Archiv für den Monat: Juni 2016

Das ist ein äußerst merkwürdiges Gefühl, wenn man sich frühmorgens das Gesicht abreibt und sich dabei vorstellt: nun hast du deine Gedanken mit gewaschen und abgetrocknet.

Christian Morgenstern

Kohärenz

Im Modell der Salutogenese von Aaron Antonovsky ist die Frage, was einen Menschen gesund erhält, von zentraler Bedeutung. Ein Schutzfaktor vor zu großem Stress ist für Antonovsky die Grundhaltung des Menschen gegenüber der Welt und dem eigenen Leben. Diese Haltung nennt er den Kohärenzsinn mit den drei Einstellungen des Menschen,

  • dass die Ereignisse des eigenen Lebens erklärbar sind
  • dass Ressourcen zur Verfügung stehen, um mit schwierigen Lebenssituationen und
    -ereignissen umgehen zu können
  • dass die Bewältigung der Anforderungen, die das Leben stellt, es wert sind, Energie in sie zu investieren

Je stärker der Kohärenzsinn eines Menschen ist, um so wahrscheinlicher wird er alltäglichen Anforderungen und Belastungen gewachsen sein und angemessene Bewältigungsstrategien entwickeln und einsetzen. Als Schutzfaktor übernimmt er damit eine wichtige Funktion zur Gesunderhaltung, denn Menschen mit einem ausgeprägten Kohärenzsinn zeigen weniger riskante Verhaltensweisen und reduzieren proaktiv potenzielle Stressoren. Auch das Vertrauen, rechtzeitig die Unterstützung anderer Menschen in Anspruch zu nehmen, gehört zu diesen ‚Anti-Stress-Programmen‘ und wir können heute ergänzen, dass auch die für eine selbstgesteuerte Krisenprävention eingesetzte Zeit diesen Schutzfaktor auszeichnet und seinerseits kräftigt.

Autotelische Persönlichkeiten

Sind Sie heute im Flow? Dann passt der Grad der Herausforderungen, vor die Sie gestellt sind mit dem Grad Ihrer psychischen und physischen Leistungsfähigkeit überein. Flow-Fähigkeit ist nicht jedem Menschen gegeben, glaubt man dem Begriffserfinder Mihaly Csikszentmihalyi. Wer es jedoch schafft, nach Belastung wieder zügig in den Flow zurückzukehren, gilt im Sinne des kroatischen Glücksforschers als autotelische Persönlichkeit. Diese Menschen können

  • schwierige Situationen in zu bewältigende Herausforderungen umwandeln
  • eigene Möglichkeiten erkennen und sich erreichbare Ziele setzen
  • Handlungsalternativen realisieren
  • die eigenen Kompetenzen stetig verbessern und
  • die Konzentration auf einen beschränkten Umweltabschnitt lenken und ihre Selbstaufmerksamkeit reduzieren

Autotelisten verfügen über ein starkes Vertrauen in sich selbst, sie lassen sich nicht von äußeren Faktoren über Gebühr beirren und verwandeln Kritisches in Ansporn und Risikohaftes in Mut.

Der US-Wissenschafter und Flow-Experte Kevin Rathunde sieht die Entwicklung einer autotelischen Persönlichkeit eng verbunden mit dem von Kindern beobachteten Verhalten ihrer Eltern. Lernen Kinder, dass ihre Eltern in der Lage sind, in kritischen Situationen das Gefühl der Kontrolle wiederzuerlangen, so hat dies einen positiven Effekt auf die Flow-Entwicklung des Kindes.

Ralph Schlieper-Damrich

26. Juni 2016

‚Leben‘ ist rückwärts gelesen ‚Nebel‘.
Vielleicht ist das der Grund,
warum wir manchmal nicht durchblicken.

Das Erleben einer Unternehmenskrise – VI

Fortsetzung von Teil V

Dass Charaktereigenschaften von Führungskräften ihren Beitrag zu Unternehmenskrisen oder zur Behinderung rechtzeitiger Gegenmaßnahmen bei drohenden Eskalationen leisten können, ist insbesondere dann ein interessantes Phänomen, wenn sich im individuellen Verhalten eine unpassende Bewertung der Gefährdungslage spiegelt. Risikofreudigkeit gilt im Managementalltag als günstig, wenn Marktchancen ergriffen werden sollen. Werden Faktoren jedoch auch in stürmischer Fahrt rein subjektiv eingeschätzt und eine systematische Analyse und Prozessorientierung ausgespart, dann steht dies einer rechtzeitigen Krisenintervention im Wege. Beobachtet wird dies zum Beispiel bei euphorischen Unternehmensgründungen, die ins Straucheln geraten aber auch bei Marktveränderungen, auf die in etablierten Unternehmen unpassend mit dem ‚Prinzip Hoffnung‘ geantwortet wird.

