Kategorie-Archiv: Krisencoaching

Der Sinn als Mitglied des inneren Teams

communicare „teilen, mitteilen, teilnehmen lassen; gemeinsam machen, vereinigen“

Wir können nicht nicht gegenüber anderen Menschen kommunizieren.
Wir können nicht nicht mit uns selbst kommunizieren.
Kommunikation ist alles und überall. Das macht es nicht immer wirklich leichter.

Im Rahmen unseres Einzelcoachings:

  • können Sie sich Ihre inneren Dialoge (Selbstkommunikation) bewusst machen und dabei zwischen förderlichen und hinderlichen Mustern unterscheiden
  • können Sie sich Ihren Glaubenssätzen nähern und beginnen, sich von einst verinnerlichten Altlasten zu befreien
  • können Sie eine Verbindung herstellen zwischen Ihren Werten, die einen Beitrag dafür leisten, Einstellungen und Haltungen zu prägen, die ihrerseits zu Verhaltensmustern und Kommunikationsstilen führen
  • können Sie lernen, effektiver zu fragen
  • können Sie Ihre non-verbale Kommunikation (Körpersprache) studieren und verbessern
  • können Sie Ihr Kommunikationsbedürfnis und das anderer Menschen erkunden und üben, wie sich Stress durch Kommunikation vermeiden läßt

Soviel zum Werbeblock.


Wenn man sich mit Kommunikation und dem Phänomen des inneren Dialogs befasst, kommt man am Konzept des ‚Inneren Teams‘ von Friedemann Schulz von Thun nicht vorbei: 

„Die Erkenntnis, dass die menschliche Seele eine faszinierende innere Gruppendynamik aufweist und die Entdeckung, dass die dort waltenden Verhältnisse eine erstaunliche Analogie zu denen in realen Gruppen und Teams aufweisen, haben mich dazu gebracht, die Metapher vom „Inneren Team“ zu formulieren und zur Grundlage meines Menschenbilds und meiner kommunikationspsychologischen Beratung zu machen.“

Das Modell betrachtet die „Innenseite“ der Kommunikation, denn ein Miteinander und Gegeneinander findet nicht nur zwischen Menschen, sondern auch innerhalb des Menschen statt. Meist gibt es mehrere innere Stimmen, die sich zu einem bestimmten Thema äußern, die sich miteinander selten einig sind und die alles daran setzen, auf unser Verhalten und unser Handeln Einfluss zu nehmen.

Das Modell des Inneren Teams beinhaltet sechs Lehren:

1) Lehre von der inneren Pluralität des Menschen
(innere Reaktionen auf andere Menschen oder Ereignisse erfolgen meist gemischt, undeutlich, in Form eines „hin-und hergerissen“)

2) Lehre von der inneren Führung
(wenn es ans Entscheiden geht, dann behält das „innere Oberhaupt“ das letzte Wort)

3) Lehre vom inneren Konfliktmanagement
(Gegensätze und Spannungen werden vom inneren Konfliktmanager gemanagt – er besitzt mehr oder weniger die Tugend der Verständigungsbereitschaft, die Fähigkeit, die Perspektive des anderen einzunehmen, den Willen zum Sinn)

4) Lehre vom Aufbau der Persönlichkeit
(das innere Team kennt „Stammspieler“, „Ersatzbank“, „Schiedsrichter“, „Publikum“, und so weiter)

5) Lehre von der Variation innerer Aufstellungen
(ein Mensch variiert je nach Kontext in seinem Kommunikationsverhalten – und wirkt dabei zuweilen unberechenbar)

6) Lehre vom Gehalt einer Situation
(der Mensch setzt spontan Schwerpunkte – innerhalb einer kurzen Situation kann es aufgrund des inneren Teams zu stimmigen oder konfliktären Kommunikationsmustern kommen)

Für die sinnzentrierte Arbeit mit Menschen ist sind hiervon die zweite und sechste ‚Lehre‘ von besonderer Bedeutung. Das innere Oberhaupt ist für uns das Sinn-Organ, das Gewissen. Unter dem ‚Gehalt einer Situationen‘ verstehen wir den bestenfalls gegebenen Situationssinn oder – negativ – den sich in Situationen nicht allzu selten auch zeigende ‚Unsinn‘.
Da wir den Menschen als sinnstrebig verstehen, es für ihn also in der Welt immer auch jederzeit einen Sinn gibt, so lässt sich dieser auch – im Verständnis der fünften Lehre – als innerer Repräsentant aufstellen. Eine solche Sinn-Aufstellung gehört zu den von uns im Werte- und Sinncoaching sowie im Krisenpräventionscoaching eingesetzten Standardinterventionen.

Rezension: Krisencoaching

b11Lebenskrisen können eine heilsame Wirkung haben. Sie können aber auch in ihrer zerstörerischen Wucht das Ende bedeuten. Ob Krankheit, das Ende einer Beziehung, der Verlust des Arbeitsplatzes oder das Sterben eines geliebten Menschen. Die Dynamik der Krise erfasst den ganzen Menschen mit seinem Geist, seiner Psyche und dem Körper. Um solche Krisen systematisch anzugehen und sie zu einem guten und befriedigenden Punkt zu führen, ist eine professionelle Vorgehensweise sinnvoll. Der vorliegende Band bietet eine kompetente Fundgrube für eine systematische Herangehensweise, ein professionelles Krisencoaching, das nicht in die Abgründe des Unheils führt, sondern den Fokus auf die Ressourcen richtet. Neben fundierten Einblicken in die Krisentheorie ist besonders die heilende und gesundheitsfördernde Ausrichtung des vorgestellten Ansatzes zu erwähnen. Sehr hilfreich sind dabei die beispielhaften Beschreibungen konkreter Fälle. Das Buch ist mehr als eines der üblichen Ratgeber. Es macht Mut!

