Archiv für den Monat: Oktober 2017

Das ‚Doch‘ als Trotzmacht des Geistes

Bei der ‚Trotzmacht des Geistes‘ geht es um das ‚DOCH!‘

Mit einem ‚doch‘ sucht der Mensch nach Sinn.
Mit einem ‚doch‘ überwindet sich ein Mensch.
Mit einem ‚doch‘ positioniert er sich.

‚Doch‘ – gegen ein brüchiges, von Sinnzweifeln überschattetes Dasein.
Für ein gelingendes, orientiertes und trotz aller möglichen Hindernisse gestärktes Leben.

Ist der Quotient aus Erwartetem und Erreichtem für einen Menschen dauerhaft negativ, dann empfindet er seine Welt so, als würde sie ihm aus der Hand gleiten, wegschmelzen – wie ein Eis in der Sonne. Blickt der Mensch dann in die Zukunft, erscheint sie ihm mehr denn je als unkontrollierbar, als fragil, als sinnleer.

In der Tat: Die Komplexität nimmt zu, die Länge des Lebens nimmt gesamtgesellschaftlich zu, die Risiken nehmen zu, die Rezepte zur Lebensgestaltung auch. Wo bleibt die persönliche Ortung und Ordnung, wo das Gefühl der Genug-Tuung? Was ist bleibend, was hat für mich Substanz?

Wenn etwas gut durchdacht und gut gemacht ist, dann lassen sich Menschen auch auf neue Wege, neue Bilder, neue Geschichten ein. Eine lebensnahe und anwendungsbereite ‚Liebe zur Weisheit‘ [kurz: Philosophie] ist ein solches ‚Dreh-Buch‘. In ihm werden graue Kapitel im Leben nicht rosa gefärbt oder ‚schöngeredet‘. Philosophische Beratung gibt dem Menschen, der nicht bereit ist sich ‚abzugeben‘, neue Antworten, damit für ihn ‚Ver-Antworten‘ in freier Weise möglich bleibt. Für mich ist jeder Mensch daher ein geistiges Wesen, das mit seiner ‚Trotzmacht‘ etwas Sinnvolles bewirken kann. Viktor Frankl drückte dies einmal so aus: „Ich muss mir von mir selbst doch nicht alles gefallen lassen.“ Denn es gibt keinen Augenblick im Leben, in dem ein Mensch nicht einen neuen Weg einschlagen kann.

Da muss es ‚doch‘ noch etwas geben!

Wenn Sie diese Neugier auf Ihre persönliche Trotzmacht nicht verloren haben, steht Ihnen meine Türe von Herzen offen. Reflexionen für mutige Suchende – Erschöpfte – Re-Signierende – Herausgeforderte – Zweifelnde aus Wirtschaft, Politik, Lehre und Lebenshilfe.

Als Einzelberatung, Paargespräch oder Colloquium Privatissime. Aber immer als Folge eines persönlichen Kennenlerngesprächs, das ich Ihnen gerne kostenfrei in Augsburg anbiete.

Ich freue mich auf Sie.
Ralph Schlieper-Damrich

Werte und die Entwicklungstheorie von Jean Piaget

Auch wenn man sich darauf verständigt, dass es sowohl gesellschaftlich und elterlich anerzogene, als auch individuelle Werte gibt, bleibt doch die Frage nach dem Ursprung der Werte. Nach Jean Piaget durchschreitet der Mensch verschiedene Stufen der moralischen Entwicklung. Für ihn ist die moralische Entwicklung eng verbunden mit der menschlichen kognitiven Leistungsfähigkeit. Die kognitive Entwicklung des Menschen ist ein kontinuierlicher Versuch, die Welt zu verstehen, sie für sich zu ordnen, aus ihr Sinn zu generieren, um handeln und sich in ihr bewegen zu können.

Piagets Entwicklungstheorie zeichnet einen Menschen, der durch kognitive Prozesse lernt zu selektieren, wahrzunehmen, zu überlegen, einzusehen, zu planen, zu erwarten oder zu antizipieren. Kognitives Lernen bedeutet für ihn nicht passive Reizaufnahme, sondern aktive Anpassung (Adaption).

Aus anfangs einfachen Schemata, wie z.B. das Greifschema, bilden sich im Laufe der Entwicklung Systeme von Schemata bzw. kognitive Strukturen, die es dem Menschen ermöglichen, eine einheitliche Sinnes- und Handlungswelt zu konstruieren. Versucht ein kleines Kind mit der Hand nach einer Rassel zu greifen, so wird diese seiner Vorstellung vom Greifen hinzugefügt. Diese „Einverleibung“ eines Elementes an die jeweils eigene Struktur (hier das Greifschema des Kindes) nennt Piaget ‚Assimilation‘.

Auch Strukturen verändern sich, wenn sie nicht mehr den Erfordernissen der Umwelt entsprechen können (Akkommodation). Das Kind, das nach Wasser greift wird erfolglos bleiben, solange es sein Schema nicht an die Besonderheiten der Umwelt anpasst und aus dem Greifen ein Schöpfen wird.

Am Anfang der kognitiven Weiterentwicklung eines Menschen steht das Erleben eines Ungleichgewichtes, wie beispielsweise eine Wahrnehmung einer Umwelt, die dem bisherigen Wahrnehmungsmuster widerspricht. Um das Gleichgewicht wiederzufinden, müssen die bestehenden Strukturen aufgelöst und neue Elemente erkannt werden.

Weiterentwicklung ist nach der Auffassung Piagets nur dann möglich, wenn Assimilation und Akkommodation in einer gegenseitigen Wechselwirkung stehen, sie also komplementär sind. Die kognitiven Strukturen eines Menschen müssen, um in der Umwelt überhaupt Neues wahrzunehmen, genügend an diese angepasst sein. In der frühkindlichen Entwicklung wird diese Anpassung noch von außen, durch das widersprüchliche Element „aufgezwängt“, in der späteren Entwicklung sucht der Mensch aktiv eine Erweiterung seiner Fähigkeiten, er entwickelt regelrecht einen Forscherdrang nach neuen Aufgaben. Indem er sich an seine Umwelt anpasst, organisiert er sich selbst (Akkommodation) und schafft so erst die notwendige Fähigkeit, umgekehrt die Umwelt zu strukturieren (Assimilation).