Verfälschungen von Fakten, mentales Sich-selbst-die-Lage-Schönreden, Aufschieberitis, Angst vor dem Überbringen schlechter Nachrichten, selektive Wahrnehmung, Schnellschüsse – all das sind Verhaltensprobleme von Führungskräften, die allzu lange auf falsche Pferde setzen, die Vergangenheit linear fortschreiben, die mit Komplexität nicht umzugehen gelernt haben… Andererseits kann auch Negativismus oder das skeptische Infragestellen nachweislich positiver Signale im Veränderungsprozess den Schwung aus einem Turnaround nehmen.

Solche Krisenmanager braucht jedes Unternehmen, Persönlichkeiten …

  • die Zahlen, Daten und Fakten prüfen, um Verantwortung für das Gegenwärtige übernehmen zu können
  • die die höchstmögliche Zukunft denken können, um Verantwortung für das Morgige übernehmen zu können
  • die Entscheidungsalternativen verfügbar haben
  • die fähig sind, die Bandbreite möglicher Folgen von Entscheidungen zu bedenken
  • die gesamtstrategisch ihre Einzelentscheidungen einbetten und begründen
  • die eine Haltung zum Fehler einnehmen, die Demotivation im Umfeld vermeiden hilft
  • die Meinungsbildung hierarchieübergreifend gestalten und profund vernetzt sind
  • die ein breites Spektrum an strategischen Managementmodellen operativ einsetzen können
  • die Vertrauen in Menschen und ihre Expertise einsetzen
  • die ihre finalen Entscheidungen unabhängig treffen
  • die ihre getroffenen Entscheidungen verständlich kommunizieren …

Die Psychohygiene des Krisentherapeuten und Krisencoachs

Damit die Verarbeitung der Lebensthemen von Klienten und Patienten einen psychisch guten Verlauf nimmt, sollten Coachs und Therapeuten diese Reflexionen und Regulierungen einsetzen.

  • Wie belastbar ich zur Zeit, wie viele Krisen verkrafte ich? Wie nahe bin ich an einer Selbstüberforderung?
  • Wie und womit schalte ich ab? Nutze ich Stimmungsaufheller?
  • Welche Arbeitsbedingungen bedürfen einer Korrektur? (Belastungen, Terminfolgen, Wechsel von Tätigkeiten, Regulierung der Nähe-Distanz)
  • Mit welchen Arten von Krisen kann ich gut und weniger gut umgehen? Mit welchen Persönlichkeitsmerkmalen von Betroffenen kann ich besser, mit welchen weniger gut andocken?
  • Nutze ich Supervision? Permanent oder fallweise? Wie sind die Erfahrungen?
  • Nehme ich Themen der Patienten oder Klienten mit in Urlaub? Nehme ich Krisenliteratur mit?Dosiere ich angemessen? Spreche ich über die Krisenthemen mit Dritten?
  • Erhält mein Körper was er braucht? Ist mein Schlaf gut? Wechsel ich in der Freizeit die Themen? Achte ich darauf, dass Freunde mich nicht auf den Beruf reduzieren?
  • Arbeite ich in ästhetischer Umgebung, habe ich einen erfreuend gestalteten Arbeitsplatz?
  • Wie bewältige ich eigene Krisen?
  • Empfinde ich mich als resilient? Achte ich auf die eigene Krisenprävention im Kontext der möglichen Belastungen in der kommenden Lebensphase?

Auf der Ebene des Problems gibt es keine Lösung.
Auf der Ebene der Lösung gibt es kein Problem.
Was brauchen Sie, um die Ebenen zu wechseln?