Arthur Thömmes, lehrerbibliothek.de

Warum Krisen keine Probleme sind

In unserer Arbeitspraxis finden sich immer wieder Menschen ein, die berichten, in einer Krise zu stecken. Die Situationen, die dann beschrieben werden, stehen dann zumeist auch in einem spürbaren Verhältnis zum Grad der Belastung. Eher selten sprechen wir mit Menschen, deren reale Belastung eher niedrig ist, die sich aber aus der niedrigen Belastung einen enormen Druck machen – eine solche Form der Belastung ist zum Beispiel der Boreout, das Empfinden grenzenloser Langeweile aufgrund von Unterforderung. Dieses Phänomen gibt es, aber – wie gesagt – Betroffene finden damit nicht den Weg zu uns. Andersherum sieht das deutlich anders aus: Die Belastung ist enorm, nur die Person macht sich daraus wenig Druck. Im Gegenteil, sie versucht sehr lange, mit allen erdenklichen Bordmitteln und Ressourcen die Belastungen in den Griff zu bekommen und geht anfangs auch davon aus, dass sie dies alleine schaffen wird, später dann, dass sie es alleine schaffen muss. Die Folge für uns: Diagnose einer Erschöpfungsdepression.

Interessant – und diese Gruppe von Menschen soll hier skizziert werden – sind dabei diejenigen, die versuchen, ihre Lebenssituation hauptsächlich mit der linken Seite ihres Gehirns zu betrachten und dort nach einer Lösung zu suchen. Diese Menschengruppe strebt danach, ihr Wissen zu vermehren, um das, was sie Krise nennt, beherrschen zu können. Sie ist bereit, zu lernen und daher sucht sie einen ‚Lehrer‘ im Coach oder Therapeuten, der ihnen Verhaltensregeln nahelegt. Alle Regeln werden zu einer Lösungsmethode zusammengeschnürt und wendet die Person nun die Methode konsequent an, so entwickelt sich ein Prozess. Dieser Prozess, verstanden als eingefangenes Wissen des ‚Lehrers‘, wird nun durch diesen dahingehend überprüft, ob er auch vom krisenbetroffenen Menschen mit einem entsprechend disziplinierten Verhalten eingehalten wird. Geschieht das nicht, so bietet der ‚Lehrer‘ eine entsprechende Steuerung, durch die er seinen ‚Wissensvorsprung‘ der Person zur Verfügung stellt. Und damit die Person erkennen kann, wohin ihn die Steuerung führt, gibt es natürlich einen Master-Plan. Vielleicht hat der ‚Lehrer‘ diesen Plan dem Klienten gegenüber zu Beginn bereits skizziert, zum Beispiel in Form eines Therapieplans.

Wir erleben insbesondere analytisch denkende Menschen mit hoher fachlicher Kompetenz und entsprechenden beruflichen Umfeldern, zum Beispiel in Naturwissenschaften, Technik oder zahlenfixierten Bereichen in dieser Gruppe der Betroffenen. Oftmals zweifeln sie daran, im Zusammenhang ihrer Belastung an alles gedacht zu haben oder sie zweifeln an ihrem Umfeld und bringen ihre Enttäuschung zum Ausdruck, dass jemand, andere oder etwas nicht so funktioniert hat, wie sie es sich zuvor gedacht haben.

Führt der methodisch wissensbasierte Weg des Therapeuten oder Coachs zu einer positiven Wirkung und einer Auflösung der vom Klienten als Krise bezeichneten Belastung, dann ist dies für uns ein Indiz dafür, dass der Klient im Kern gar keine Krise hatte, sondern ein Problem. Diesen Unterschied zu machen, ist für uns nicht unerheblich, denn eine Krise ist neben vielen anderen offensichtlichen Merkmalen dadurch gekennzeichnet, dass der Klient Anzeichen von Selbst-Zweifeln sendet. An seiner Selbst zu zweifeln ist etwas völlig anderes, als gedachte Gedanken oder vollzogene Handlungen in ihrer Richtigkeit in Zweifel zu ziehen. Der Selbstzweifel sitzt in der rechten Gehirnhemisphäre, genauer im rechten Frontalcortex des Gehirns – wie uns die Neurobiologie lehrt.

Recht grob bedeutet das:
Wer ein Problem hat und zweifelt – der tut gut daran, ihm mit linkshemisphärisch analytischem Denkvermögen zu begegnen. Wer eine Krise hat, wird damit alleine nicht weiterkommen. Ein linkshemisphärischer Denker wird in diesem Fall darin zu begleiten sein, die im Schatten liegenden Selbstzweifel herauszuarbeiten, um diese dann ganzheitlicher rechtshemisphärisch [insbesondere zu den in diesem neuronalen Feld ‚liegenden‘ Werten und Ideen] aufzulösen.