Mit der Auflösung bestehender kognitiver Strukturen können neue Elemente erkannt werden. So entstehen neue Wertigkeiten und Relationen. Alte Elemente werden transformiert, neu organisiert oder gelöscht. Die neu erlangte Struktur wird auf andere Lebensbereiche übertragen und dadurch weiter erprobt und gefestigt. So können auch Probleme, die denen aus anderen Lebensbereichen nicht unmittelbar ähnlich sind, dennoch bewältigt werden (Generalisierung). Das Motiv für kognitive Entwicklung sind allerdings nicht äußere Reize, sondern innere Antriebe (Neugier, Interessen, Werthaltungen, Willenserlebnisse, Erfolgserlebnisse).

Das Konzept der kognitiven Entwicklung setzt voraus, dass der Mensch in Interaktion mit seiner Umwelt tritt. Nur so können Ungleichgewichte oder Widersprüchlichkeiten erkannt werden. Dieser Interaktionismus mit der Umwelt ist nach Piaget auch für die Entwicklung von Moral- und Wertvorstellungen notwendig. Erst in der Auseinandersetzung mit seiner Umwelt kann der Mensch seine Wertestrukturen aufbauen, verändern und festigen. Um sich mit der Umwelt auseinander zu setzen, muss der Mensch die Fähigkeit des logischen Denkens beherrschen: Erkennt der Mensch, „dass er nicht nur einen Bruder hat, sondern er gleichzeitig auch der Bruder seines Bruders ist, ist es ihm möglich, aus seiner Perspektive hinauszugehen und die eines anderen Menschen einzunehmen“. So entsteht ein Verständnis reziproker Beziehungen und gegenseitigen Handelns. Der Satz „handele nur so, wie du von anderen behandelt werden möchtest“ gewinnt erst mit der Erschließung dieser Logik seine wahre Bedeutung.

Piaget beschreibt nun drei wesentliche Stufen der moralischen Entwicklung. Auf der ersten Stufe, dem einfachen moralischen Realismus gibt es einen schlichten Zusammenhang zwischen Aktion und Sanktion im Sinne von „du darfst nicht, weil du bestraft wirst; würdest du nicht bestraft, dürftest du“. Die zweite Stufe, die heteronome Moral, fokussiert auf die Übernahme festgesetzter Haltungen im Sinne von „du darfst nicht, weil es eine Sünde ist und es daher verboten ist“. Auf der dritten Stufe, der autonomen Moral, wird das Verhaltens auf Grund eigener sozialer Verantwortung beurteilt, im Sinne von „du darfst nicht, denn wenn das alle täten, würde die Gesellschaft nicht funktionieren“.

Verkürzt man das Menschenbild Piagets, dann wird der Mensch zu einem sich anpassenden Wesen, dessen Entwicklungsprozess abhängt von seinen intellektuellen Fähigkeiten. Damit reduziert Piaget das Geistige des Menschen auf den Gehirnverstand. Als Impulsgeber für Entwicklung fungiert anfänglich die Erziehung, später die Umwelt. Sinn wird in diesem Verständnis ‚gemacht‘ – der aufmerksame Leser der Krisenpraxis wird erkannt haben, dass wir diesem reduktionistischem Konzept nicht zustimmen. ‚Aktive Anpassung‘, die Piaget postuliert, bedingt, dass es etwas im Menschen gibt, das zuvor bereits gegeben ist. Für Viktor Frankl ist dies der ‚Wille zum Sinn‘. Er ist das Ursprüngliche und bereits da, bevor alle Anpassung beginnt.

Geht der Sinn, geht auch die Motivation

Jegliche Handlungen in Form von Entscheidungen, Herstellungen, Kommunikationen erfolgen in Unternehmen durch dafür verantwortliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Soll es zu gemeinsamen Handlungen kommen, dann sind verbindende Ideen, gleichgerichtete Sprache und ein geteiltes und getragenes Werteverständnis erforderlich.

Den Grundbedürfnissen nach Sicherheit, Zuwendung oder Zugehörigkeit, die die Identifikation der Menschen mit ihrer Organisation einst förderten, werden neue Lebenswelten entgegengestellt, die unpersönlicher, hektischer und sachlicher sind – Welten, die an die Eigenverantwortlichkeit, Dringlichkeit und Professionalität appellieren. Menschen, die diese neue Welt mit anderen Lebensumfeldern balancieren können, finden durchaus Gefallen in dieser Lebensweise. Anderen wiederum entsteht durch den Wegfall der ihnen wesentlichen Werteheimat eine Leere, die sich nicht durch Zukunftsszenarien ausgleichen lässt. Für diese Menschen gibt es keinen „value compensation benefit“. Die Folge sind Fluchtverhaltensweisen, wie zum Beispiel innere Kündigungen und Passivitäten, Konsum und andere Räusche, Aggressionen nach innen und außen, Ideologisierungen oder Systemschädigungen aller Art.

Geht der Sinn, geht auch die Motivation. Die Forderung nach Selbstmotivation läuft in der Sinnleere eben in die Leere. Was hilft es – die Führungskräfte sind in einer neuen Pflicht. Wollen sie nicht nur nicht demotivieren, sondern einen aktiveren Beitrag zur Führungskulturentwicklung leisten, dann steht ihnen eine neue Qualität der Kommunikation ins Haus – das Sinnvereinbarungsgespräch.