Das Erleben einer Unternehmenskrise – V

Fortsetzung von Teil IV

Naturkatastrophen, Veränderungen der Vertriebskanäle oder Abnehmerstrukturen durch politische Einflussnahmen, der unerwartete Tod des Firmengründers, eines Patentinhabers oder Hauptkunden – dies und noch viel mehr können in der Biografie eines Unternehmens einen Bruch herbeiführen. Einen weit größeren Anteil an Unternehmenskrisen jedoch nehmen Fehlentscheidungen von Managern ein, nicht selten mit dem besonderen Beigeschmack, dass diese aus der Kompetenzperspektive von Mitarbeitern vorausgesehen werden. Diese erkennen anhand ihrer Steuerungsinstrumente, Budgets oder Kundendaten, dass das Unternehmen einen gefährlichen Kurs fährt – trifft diese Kompetenz jedoch auf eine Kultur des Weghörens, der Infragestellung des Mitarbeiterwissens durch die Führungskräfte oder auch des Machthungers von Managern, dann verpasst die Organisation die Möglichkeit, des rechtzeitigen Gegenlenkens. Aus Gesprächen mit Interim Managern im Turnaround-Management wissen wir, dass viele Führungskräfte der Krise mit Abwehrstrategien nach dem ‚Prinzip irrationaler Hoffnung‘ begegnen. Oft ist Grund eine erwartete Schmach und die Scham, sich im privaten wie beruflichen Umfeld für den Schlitterkurs der Firma rechtfertigen zu müssen.

Der Führungsstil, enger gefasst die psychischen Persönlichkeitsmerkmale der für die Existenzsicherung der Organisation verantwortlichen Führungskräfte, werden aus diesem Licht betrachtet zu einem Engpassfaktor für das Krisenmanagement. Verhalten, dem eine ausgeprägte Egozentrik oder Zwanghaftigkeit oder Depressionsneigung oder Hyperaktivität zugrunde liegt, muss unter dem Einfluss von Handlungs- und Entscheidungsdruck besonderes Augenmerk [aber von wem?] geschenkt werden. Was sich im ‚Normalfall‘ für das Unternehmen durchaus günstig erweist und sich in Charme, Überzeugungsstärke, Furchtlosigkeit oder Initiative zeigt, kann umschwenken in Empathie-, Distanz- oder auch Gewissenlosigkeit.

Auch ohne eine Krisensituation ist jenes Managementverhalten für ein Unternehmen riskant, das sich auf die Mehrung des eigenen Gewinns konzentriert. Wird dies flankiert durch die Suche nach Schuldigen im personellen Umfeld oder ‚im Markt‘, dann stellt sich an sich die grundsätzliche Frage, ob am Verbleib dieser ‚Führungsperson‘ ein Unternehmen auf Dauer ein Interesse haben kann. Ähnlich bedenklich ist, in den eigenen Reihen Führungskräfte zu wissen, die sich mit einer Art Kompetenz- oder Vernetzungsillusion in Erscheinung bringen. Ein solches Managementverhalten ist in Krisen dann besonders fatal, weil eine solche Situation mit dem Selbstbild der Personen nicht übereinkommt und die Reaktion meist darin besteht, als Erster von Bord des angeschlagenen Schiffes zu gehen.

Wie nun auch immer die für eine ‚hausgemachte‘ Krisensituation dysfunktionalen Persönlichkeitsmerkmale ausschauen sollten, eins ist klar: Das grundsätzliche Verhalten der für die Existenzsicherung des Unternehmens verantwortlichen Personen war offenkundig unpassend – wäre es passend gewesen, hätte das Unternehmen keine Krise erfahren. Dies kann man beklagen, in einer Krise jedoch nicht ändern, also kann die Bewältigung nur durch Personen initiiert werden, die außerhalb des betroffenen Management-Kreises zu suchen und zu finden sind.

Ist die Krise überstanden, so kann die Analyse der die Krise auslösenden Verhaltensweisen ein erster wichtiger präventiver Schritt für das Verhindern weiterer kritischer Situationen darstellen. Wie war das Verhalten in der Phase des Crashs, welches Verhalten wurde von wem in der Phase des Turnaround gezeigt, welches Verhalten war maßgeblich für ein Gelingen der Konsolidierung, welches Verhalten zu zeigen wäre in der Nachkrisenzeit völlig ungeeignet? Neben der Reflexion dieser ‚lessons learned‘ ist ein mindest ebenso wichtiges Element das Angebot eines umfassenden verhaltensorientierten Coachings, um die kontinuierliche und substanzielle Entwicklung eines in seiner Wirkung förderlichen Verhaltens in Gang zu bringen.

Niemand ist zu gut für diese Welt.

Christian Morgenstern