Wer eine Krise hat und an seiner Selbst zweifelt, der tut gut daran, das Vermögen der rechten Hirnhemisphäre zu nutzen. Sollte der Person dabei bewusst werden, dass es vor dem Ausbruch der Krise bereits Probleme gab, die versäumt wurden zu lösen, wird ihr zu empfehlen sein, im Rahmen einer Krisenprävention für die vor ihr liegende Lebensphase darauf zu achten, sich Wissen über Problemlösungsmethoden [insbesondere zu den im linkshemisphärischen neuronalen Feld ‚liegenden‘ Plänen und Berechnungen] anzueignen.

Die Kunst des Therapeuten und Coachs besteht dabei stets darin, aufmerksam zu bleiben, ob ein linkshemisphärischer Denker, nachdem er den Bezug zu seinen Selbstzweifeln hergestellt hat, nicht versucht, die weiteren Schritte wieder quasi ‚mit links‘ zu erledigen. Und bei einer stärker rechtshemisphärisch geprägten Person wird er darauf achten, dass das im Begleitprozess aufgebaute Wissen nach der Überwindung der aktuellen Belastung erhalten bleibt und gestärkt wird.

„Es geht nicht mehr weiter …

… ich mache Schluss.“ Eine solche Ansage eines Menschen kommt nicht ohne Bremsweg daher. Wer der Meinung ist, seinem Leben ein Ende setzen zu müssen, hat eine quälende Zeit der Suche nach einem Ausweg, einer Lösung, einer Hilfe hinter sich. Dennoch: der allerletzte Schritt ist noch nicht gegangen, also kann die Suche auch noch etwas weitergehen.

Das Gefühl, das eigene Leben manchmal nicht mehr auszuhalten, ist real und normal. Gut, wenn ein Mensch darüber spricht. Gründe dafür gibt es zuhauf: das Wegbrechen aller möglichen identitätsstiftenden Lebensbereiche wird permanent diskutiert. So ist mittlerweile klar, dass sich jeder in seinem Beruf in den kommenden Jahren von gut einem Drittel der Aufgaben verabschieden wird, die heute noch zum Tagesgeschäft gehören – die Stichwort Digitalisierung und Beruf 4.0 seien hierfür genannt. Zudem erleben viele Menschen ihr Familiensystem als äußerst fragil, mancher Glaube hat durch menschenverachtendes Verhalten sogenannter Gottesdiener deutlich gelitten, die Unsicherheiten der Lebensqualität im Alter kommen hinzu oder das Gefühl, nicht mehr im eigenen Land zuhause zu sein oder aufgrund beruflichen Nomadentums keine wirklichen Freunde zu haben – wer heute nicht mindestens einen Lebensbereich hat, der sich durch einen Mangel an Lebensfreude auszeichnet, der darf sich wirklich glücklich schätzen.

Um aber das Risiko völliger Hoffnungslosigkeit zu mindern, setzen sich Menschen einem Druck der Selbstoptimierung aus, um sich attraktiv zu halten. Der Kampf ist aufgenommen. Der dekorierte Mensch, der etwas scheinen will, nimmt immer skurrilere Züge an. Umso grausamer wird es, wenn man trotz aller Mühe, aus sich jemanden zu machen, den andere doch wollen müssen, erkennt, dass dies alles eine riesige Illusion war. In Unternehmen finden sich immer wieder solche Beispiele. Jüngst ein Bereichsleiter, der sich für seine Firma nach eigenen Angaben und plausiblen Erklärungen über Jahren hinweg ein Bein ausriss, um sich dann durch eine chinesische Übernahme urplötzlich all seiner Zukunftsoptionen beraubt zu sehen. Für sein Unternehmen war damals eine Liebesbeziehung entzwei gegangen, geschweige denn von den unendlichen Tagen, die er im Ausland einsetzte, um spannende Projekte zu realisieren.

Im Krisencoaching oder – wenn die Selbststeuerungskräfte bereits arg am Boden liegen – in der therapeutischen Begleitung, finden sich immer öfter solcher Beispiele. Zwar hilft dabei das Erfahrungswissen des Therapeuten oder Coachs aus eigenen Umbrüchen und Niederlagen. Und auch die Kompetenz in der Krisenintervention ist eine große Stütze, wenn man einem Menschen in einer Krise Verständnis und Ruhe entgegenbringen will. Wenn aber der Klient bereits mental sein ‚Finale‘ eingeläutet hat und sein Gespräch mit Coach oder Therapeut als ultimative Bestätigung seines Vorhabens versteht, weil ‚wenn Sie mir auch nicht helfen können, dann ist klar, dass alles Pulver verschossen ist“, dann braucht es doch einiges mehr als den Leitsatz tausender Coachs, ‚Hilfe zur Selbsthilfe‘ zu bieten. Dann braucht es eine gute Infrastruktur, insbesondere Fachleute, die aus ihren jeweiligen Disziplinen bestmöglich Rat und Unterstützung geben können. Fühlt sich der Klient durch eine solche ‚konzertierte Aktion‘ beschützt, in der er mit seinem Gremium schlauer Köpfe an einem machbaren Weg aus der Krise arbeitet, dann zeigt sich immer wieder, wie schnell sich eine Endzeitstimmung in eine ‚Jetzt-erst-recht-Haltung‘ verändern kann.

Menschen in Krisen sei daher geraten: Sprechen Sie nur mit einem Coach oder einem Therapeuten, wenn dieser mit Ihnen zügig herausarbeitet, welche Kompetenzbereiche abgedeckt werden müssen, um zu einer spürbaren und schnellen Entlastung beizutragen.