Es ist eine ungewöhnliche Situation: Die gewaltigen Anstrengungen, um sich für den nächsten Lebenszyklus der Wirtschaft aufzustellen, verpuffen, ohne dass durch sie neue Sinnangebote entstehen würden. Global – digital – virtual – die Modernisierung wird zum Motor mancher Sinnfindungskrise. Der kleine Teil des Menschen, auf den es nur noch wirklich anzukommen scheint – das Wissens-Hirn – arbeitet immer feiner, fokussierter, kernkompetenter. Das ‚Ich‘ gewinnt, und das, was der Mensch will, steht im Vordergrund. Das ‚Selbst‘ verliert, und das, was der Mensch braucht, verschwindet in der Flucht. Nur wohin? In eine Kirche, eine Familie, eine Gemeinschaft, die ihrerseits allzu oft ebenso um das Werteüberleben kämpfen?

In einer einfachen, aber institutionalisierten Weise kann ein Beitrag geleistet werden, damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wieder spüren lernen, dass es ein hohes Gut noch gibt – die Glaubwürdigkeit. Dieser Wert reduziert Komplexität, er führt zu einer konstruktiven Bindung, er lässt beides zu: „Wachstum und Zusammen-Wachstum“, „Ertrag und Erträglichkeit“, „Arbeit und Sinn“. Aber Vorsicht – Glaubwürdigkeit bedingt Aufrichtigkeit zu sich selbst, die Kenntnis über eigene Werte, eigenes Vermögen und Nichtvermögen, eigenes Wissen und Nichtwissen. Ein „Projekt Glaubwürdigkeit“ wird scheitern, eine „Glaubwürdigkeitsoffensive“ ebenso.

Wenn in Unternehmen vom Sinn gesprochen wird, dann meist im Kontext von Zweck, Nutzen, Entscheidung und Erfolg. Im Alltagsleben mag dies genügen, schon im Althochdeutschen verstand man unter Sinn soviel wie „streben, begehren“. Ursprünglich aber bedeutete Sinn „gehen, reisen, fahren“. Diese Bedeutung hat sich aus dem indogermanischen Begriff „sent“ herausentwickelt – und mit „sent“ wollte man früher sagen „eine Richtung nehmen“ oder „eine Fährte suchen“.

Eine Richtung einzunehmen ist um so wichtiger, wenn die Strukturen, die früher Halt gaben, aufgelöst werden oder es bereits sind. Die Vielzahl von Möglichkeiten, die das Leben bietet, bilden zwar überaus abwechslungsreiche, meist auch hochgradig spezialisierte Bereiche heraus – der Zusammenhang dieser Bereiche ist allerdings nur noch schwer fassbar und lässt sich kaum noch zu einem Ganzen zusammensetzen.

Die Soziologen Döring und Kaufmann dazu: „Die strukturelle Differenzierung der Gesellschaft führt also gleichzeitig zu einer Differenzierung der Sinnsphären und damit für das Individuum zu heterogenen Sinnangeboten, welche sich kaum noch zu einem „Sinn des Ganzen“ integrieren lassen.“ Viktor Frankl dazu: „Im Gegensatz zum Tier sagen dem Menschen keine Instinkte, was er muss, und im Gegensatz zum Menschen von gestern sagen dem Menschen von heute keine Traditionen mehr, was er soll. Nun, weder wissend, was er soll, scheint er oft nicht mehr recht zu wissen, was er im Grunde will.“

In der weit verbreiteten Motivationstheorie von Maslow ist ‚Transzendenz zum Sinnvollen‘ an oberster Stelle der Motivationshierarchie zu finden. Das Fundament seiner Bedürfnispyramide bildet die Befriedigung niederer Bedürfnisse (Nahrung, Sicherheit …). Sind diese gesichert, so kann die Befriedigung höherer Bedürfnisse folgen. Folgt man diesem Konzept, so könnte man davon ausgehen, dass der Mensch erst dann den Anspruch auf einen Sinn des Lebens anmeldet, wenn es ihm gut geht. Dem widersprechen jedoch zahlreiche Beobachtungen und Erfahrungen aus der Therapie, wo der Sinn gerade dann wesentlich wird, wenn die Menschen sich in einer Krise befinden.

Die Sinntheorie von Viktor Frankl setzt daher den „Willen zum Sinn“ als Grundlage des menschlichen (beruflichen) Lebens voraus. Sinn ist der Antrieb des Menschen, es ist der Sinn, der den Menschen handeln lässt und ihn vorantreibt (… und nicht Lust oder Macht, wie dies Freud und Adler meinten). Nach Frankl taucht der Wille zur Lust und Macht immer erst dann auf, wenn der Wille zum Sinn frustriert ist.

Sinn in diesem Zusammenhang bedeutet nicht Zweck, sondern er ist immer auf ein Objekt, auf ein Ergebnis gerichtet. Sinn ist immer mit einem Subjekt verbunden und richtet sich nach dem Motiv eines bestimmten Handelns oder eines Erlebens. Sinn fragt also konkret nach der Bedeutung, die eine bestimmte Situation für den Mensch hat. Der Zweck von Handlungen eines Unternehmens ist es, dass es Geld verdient. Welche Bedeutung das verdiente Geld jedoch hat, wird nicht durch Zweck geklärt. Diese Bedeutung, der Sinn, ergibt sich erst daraus, wofür das Geld eingesetzt wird.

Sinn ist also nicht auf andere Bedürfnisse zurückzuführen und lässt sich auch nicht von ihnen herleiten. Da Sinn aber auch nicht direkt sichtbar ist, würden die meisten Menschen wohl widersprechen, wenn man ihnen sagte, dass sie nach Sinn suchen. Vielmehr würden sie eine Menge von Bedürfnissen und Motiven nennen, die offensichtlich und naheliegend sind. Dass diese Menschen trotzdem nach Sinn suchen, erklärt Frankl so: „Selbstverständlich wünscht sich jemand, der krank ist, zunächst einmal, gesund zu werden, und jemand, der arm ist, zunächst einmal, zu Geld zu kommen. Aber ebenso gewiss tun es beide ja nur, um dann ein Leben in ihrem Sinne zu führen – den Sinn ihres Lebens erfüllen zu können.“ Sinn ist folglich der „Energiespender“, der „Wunsch des Menschen, die Zerrissenheit des Lebens zu überwinden – denn da, wo Beziehung, Einheit hergestellt ist, wird Sinn erfahren“. Wer den Sinn nicht findet, so Frankl, läuft Gefahr in ein existentielles Vakuum zu stürzen, ein Nichts, in dem den Menschen nichts mehr vorantreibt.