„Murphys Law von Andreas.“ Dokumentation eines Manager-Coachings bei einer multiplen Krise – Teil 10

Fortsetzung vom 28. August 2016

Wir verabreden, dass Herr Vermont in den kommenden Tagen die drei Wertebegriffe mit ihren ‚Untertiteln‘ auf sich einwirken lässt und seine Gedanken dazu notiert.

  • Unbeschwertheit: Mir in allen Situationen ein leichtes Herz zu bewahren, beschreibt mich gut.
  • Eintracht: Gemeinsamkeiten zu erkunden und zu pflegen, entspricht mir sehr.
  • Vertrauen: Der feste Glaube daran, dass andere die in sie gesetzten Erwartungen erfüllen, ist essenziell für mich.

Sechs Tage später bittet Herr Vermont um einen dringenden Rückruf. Er berichtet, seine Schwester sei tödlich verunglückt. In den Bergen, im Wanderurlaub, eines ihrer Kinder habe das gesehen, Beerdigung nächste Woche, alle sind todtraurig – ob er es Tim erzählen soll und
seiner Ex-Frau und, und, und?

Herr Vermont spricht ohne Unterlass, die Verzweiflung ist deutlich herauszuhören. Ich frage ihn, ob es ihm helfen würde, wenn ich am kommenden Tag zu ihm käme, um etwas Ordnung in die anstehenden Aufgaben und Klärung seiner Fragen zu bringen. Er stimmt zu und bestätigt, dass wir wohl für zwei Stunden störungsfrei sprechen und arbeiten könnten. Ich stelle einige Unterlagen zusammen, die im Gespräch mit Herrn Vermont als Strukturhilfen eine Übersicht über nun Dringendes und/oder Wichtiges geben und die eine Reihung der Handlungen ermöglichen, die Herr Vermont nun vorzunehmen hat.

Ich bereite mich auf ein Gespräch vor, in dem ich erreichen will:

  • Herrn Vermont zu stabilisieren, ihm dabei zuerst Raum für seine Schilderungen und Empfindungen zu geben, dann zu klären, wie er seine Lage nun insgesamt einschätzt [und dabei zu eruieren, ob seine psychische Verfassung auf ein ausreichendes Maß an Selbststeuerung hindeutet] und was ihn am stärksten sorgt, um darauf aufbauend das Gespräch auf erforderliche Handlungen zu lenken;
  • seine Situation zu validieren, also zu bestätigen, dass er auf eine anormale Situation mit seinen Emotionen und Gedanken normal reagiert;
  • mit ihm störungsfrei die dringendsten und wichtigsten Aufgaben zu klären und einen Fahrplan zu erarbeiten, wer mit wem bis wann was unternimmt und wie dies kommuniziert wird;
  • abzuklären, wie der Klient seinen physischen Allgemeinzustand wahrnimmt, und darauf zu achten, dass in den ‚Handlungsplan‘ ausreichend Zeit für gute Ernährung, Gespräche mit engen Freunden und im wahrsten Sinne ‚für frische Luft‘ aufgenommen wird;
  • zu hinterfragen, ob die Situation mit Alkohol oder Drogen ‚gefügig‘ gemacht wird;
  • ihm zu bestätigen, dass ich meine Rolle als Krisencoach und meine Terminplanung auf seine neue Situation anpassen kann, so er dies wünscht;
  • ihn mit Informationen und Kontakten zu unterstützen, sollte ein anderes Familienmitglied mit der eingetretenen Situation schlecht zurechtkommen [so war zum Beispiel von Seiten der Polizei angeraten worden, das Kind der Verunglückten am Heimatort einem Kinderpsychotherapeuten vorzustellen].

„Dieses Jahr scheint für mich ein ‚Annus horribilis‘ zu werden”, begrüßt mich Herr Vermont, als ich eintreffe. „Viel darf wirklich nicht mehr passieren. Das nervt mich jetzt total, aber ich muss da durch. Und wenn das alles geschafft ist, dann werde ich einen langen Urlaub machen.”

In Schuchardts Krisenspiralmodell [siehe entsprechende Hinweise zu diesem Modell auf dieser Webseite] steht Herr Vermont nun auf der Stufe von 4 [Verhandlung]. Ich frage ihn, ob er in einer solchen Dramatik, die nur zu gut jedem Außenstehenden erklären würde, wenn er ‚den Kopf verlieren‘, ‚ausrasten‘ oder ‚panisch‘ werden würde, schon einmal in seinem Leben stand. „Nein”, erwidert er, „so etwas hat es noch nie gegeben, nur umgekehrt, als Tim geboren wurde, wir einfach nur glücklich waren, mir im Beruf alles gelang und wir unser Leben genießen konnten – diese Zeit war auch eine riesige Wendezeit für mich.”

„Und was haben Sie da gemacht, um nicht ‚abzuheben‘?”, frage ich.
„Ich glaube, gar nichts Besonderes. Ich habe mich nur gefreut.”

„Erwartet denn jetzt jemand, dass Sie etwas ‚Besonderes‘ tun?” – „Nein.”
„Dann dürfen Sie sich doch jetzt Ihre Trauer ebenso erlauben wie damals Ihre Freude.” – „Ja, aber es ist doch so viel zu tun.”

„Sicher, und wer erwartet von Ihnen, dass Sie das alles erledigen?” Herr Vermont schaut mich an, „dass bin nur ich selbst.”

„Gut, und angenommen, Sie hätten alles gut erledigt. Wer wäre dann womöglich darüber trauriger als darüber, sich zu freuen, dass Sie das alles geschafft haben?” – „Tim sicher, weil ich mich weniger um ihn gekümmert hätte und vielleicht auch meine Neffen, für die das doch schlimm und unerklärbar ist.”
„Könnten Sie etwas dafür tun, damit das nicht geschieht?”, verhandle ich mit ihm.
Herr Vermont nimmt sich vor, in der Woche wieder zu Tim zu fahren und mit ihm über die aktuellen Geschehnisse, seine Trauer und seine Sorge, dass sich Tim vernachlässigt fühlen könnte, zu sprechen. Eine Reihe anderer Arbeiten, die ein Todesfall mit sich bringt, konnte er zusammen mit seinem Schwager delegieren, um so mehr Zeit für Gespräche mit den Kindern, mit Nachbarn und Freunden zu führen.

Eine tränenreiche Woche, die Herr Vermont später als ‚zusammenschweißend‘ beschreiben wird. Zudem, erzählt er mir nach einem guten Monat, in dem die Beerdigung, viele abendliche Besuche bei seinem Schwager und Neffen und ‚nebenher‘ ja auch seine Firmenprojekte stattfanden, habe ihn das Gespräch mit Tim überrascht. Gab er seinem Vater doch zu verstehen, dass er in der Klinik schon zurechtkomme und er, Herr Vermont, sich doch besonders um den kleinen Florian
kümmern solle, der doch so an seiner Mutter hing. „Haben Sie das erwartet, dass Ihr Sohn so reagiert?”, frage ich. „Ehrlich gesagt, ich hatte keine Ahnung. Insgeheim habe ich es zwar so etwas erhofft, aber ich hatte doch mehr Befürchtungen, dass er unter der neuen Situation
noch mehr leidet als ohnehin. Ich war ja kurz davor zusammenzuklappen, aber mein Sohn hat es geschafft, mir auf seine Weise in den Hintern zu treten.” [Herr Vermont beschreibt hier den Übergang von Phase 5 auf Phase 6 im Krisenverlaufsmodell von Schuchardt]

„Wenn Sie an Ihre Wertereflexion aus unserer letzten Sitzung denken, dann fühlt sich das für mich so an, als hätten Sie eine neue Erfahrung mit dem Wert ‚Vertrauen‘ gemacht!?” „Ja, das stimmt, ich bin stolz auf meinen Sohn. Und dankbar, dass er mir trotz der schweren Zeit, die er selbst noch hat, den Rücken freigehalten hat. Das habe ich ihm auch bei unserem letzten Gespräch gesagt.” Herr Vermont hat Tränen in den Augen, als er sagt: „Und dann sagte Tim, wir Männer müssten halt zusammenhalten. Einen solchen Satz hat es damals bei uns nie gegeben.”

„Sie meinen damals, als Ihr Bruder so krank war?” „Ja, genau!” „Nun, könnte es nicht sein, dass Ihr Vater dieses Vertrauen damals schon in Sie hatte, so wie Sie es nun in Ihren Sohn haben?” Ich merke förmlich, wie die Jugendbiografie meines Klienten an seinem geistigen Auge vorbeizieht
und er nichts entdeckt, was er heute als mangelndes Vertrauen ihm gegenüber deuten kann. „Das ist schon ein gutes Gefühl jetzt. Andererseits sehe ich jetzt aber auch, wie sehr mich dieses Leben bisher angestrengt hat, weil ich ja bisher immer selbst alles zusammengehalten habe oder zumindest glaubte, es tun zu müssen.”

„Das klingt für mich so, als wollten Sie diese Einstellung nun für das vor Ihnen liegende Leben anpassen?” „Ja, darüber würde ich mich freuen, wenn dieses Maß an Anstrengung reduziert werden könnte. In der Anstrengung ist ja auch das Wort ‚streng‘.”

„Welches Maß an Anstrengung erscheint Ihnen denn für Ihr privates und berufliches Leben ein gesundes zu sein, wenn Sie es einmal auf einer Skala von 0, keine Anstrengung, bis 20, max. Anstrengung, einschätzen?” „Nun, 13 bis 15 halte ich für einen guten Bereich.”

„Und wo auf der Skala stehen Sie aktuell?” – „Gefühlt über 20, real aber wohl so bei 18.”
„Gut, dann schauen wir einmal auf dieses Dreieck.” Ich lege ihm einen Zettel vor, auf dem ich die von ihm in einer der vorherigen Sitzungen benannten Werte „Vertrauen – Eintracht
– Unbeschwertheit” an ein Dreieck schreibe.

„Bitte beginnen Sie nun damit – und führen es dann zu Hause weiter –, konkrete Handlungen zu beschreiben, durch die Sie frei und eigenverantwortlich diese Werte im privaten und/oder beruflichen Alltag werden verwirklichen können. Dabei kommt es nicht auf Quantität an, vielmehr um einen Sie erfreuenden Sog, diese Handlungen zeitnah umzusetzen. Sollte eine Handlung auch einen oder beide anderen Werte ansprechen, dann wählen Sie bitte den Wert, der für Sie noch unmittelbarer im positiven Sinne von der Handlung betroffen ist.”