Einen Sinn zu finden ist letztendlich die Aufgabe, die das Leben an den Menschen stellt. Sinn ist aber in jeder Situation vorhanden. So ist es nicht einzig die Frage nach dem Sinn des Lebens, die der Mensch sich stellen muss, sondern auch, welcher Sinn sich in der gerade gelebten Situation verbirgt. Die Erkenntnis des Sinns zu fördern, den Sinn des Einzelnen und des Unternehmens  zu thematisieren, ist möglich und aus unserer Sicht die zentrale Führungsaufgabe.

Sinn ist der konkrete Sinn einer konkreten Situation und dieser Sinn ist an eine konkrete Person adressiert. Das ist ein Vorteil – Sinn ist nicht nebulös, erst durch viele Instrumente und Analysen herauszuarbeiten oder kostenintensiv zu recherchieren. Sinn ist da, hier und jetzt, ansprechbar und aussprechbar. Ein wert- und sinnvolles Gespräch über den Sinn kann jederzeit geführt werden. Auch in Unternehmen.

Welchen Sinn eine bestimmten Situation bietet, ist für jeden Menschen unterschiedlich, so wie auch jede Situation einen anderen Sinn für den selben Menschen bietet. Nach Frankl ist Sinn objektiv in der Hinsicht, dass in jeder Situation eine Möglichkeit zum Sinn liegt und demnach von jedem auch gefunden werden kann. Sinn ist auch objektiv in dem Maße, dass eine „Welt des Sinnes und der Werte“ per se existiert, die objektive Geltung hat, also von der Bedeutung für das Individuum unabhängig ist. Sinn kann nicht gegeben, sondern muss gefunden werden … Sinn muss gefunden, kann aber nicht erzeugt werden. Sinn kann nicht von anderen vorgesetzt werden. Ein „Einreden“ oder „Überreden“ zum Sinn ist nicht möglich. Sinn ist keine Erfindung, sondern vielmehr eine „Entdeckung des schon immer Vorhandenen“. Sinn kann auch nicht durch das Streben nach Selbstverwirklichung gefunden werden. Selbstverwirklichung ist eine „Nebenwirkung“ dessen, was Frankl die Selbst-Transzendenz der menschlichen Existenz nennt.

Unter Selbst-Transzendenz versteht er, dass das „Menschsein über sich selbst auf etwas verweist, das nicht wieder es selbst ist …“ Dieses ist der Sinn, den es zu erfüllen gilt. Im Erfüllen von Sinn kann sich der Mensch dann auch selbst verwirklichen. Glück kann ebenso wenig wie Sinn erzeugt werden, da das Glück immer wieder es selbst ist. Was den Menschen glücklich macht, ist vielmehr der bestimmte Grund, weswegen er glücklich sein kann.

Nach Frankl bedeutet dies die „Entdeckung einer Möglichkeit vor dem Hintergrund der Wirklichkeit.“ Die Möglichkeit zum Sinn stellt sich in Form von Werten dar, die der Mensch wählt und nach denen er sich in dieser bestimmten Situation richtet. Die Verwirklichung dieser Werte ist Sinnfindung. Ob das, was der Mensch verwirklicht hat, auch sinnvoll ist, kann nur er selbst sagen. Eine Erfahrung, ein Erlebnis hat nur dann Sinn bzw. ist nur dann sinn-voll, „wenn die Gesamtheit dieses Erlebnisses dem Menschen persönlich etwas bedeutet“. Bedeutung spürt der Mensch, nach Frankl, in seinem Gewissen. Das Gewissen ist das ‚Sinn-Organ‘, das den Menschen auf der Suche nach dem Sinn leitet: „Es ließe sich definieren als die Fähigkeit, den einmaligen und einzigartigen Sinn, der in jeder Situation verborgen ist, aufzuspüren.“

Welchen Sinn der Mensch in einer konkreten Situation erfüllt, setzt sich zusammen aus einem „äußeren Anteil“, dem Sinnangebot dieser konkreten Situation, und einem inneren Anteil, der Identität des Menschen. „Sinn sagt immer: Widerspiegelung der Persönlichkeit“. Gleichzeitig sagt Frankl aber auch: „Was ich bin werde ich durch meine Entscheidungen“. Welche Identität ein Mensch für sich bildet, ist demnach abhängig von den Sinn- und Werteinhalten, die er wählt. Was zunächst paradox klingt, wird nachvollziehbar, wenn „der Mensch“ und „die Umwelt, in der der Mensch lebt“ nicht als zwei voneinander abgeschlossene Systeme angenommen werden, sondern als ein einziges, sich gegenseitig beeinflussendes System betrachtet wird.

Die Therapie ohne Bett

Ohne diese drei großen Wiener ist die Psychologie nicht zu denken. ohne sie wäre Psychotherapie ein Fremdwort. Sigmund Freud (1856-1939) riet Menschen zu Befreiung durch Lust, Alfred Adler (1870-1937) zur Macht gegen das Empfinden der Minderwertigkeit und Viktor Frankl (1905-1997), Universitätsprofessor und Vorstand der Neurologischen Abteilung an der Wiener Poliklinik, zur Ausrichtung auf den Sinn im Leben.