Für den Wert ‚Eintracht‘ – auf den hier aus Gründen der Anonymisierung fokussiert wird – hat Herr Vermont vier Handlungen ins Auge gefasst.

  • In eine renommierte Partnerbörse wird er sein Profil einstellen, da ihm daran gelegen ist, bald wieder eine feste Beziehung zu einer Frau einzugehen;
  • die 25-Jahrfeier zum Abitur wird er dazu nutzen, den Kontakt zu einigen Schulfreunden wiederzubeleben;
  • mit der zwischenzeitlich durch die Ärzte in Aussicht gestellten Klinikentlassung
    von Tim mit anschließender Reha wird Herr Vermont sich bei seiner Ex-Frau und seiner Tochter für deren Unterstützung in den zurückliegenden Wochen bedanken und dies mit dem
    Wunsch verbinden, dass es eine gemeinsame Feier gibt, wenn Tim wieder zu Hause sein wird;
  • seine Direct Reports will Herr Vermont zu einem Grillfest einladen, um auch ihnen im Rahmen einer kleinen Ansprache zu danken und dem Kreis zu versichern, dass es ihm gut getan habe, seine Mitarbeiter an seiner Seite zu wissen.

„Wie anstrengend wird es für Sie sein, diese Handlungen nun durchzuführen?” Herr Vermont schaut sich die Liste an und merkt dann an: „An sich gar nicht. Bei der Organisation des Grillfestes zum Beispiel werde ich meinen Schwager bitten, mir zu helfen, so kommt er auch auf andere Gedanken. Außerdem wird das eine lockere Sache, ohne Schlips und Kragen – ich bin mal auf die Gesichter gespannt, denn meine Leute kennen mich eigentlich nur recht formell.” [Phase 7 im
Krisenverlaufsmodell von Schuchardt]

Einige Wochen später hat sich die Lage beruhigt. Herr Vermont kann wieder von Herzen lachen, auch wenn ihn der Verlust seiner Schwester weiterhin sehr schmerzt und er dies heute freimütig in Gesprächen einräumt. Der Umgang mit seiner Trauer, der im Coaching immer wieder dadurch gefördert wurde, indem ich mit ihm u.a. über die gemeinsame Geschwisterzeit sprach und ihm kleine Rituale [wie z.B. das mit seinen Neffen gemeinsame Modellieren und Bemalen eines kleinen
‚Lebensbaums‘ aus Ton, der zum Jahresende dann neben das Grabmal gestellt werden wird] empfahl, wurde zusehends leichter. Seine Mitarbeiter freuen sich auf das Sommerfest, die Lage im Unternehmen hat sich zudem erheblich verbessert und Herr Vermont muss einräumen, dass es doch auch oftmals ‚ohne ihn ging‘, was ihn heute eher erleichtert, als das es ihn stört. Tim ist wieder zu Hause, die Ärzte haben meisterhaft gearbeitet und die noch sichtbaren Spuren werden
in den kommenden Jahren weitgehend verblassen. Das Coaching will Herr Vermont fortsetzen, „mindestens bis ich 44 bin”, schmunzelt er. Und das Profil in der Partnerbörse ist auch online und Herr Vermont hofft auf die eine oder andere Überraschung. „Vielleicht treffe ich ja meine Ex dort auch wieder”, flachst er.

„Murphys Law von Andreas.“ Dokumentation eines Manager-Coachings bei einer multiplen Krise – Teil 9

Fortsetzung vom 25. August 2016

„Vermutlich lehnen mich mehr Menschen ab, als ich bisher gedacht habe. Oder sie gehen mir aus dem Weg, ohne dass ich es bemerke. Mein Verhalten ist jedenfalls sehr eingeschränkt, wenn ich dieses Werteverhältnis sehe.”

„Sie meinen also, Sie werden von Menschen wegen Ihres Verhaltens abgelehnt?”, frage ich. – „Ja, das ist wohl so”, bestätigt Herr Vermont. „Ich möchte Sie fragen, was genau Sie über sich aussagen, wenn Sie meinen, dass Sie abgelehnt werden?” – „Nun, ich bin besorgt, weil ich jetzt sehe, wie kalt und nüchtern ich bin.”

„Aha, dann frage ich Sie jetzt: Ist das wahr?” Andreas Vermont hält kurz inne und meint: „Ja, den Eindruck habe ich.”

„Können Sie mit absoluter Sicherheit wissen, dass das wahr ist?”, fordere ich ihn mit dieser Frage heraus, die sich an Byron Katies Methode ‚The Work‘ orientiert. „Also, in absoluten Größen denke ich nicht.”

„Was passiert also, wenn Sie diesen Gedanken ‚glauben‘?” – „Dann zieht es mich herunter, ich fühle mich schlecht. An sich gebe ich jetzt eine recht traurige Figur ab.”

„Wer wären Sie ohne diesen Gedanken?” – „Dann wäre ich der, den ich kenne. Einer der lernt, denkt, handelt und sich am Leben freut.”

„Gut, dann haben Sie ja jetzt die Wahl. Wollen Sie einer mit oder ohne diesen Gedanken, an den Sie glauben, sein?” Herr Vermont lächelt: „Okay, begriffen. Da hätte ich mir ja glatt selbst eine Falle gestellt. Aber soll ich denn auf Feedback nicht mehr eingehen?”
„Doch, aber ich empfehle, ein Feedback nicht kategorial, sondern dimensional zu verstehen. Wenn ein Feedback nicht als Fixierung einer Zuschreibung, sondern als Anregung zu einer Verbesserung verstanden wird, dann können Sie in Eigenverantwortung dimensionieren, welches Verhalten noch im Einklang mit Ihnen steht und welches nicht.”

Ich berichte Herrn Vermont von einem Klienten, der in einem amerikanischen Konsumgüterkonzern arbeitete und mit einem Ordner voller Feedbacks der vergangenen Jahre ins Coaching kam. Dieser Mann hatte das Problem, im jüngsten Feedback durch seinen neuen Vorgesetzten eine Bewertung mit der dringenden Empfehlung erhalten zu haben, sein Verhalten in einer bestimmten Richtung zu entwickeln. Ebendieses Verhalten zeigte der Klient jedoch bereits vor Jahren – und dies war schwarz auf weiß sogar dokumentiert – und erhielt damals von seinem früheren Vorgesetzten die Rückmeldung, er solle bitte sein Verhalten in besagter Weise neu ausrichten. Er tat dies und wurde nun durch den neuen Vorgesetzten kritisiert, der die entsprechende Rückmeldung des Klienten dazu nur kurz mit ‚Die Zeiten ändern sich nun mal‘ kommentierte.

„Ein solches Hin- und Hergerissenwerden wird es bei mir sicher nicht geben. Ich halte es da mehr mit Heinz-Rudolf Kunze, den ich sehr schätze …” Herr Vermont zitiert dazu diesen kurzen Liedtext:
„Ich geh meine eigenen Wege,  ein Ende ist nicht abzusehn. Eigene Wege sind schwer zu beschreiben, sie entstehen ja erst beim Gehen.… Dazu haben sich für mein Leben einfach einige meiner Standpunkte so bewährt, dass ich sie nicht preisgeben werde. Dass ich einen solchen Schritt eben fast zugelassen habe, erstaunt mich selbst. Vielleicht wird man im Stress für solche Gedankenspiele empfänglicher? Mir ist aber nun klar, in meiner weiteren Entwicklungsarbeit geht es mir weniger um eine Arbeit am Inhalt als vielmehr an der Form. Es geht mir nicht um ein ‚weniger von‘, sondern um ein ‚ergänzend um‘.”

„Gut, dann nehme ich jetzt auch diese Perspektive ein und denke, dass es für Sie ein passender Schritt wäre, wenn Sie für sich herausarbeiten würden, welche Werte Sie gerne ergänzend entwickeln möchten, um für sich selbst und nicht aufgrund von Erwartungen anderer einen Beitrag für ein gelingendes Leben zu leisten, das vor Ihnen liegt.”

Andreas Vermont schaut B5sich sein Werteschema eine Weile an und meint dann: „Alleine das Wort ‚Unbeschwertheit‘ zu lesen, tut mir schon gut. Und ‚Eintracht‘ auch. Über ‚Vertrauen‘ muss ich erst noch nachdenken, aber da rührt sich auch etwas in mir.”

 

 

 

„Murphys Law von Andreas.“ Dokumentation eines Manager-Coachings bei einer multiplen Krise – Teil 8

Fortsetzung vom 22. August 2016

Wenige Tage später rief mich Herr Vermont an und erzählte, die Gespräche seien überaus deutlich und zugewandt verlaufen. Er habe nun besser verstanden, welche Beweggründe es gegeben habe, sein aktives Vorgehen misstrauisch bis abweisend zu bewerten, und er habe den
Eindruck, die Erleichterung sei nicht nur bei ihm spürbar gewesen, er sei daher optimistisch in Bezug auf die weitere Entwicklung. Seine Gesprächspartner hätten ihm signalisiert, dass es gut von ihm gewesen sei, diesen Schritt zu gehen, denn er selbst wäre aus ihrer Sicht nicht ‚greifbar‘ genug gewesen, um sich ihm in angemessener Offenheit als Mitarbeiter anzuvertrauen. Ihn würde daher nun die Frage beschäftigen, wie er die ‚Persönlichkeitslücke‘ schließen könne, die er offenbar in ähnlicher Weise habe wie sein Namensvetter und die wir durch die Kommunikationsanalyse ja berührt hätten. Da es ihm gelungen sei, sich zwar mit einiger – und für ihn ungewöhnlich anstrengender – Konzentration auf seine Gesprächspartner einzustellen, müsste es dafür ja einen tieferen Grund geben.

„Dieser ‚tiefere Grund‘”, komme ich mit Herrn Vermont ins Gespräch, „könnte das Wertesystem sein, das Sie im Laufe Ihrer Entwicklungsgeschichte geformt haben. Ihre Werte haben Ihre Haltungen geprägt, die Sie sich, anderen Menschen und Themen gegenüber einnehmen. Ihre
Haltungen haben Einfluss auf Ihre Verhaltensmuster und diese letztlich auch auf Ihre Kommunikationsbedürfnisse. Durch die Verwirklichung Ihrer Werte haben Sie bisher Sinn in Ihrem privaten und beruflichen Leben gefunden. Ihr Wertekanon hat Ihnen also eine Art Rahmen aufgespannt, in dem sich zu bewegen für Sie erfüllend und glücklich war.