An Dutzenden von Hochschulen hielt Frankl Vorträge. Er war Gastprofessor in Harvard und Dallas, Bergsteiger und Komponist eines Tangos. Seine Sinntheorie und Sinntherapie ist weltbekannt.

Seine 16 Bücher — in zwölf Sprachen einschließlich des Chinesischen übersetzt — haben Millionen-Auflage. Frankls Werk „Der Mensch auf der Suche nach Sinn“ wurde allein in den USA ein halbe Million mal verkauft und viermal zum „Buch des Jahres“ gewählt. Der Psychologie-Papst aus Harvard, Gordon Allport, der dem Buch ein Vorwort schrieb, nannte es eine „neue Brücke zwischen Amerika und Wien“. Vermutlich sind Frankls Bücher und die seiner ‚Schüler‘ die Publikationen über Psychologie, die am häufigsten auch den Weg in Bücherregale von Menschen gefunden haben, die sich an sich wenig für Psychotherapie interessieren. Frankls Menschenbild, dass der Mensch nach Sinn strebt und das Geistige des Menschen per se gesund ist, berührt den Menschen auch dann, wenn er unter keiner psychischen Erkrankung leidet.

Während Freuds Psychoanalyse um das Lustprinzip und Adlers Individualpsychologie um das Streben nach Macht zentriert war, rückt Frankls „Logotherapie“ — in Fachkreisen „dritte Wiener Schule“ genannt — den heute frustrierten „Willen zum Sinn“ in den Mittelpunkt. Laut Frankl ist das Freudsche Zeitalter der sexuellen Frustration vorbei: „Heute sind wir existentiell frustriert.“

Die existentielle Frustration wirkt sich auch auf politische und gesellschaftliche Verhältnisse aus. Entweder will der Mensch, so Frankl, „nur das, was die anderen tun: das ist dann der Konformismus der westlichen Welt; oder er tut nur das, was die anderen wollen, und das ist der Totalitarismus der östlichen Welt“.

Einen bedeutenden Grund für das „existentielle Vakuum“ sieht Frankl in der Langeweile, für die gerade Überflußgesellschaften wie wir sie in den Erste-Welt-Nationen vorfinden anfällig sind.

Sinntherapeutisches Arbeiten bedeutet nun nicht, dem Klienten oder Patienten einen Sinn zu geben. Vielmehr gilt es, den „Willen zum Sinn“ zu wecken und dafür zu sensibilisieren, „dass das Leben einen Sinn hat, gleich unter welchen Bedingungen“.

Die Funktion des Therapeuten ist daher eine rein katalytische, die Kräfte zur Sinnfindung mobilisiert. Oft ist gerade diese Mobilisierung der Grund für eine recht schnelle Gesundung der Person. Methodisch mag dies daran liegen, dass anders als in langen tiefenpsychologischen oder verhaltenstherapeutischen Prozessen weniger die Aufklärung der psychischen Ursachen von Krankheiten im Vordergrund steht, sondern auf eine aktive,verantwortliche Auseinandersetzung der Person mit seinem Beschwerdebild gesetzt wird.
Dass dieses Vorgehen gerade dort wenig Freunde findet, wo mit Krankheit Geld verdient wird, liegt auf der Hand. Dazu ein Bonmot aus den Lebzeiten des Wiener Professors: Während er in seiner Klinik von amerikanischen Psychiaterkollegen umlagert wurde, die die Logotherapie studieren wollten, entzogen ihm die österreichischen Behörden das Ausbildungsrecht für angehende Fachärzte mit der Begründung, seine Abteilung verfüge nicht über die vorgeschriebenen 20 Betten.
Tja, in der Logotherapie muss man nicht ins Bett. Man darf sitzen. Aufrecht.
 

Sinn-Spannung

Wer sein eigenes Leben als sinnlos empfindet,
der ist nicht nur unglücklich, sondern auch kaum lebensfähig.
Albert Einstein

Der Pluralismus unserer modernen Zeit führt in seinem Rucksack eine Vielzahl von Werteverwirklichungsangeboten mit sich, die verursachen, dass ehemals stabile Wert- und Deutungssysteme wie die Familie, nationale Identitäten, Glaubensinstanzen oder – im Kontext der Profit-Organisationen – die Management-Elite in ihrer „Sinn-Erzeugungskraft“ relativiert werden.

Der Mensch wird zur Selektion verführt, zum Konsum des besten Augenblicks. Die Folge ist meist Entfremdung und Unverbindlichkeit – man spürt sie, wenn Menschen in lebhaften Opportunismus und schwächelnde Loyalitäten fallen. Dieser „stabile Pragmatismus“ ist quasi der Trend für jede Glücksindustrie, die suggeriert, dass die „Flucht in die Sucht“ (und hier meinen wir sowohl alle gängigen als auch alle befremdlichen Ausprägungen) eine geeignete Form ist, sich der Mühe der Sinnfindung zu entledigen.

Menschen auf der Suche nach Sinnerfüllung bemerken aber irgendwann, dass die Delegation an Glücks- und Heilsbringer fundamental keine Änderung bewirkt. In einem solchen Zustand erleben wir Menschen, wenn sie von ‚Sinnkrise‘ sprechen. Welche Signale beschreiben uns berufstätige Klienten, deren Wunsch nach vermisster Sinnerfüllung im Job sie zu uns führt?

Häufig wird erwähnt, dass externen Erwartungen und Appellen an eine individuelle Aktivität keine angemessene Sinnqualität gegenübersteht, dass die vorhandenen Kräfte „ohne Sinn und Verstand“ eingesetzt werden oder auch dass sich ein Gefühl von Interesselosigkeit an den Befindlichkeiten der großen und der kleinen Welt entwickelt hat. Nicht selten finden sich in den ersten Gesprächen Worte der Verwunderung, dass die höchsten Instanzen im Unternehmen nicht die Energie zur Förderung von Sinn aufbringen können. Der Verwunderung folgt meist der Gedanke, dass es möglicherweise diesen Instanzen ebenso an Sinnerleben mangeln könnte – ein Umstand, der tröstet, aber nicht wirklich hilft. Was bleibt, ist eine existenzielle Frustration.

Was meist offenkundig fehlt ist eine Art gesunder Spannung für eine sinnvolle Antwort auf die Frage, die einem das Leben stellt. Entsteht diese Sinn-Spannung nicht, leidet der Mensch unter dem Empfinden, „gestorben zu werden“ – die Berichte selbst junger Menschen, die sich in einem Umfeld der Un-Spannung (des Ungebraucht-Seins, des Unbeachtet-Seins, des Ungefordert-Seins…) erleben, zeigen uns, dass existenzielle Frustration nicht davon abhängig ist, ob ein Mensch vor diesem Empfinden bereits den Zustand der Sinn-Spannung einmal erlebt hat. Möglicherweise beeinflusst dies zwar die Energie eines Menschen, einen bereits einmal anders erlebten positiven Zustand wieder erreichen zu wollen, die situative Qualität des Erlebens von Sinnlosigkeit scheint davon jedoch unberührt.

Den Aufbau einer Sinn-Spannung zu begleiten, darf nun nicht so verstanden werden, als dass wir für unsere Klienten Sinn erzeugen oder Sinn als Beratungsprodukt geben könnten. Dies zu versuchen, würde dazu führen, dass der Klient unser Leben lebt. Im Gegenteil, wir haben uneingeschränktes Zutrauen in unsere Klienten, die Antworten auf die Fragen des Lebens selbständig zu finden.

Sinnfindung ist vom Klienten zu leisten. Ein unserer Sicht wesentlicher Einstieg in diese Arbeit ist eine genaue Reflexion der eigenen und übertragenen Werte des Menschen. Werte sind die Bandscheiben des Sinn-Rückgrats. Sie sind für uns die Variablen im Sinnfindungsprozess. Dem Kant’schen Idealismus, dass Werte Eigenschaften seien, die zur Hochschätzung würdig machen, fügen wir den Gedanken hinzu, dass im Wertekanon eines Menschen neben Fundamentalwerten eine Reihe operativer Werte verankert sind. Fundamentalwerte führen bei Nichtbeachtung im Gewissen des Menschen zu existentiellen Stör-Erlebnissen. Operative Werte führen bei Nichtbeachtung in kritischer Situation zu massiven systemischen Konflikten oder – handelt man wider Wert – zumindest zu einem „flauen Gefühl“, das auf eine reduzierte eigene Gewissenhaftigkeit zurückzuführen ist.

Wertedifferenzierte Führung

Der Mensch gilt in vielen Unternehmen als der „Erfolgsfaktor“ schlechthin. Wenn aber Veränderungen in der Arbeitswelt eine Vielzahl von Menschen derart konditionieren, dass sie sich ungebraucht, wertlos, ohne Nutzen, sinnentleert fühlen, dann wäre es grundfalsch, dieses Empfinden zu bagatellisieren. Vielmehr heißt es, den Sinngehalt dessen, was wir Arbeit nennen, im Einklang mit der gesellschaftlichen und ökonomischen Entwicklung neu zu justieren.

Natürlich ist ein Mensch nicht frei von Bedingtheiten, aber er ist immer frei, Stellung zu beziehen – innerhalb und außerhalb eines organisationalen Umfelds. Innerhalb einer Organisation kann dies gefördert werden durch eine Führung, die die Verwirklichung individueller Werte entwickeln hilft und dadurch dem einzelnen Mitarbeiter einen größeren Raum eröffnet, Sinn in seiner Arbeit zu finden.

Außerhalb einer Organisation kann dies durch eine wertedifferenzierte Selbstführung geschehen, in der der Mensch Stellung zu seinem Wertekanon bezieht und vielleicht mit einem sanften Perspektivenwechsel seine Werte in neue sinn-volle Kontexte stellt. Dass Menschen mit einer starken Arbeitswert-Prägung mit einem solchen Perspektivenwechsel ihre Schwierigkeiten haben, ist völlig natürlich und uns bekannt.

An dieser Stelle konzentrieren wir uns auf die „Wertedifferenzierte Führung“ in Organisationen und postulieren, dass zielgerichtete Steuerung, Innovation und Kreativität ohne die Leistung von Menschen im Unternehmen nicht denkbar sind und die Arbeitsleistung eines Menschen dabei in großem Maße davon abhängt, wie der Mensch zu seiner Arbeit steht, ob er in dem, was er tut, einen persönlichen Sinn finden kann. Den Sinn finden kann er dabei nur dann, wenn er seine Werte verwirklicht.

Im Kontext des „Normativen Managements“ wird die Bedeutung des Sinns schon seit langem herausgestellt: hier geht es darum, den Zielen, Entscheidungen und Maßnahmen der Unternehmensführung und damit dem Unternehmen selbst einen Sinn zu geben, der das gegenwärtige und künftige Handeln begründet. Diese Perspektive leitet unseres Erachtens in die Irre, denn der Sinn wird hier vorrangig als Mittel zum Zweck einer Legitimation von Zielen und Handlungen verstanden.

Wir folgen in systemisch sinnzentrierter Therapie und Coaching einer anderen Annahme. Der Sinn ist bereits vorhanden – es gilt, ihn zu finden. Die Suche gestaltet sich erfolgreich, wenn die Werte der Systemelemente (Führungskräfte, Mitarbeiter und die mit Produkten, Dienstleistungen, gesellschaftlichen Erwartungen usw. verknüpften Werte) sich größtmöglich decken oder sich bei schwacher Übereinstimmung (resp. eines latenten Wertekonfliktes) die Gesprächspartner in ihrer Haltung zueinander Glaubwürdigkeit und die Beachtung systemischer Gesetzmäßigkeiten bewahren.

Die Vereinbarung von Zielen wird auf diese Weise durch eine Vereinbarung des Sinns fundiert. Geschieht dies nicht, bleiben Ziele in einem unklaren Sinnraum und die Zielerreichung unterliegt einer ungezügelten Willkür. Dies merken wir in Unternehmen zum Beispiel dann, wenn Mitarbeiter vereinbarten Zielen im Laufe des Arbeitsprozesses andere Themen gegenüberstellen und diesen dann recht spontan höhere Prioritäten einräumen [sollen]. Zuweilen nennt sich das dann auch ‚Change Management‘.

„Change Management entfaltet sich zum Sinn-Killer“ – so eine Aussage eines unserer Beratungskunden. Wir sind davon überzeugt, dass Change Management ein Abbild eines recht „normalen“ Wunsches nach Entwicklung darstellt. Die Veränderungen, die ein kleines Kind bis zum Erwachsenen durchmacht, und in denen es durch Energiezufuhr in Form von Kommunikation , Wissenstransfer, Ermöglichungsräumen und der Versorgung der Grundbedürfnisse unterstützt wird, entspricht in analoger Weise dem, was wir auch bei Mitarbeitern als „Zutaten“ benötigen, um ihnen die Sinnfindung trotz dynamischen Change zu erleichtern. So, wie das Kind Fragen über „gut und böse“, über Ängste und Hoffnungen, über eigene Vorstellungen und Ansichten stellt, so fragen auch Menschen in Organisationen nach der „Richtigkeit“, „den Zukunftsaussichten, „den eigenen Möglichkeiten“, „der Gewissenhaftigkeit“ – Fragen, auf die Führungskräfte mit klarem Wertesystem und Vermittlungskompetenz ihre Antworten geben können sollten.

Das Makro-Wertesystem eines Unternehmens und das Mikro-Wertesystem seiner Repräsentanten, der Führungskräfte, sollte daher Antworten auf diese Fragen finden helfen. Die Aufgabe der Sinnförderung ist im Organisationskontext fraglos eine Aufgabe der Führung. Führungskräfte – auch dafür haben sie ihre Rolle – müssen sich als Interpreten eines übergeordneten Wertesystems verstehen, damit Mitarbeiter das, was in Unternehmen durch Veränderung entwickelt werden soll, als akzeptanzfähig und nicht lediglich als ideologische Führungsdoktrin ansehen. Unglaubhaft wird die Führungskraft hingegen, wenn sie sich einzig nach ihrem eigenen Wertesystem ausrichtet und erwartet, dass diesem von Mitarbeitern entsprochen wird – es sei denn, die Organisation begreift sich als eine von ‚Söldnern‘ zu führende Institution. Ebenso unglaubhaft ist das Gegenteil – Führungskräfte, die in Unkenntnis oder mangelnder Reflektion ihrer eigenen Werte derart in die Fremdbestimmung des Unternehmenswertesystems geraten, so dass sie sich bereits bei leichten Veränderungsprozessen opportunistisch von der einen auf die andere Seite schlagen.

Sind Entscheidungen und Handlungen von Führungskräften wahrnehmbar und nachvollziehbar im Einklang an den unternehmerischen und den eigenen Werten orientiert und helfen Führungskräfte ihren Mitarbeitern dabei, die verschiedenen Werteverständnisse zu ergründen, dann ist damit begonnen, was wir eine ‚Sinnvereinbarung‘ nennen. Eine Vereinbarung, die keinen Bedarf an Basisdemokratie, an einem Unterminieren des Führungs- und Leitungsanspruches oder an einer Auflösung systemischer Grundgesetze hat. Im Gegenteil, es ist eine Vereinbarung, die mit relativ einfachen kommunikativen Mitteln erzielt werden kann. Wertedifferenzierte Führungsfähigkeit lebt im Kern von einer gut ausgeprägten Vermittlungskompetenz, und sie bereichert alle: Mitarbeiter und Führungskräfte.

Die Entwicklung der „Wertedifferenzierten Führungsfähigkeit“ braucht also einen Anschub durch die Führungskraft – das eigene Wertesystem muss klar sein. Warum? Ist eine umfassende Übereinstimmung zwischen Wertesystemen (eigene Werte und die Werte meines Lebenspartners, meines Unternehmens, meiner Mitarbeiter, meiner Freunde …) gegeben, dann sprechen wir vom „Sinnsystem“. In einem Sinnsystem ist es sinnvoll, mit einem Menschen zusammen zu arbeiten, ist es sinnvoll, in einem Unternehmen zu bleiben. Sinnarbeit heißt also, Wertesysteme (und zuerst eben das eigene) zu erkennen, sie zu reflektieren und abzugleichen, die Basis des gemeinsamen Sinns zu erfassen und Sinnvereinbarungen zu treffen. .

Das Wertesystem eines Unternehmens kann nur dann gehaltvoll wirken, wenn die Mitglieder des Unternehmens dieses nicht mit Zwang verbinden, sondern ihm mit einem Gefühl der „Selbstverpflichtung“ nachkommen. Es kann nur dann einen Beitrag zur Sinnfindung leisten, wenn es als allgemein akzeptierter Maßstab für Verhalten und Entscheidungen der Organisationsmitglieder angenommen wird. Werte und Normen müssen daher begründbar sein. Stehen die Normen in keinem Bezug zu den Werten, so verlieren diese ihren „Wert“ und werden von den Mitarbeitern nur schwer akzeptiert. Allen Organisationsmitgliedern muss deutlich sein, welche Werte aus welchen Gründen wesentlich sind und was diese implizieren. Werte gelten folglich nur in dem Maße, in dem die Organisationsmitglieder von ihrer Ausrichtung auf einen Sinn hin überzeugt sind.

Muss sich die Unternehmenskultur Veränderungen anpassen (z.B. durch Eröffnung internationaler Märkte, Fusionen mit anderen Unternehmen, Einsatz neuer Technologien usw) und kann in diesen Veränderungen ein Sinn [kein Zweck] durch die Beteiligten gefunden werden, dann ist dies mit einer Reflexion der bestehenden Werte und ihrer den neuen Bedingungen entsprechenden Werteentwicklung zu begleiten. Ein solches Vorgehen ist zusätzliche Arbeit, natürlich. Aber es ist auch der beste präventive Schutz vor Krisen, die oft genau deswegen entstehen, weil Veränderung als Zweck verstanden wird, ihr Sinn aber nicht gesehen wurde.

Wert und Tugend – und da soll man sich noch auskennen

„Wenn so unterschiedliche Wissenschaften wie Anthropologie, Philosophie, Pädagogik, Ökonomie, Politologie, Theologie und Psychologie das Wertkonzept jeweils als basales Konzept bezeichnet wird, so ist – nicht zuletzt aufgrund der unterschiedlichen Historie jeder dieser Einzelwissenschaften und ihrer theoretischen, empirischen und methodischen Ansätze – wohl kaum zu erwarten, dass Konsens über einen verbindlichen Wertbegriff hergestellt werden kann.“
(Herrmann/Lantermann: Persönlichkeitspsychologie, 1985, S.401)

Den Begriff Werte allseits verbindlich zu verstehen, ist fraglos ein schwieriges Unterfangen. Aber so ergeht es ziemlich jedem Begriff, der sich auf nicht Materielles bezieht [und selbst bei solchen gehen Interpretationen zuweilen sehr auseinander]. Dennoch ist Begriff alles andere als ‚unverbindlich‘, je nach dem, welche Perspektive man zu ihm einnimmt.

Eine grundsätzliche Unterscheidung in der Bedeutung des Werte-Begriffes kann zum einen durch die Betrachtung des „Wert als Gut“ und zum anderen des „Wert als Maßstab“ vorgenommen werden. Die erste Bedeutung ist eher ökonomisch und lässt sich mit utilitaristischen Modellen vergleichen. Wert als Gut impliziert immer ein Objekt, dem ein bestimmter Wert zugesprochen wird, oder das einem anderen Objekt vorgezogen wird. Die Werterwartungstheorien basieren auf diesem Verständnis von Wert als „Bedeutung eines Objektes“.

Die zweite Beschreibung lässt eher auf eine Orientierung zur Beurteilung von und Entscheidungsfindung in Situationen schließen. Werte sind hier nicht mit Zielen zu verwechseln, vielmehr entscheiden Werte darüber, welche Handlungsweisen für ein Individuum in einer bestimmten Situation positiv oder negativ bedeutend sind.

Verknüpfen wir Werteverständnis und Handlungsorientierung miteinander, dann treffen wir auf den Begriff der Tugend. Im griechischen bedeutet „areté“ (Tauglichkeit, Tugend) soviel wie „wesensgemäße Bestheit einer Sache oder einer Person“. Mit aretê wird das Handeln des Menschen an einen sittlichen Maßstab geknüpft – „areté“ dient als höchste Orientierung bei der Wahl des Handelns.

Historisch besonders interessant sind die Kardinaltugenden, zeigen sie doch eine gewisse Hierarchie im „Portfolio“ der Eigenschaften eines Menschen auf, die gesellschaftlich oder individuell besonders erwünscht sind. Wir wollen die Kardinaltugenden in unserem Verständnis als Idealwerte begreifen – quasi als Rahmen, in dem sich der weitere Wertekanon ausbildet. Der Kreis bestimmter Idealwerte hat, geschichtlich betrachtet, erhebliche Veränderungen erlebt:

Plato: 427 v. Chr – 347 v. Chr., setzte Mäßigkeit (sophrosyne), Tapferkeit (andreia), Weisheit (sophia) und Gerechtigkeit (dikaiosyne) als Kardinaltugenden.

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Das Bewusstsein, einer Aufgabe zu dienen,
hat eine lebensverlängernde und krankheitsverhütende Wirkung.

Viktor E. Frankl

 

Der Elefant und die Gelehrten

In einem Königreich lebten einst fünf weise Gelehrte. Alle waren blind und doch schickte ihr König  sie auf nach Indien, um herauszufinden, was ein Elefant ist.

Dort angekommen, wurden sie von einem Helfer zu einem Elefanten geführt. Sie standen um das Tier herum und versuchten, sich durch Ertasten ein Bild von dem Elefanten zu machen. Wieder zurück beim König berichteten sie

Der erste blinde Gelehrte hatte das Ohr des Tieres ertastet und sagte: „Der Elefant ist wie ein großer Fächer“. Der zweite, der den Rüssel berührt hatte, widersprach: „Nein, er ist ein langer Arm.“
„Stimmt nicht, er fühlt sich an wie ein Seil mit ein paar Haaren am Ende“, entgegnete jener Gelehrte, der den Schwanz des Elefanten ergriffen hatte. „Das stimmt nicht. Er ist wie eine dicke Säule!“, berichtete der vierte, der das Bein ertastet hatte. Und der fünfte, der den Elefantenrumpf berührt hatte, meinte: „Der Elefant ist wie eine riesige Masse mit einigen Rundungen und Borsten darauf.“

Sie konnten sich nicht einigen und  fürchteten den Zorn des Königs. Doch dieser lächelte weise:
„Ich danke euch, denn nun weiß ich, was ein Elefant ist: Ein Elefant ist ein Tier mit Ohren wie Fächer, mit einem Rüssel, der wie ein langer Arm ist, mit einem Schwanz, der einem Seil mit ein paar Haaren daran gleicht, mit Beinen, die wie starke Säulen sind und mit einem Rumpf, der wie eine große Masse mit einigen Rundungen und ein paar Borsten ist.”

Und so ist es wohl immer irgendwie: Jeder Mensch hat seine Wahrheiten, weil jeder individuell wahrnimmt. Wer aber offen bleibt für die Wahrheiten anderer, der kann im Gespräch um die Bessere ringen.