Die Ereignisse der vergangenen Monate haben nun diesen Rahmen verändert. Es ist quasi ‚eng‘ um Ihre Werte geworden und diese ‚Enge‘ kann ‚ängstigen‘, weil es Ihnen für ein für Sie gelingendes Leben auf mehr ankommt, als es in diesem neuen Rahmen möglich ist. Zudem erleben Sie veränderte Erwartungen, die andere Menschen an Sie stellen. Das bedeutet, dass Sie in einem Lernprozess stehen, der Sie zuerst an Ihre Werte heranführen muss, bevor Sie dann zum einen die Erschütterungen reflektieren, die Ihr Wertesystem bereits auszuhalten hatte, und zum anderen die Erwartungen, die auf der Werteebene an Sie gerichtet werden.”

Herr Vermont stimmt zu, einen Blick auf sein Wertesystem zu werfen. Ich biete ihm dazu als Struktur das ‚wertebasierte triadische Sinnfindungsschema‘ an, das eine Form der Arbeit mit den von mir entwickelten LebensWerte-Karten darstellt.

B3

Aus den über 400 Wertebegriffen, die in einer kompletten Dudenanalyse destilliert und anschließend in einer mehrköpfigen, interdisziplinären Redaktion bearbeitet wurden, wähle ich je 32 aus, die Repräsentanten sind für die Kontexte
„Wissen – Kopf – Logik”,
„Harmonie – Herz – Ästhetik” und
„Ordnung – Hand – Ethik”.

Herr Vermont erhält diese Karten als PDF-Datei von mir zugeschickt, um in Ruhe zu Hause diese Werte in eine Reihenfolge zu bringen und dabei zu skalieren, welche Bedeutung der jeweilige Wert in seiner bisherigen Lebensgeschichte bereits hatte. Diese ‚Hausaufgaben‘-Intervention kann ich Herrn Vermont zutrauen, hatte er doch im Rahmen des Waldspaziergangs bereits zahlreiche Blitzlichter in sein Wertesystem geworfen, seinen aktuellen Zustand empfand er bereits als Verbesserung und belastbarer und sein Interesse an dieser Arbeit war ohnehin gegeben.

Einige Tage später ruft Herr Vermont mich an, um mir mitzuteilen, dass Tim aus dem Koma geholt worden sei. „Er ist stabil, ansprechbar und sogar schon etwas frech. Er hat gemeint, was denn los sei, dass so viele schöne Frauen um ihn herum seien?”, lacht er. „Nun geht‘s aufwärts!”
Zur folgenden Sitzung zeigt Herr Vermont das Ergebnis seiner Arbeit und wir markieren in dem ihm vorgelegten Schema die von ihm als für sein Leben ‚wesentlichen‘ Werte-Begriffe [in oben gezeigten Abbildung sind diese grau hinterlegt].

Schnell wird deutlich, dass es in Anbetracht dieses Schemas eine klare Verteilung der Werte gibt, die zur Formung von Haltungen, Verhaltensweisen und des Kommunikationsstils von Herrn Vermont einen Beitrag geleistet haben und weiterhin leisten.

B4

Herr Vermont übt sich schnell im Kopfrechnen und erkennt den überragenden Stellen-‚Wert‘, den der Kontext ‚Wissen‘ für ihn hat.
„Da habe ich ja eine ‚kalte‘ Seite in mir”, meint Herr Vermont bedrückt und beginnt in der Rückwärtsbetrachtung, einige erlebte Situationen mit dieser ‚Kälte‘ zu verknüpfen.
Aus dem Trennungsprozess, den seine Frau angestrengt hat, fallen ihm einige Aussagen ein. Auch seine Tochter und andere Menschen äußerten sich ihm gegenüber in dieser Richtung.

„Murphys Law von Andreas.“ Dokumentation eines Manager-Coachings bei einer multiplen Krise – Teil 7

Fortsetzung vom 18. August 2016

Herr Vermont wollte nicht einem Phantom nachjagen, er wollte sich auch nicht ‚erklären‘ müssen – „Wer hat denn hier nun eigentlich das Problem?” – und doch wusste er, dass ohne aktive Schritte von ihm die Situation nur schlecht aufzulösen war. So schlug ich ihm vor, die Struktur seiner Kommunikationsbedürfnisse genauer anzuschauen. Zum einen hatte er offenbar kommunikative Muster, die in Teilen des Unternehmenssystems als Belastung empfunden wurden, zum anderen
war klar, dass der Zugang zu diesen belasteten Personen nur kommunikativ vorgenommen werden konnte. Würde es ihm also gelingen, eine ‚Sprache zu sprechen‘, die anschlussfähig wäre mit den Bedürfnissen der belasteten Personen, dann könnte dies zu einer Entlastung führen,
von der auch er profitieren sollte.

Herr Vermont war einverstanden und nutzte das Angebot, eine Auswertung des Fragebogens des ‚Prozesskommunikationsmodells‘ [PCM] zu erhalten. Dieses Verfahren, das auf der Transaktionsanalyse von Eric Berne fußt, misst die Anteile von sechs Kommunikationsbedürfnissen, die jeder Mensch besitzt, die aber individuell in den ersten Kindheitsjahren mal mehr, mal weniger entwickelt werden. Das Modell postuliert, dass die Reihenfolge der sechs Kommunikationsweisen über das ganze Leben hinweg unverändert bleibt, lange andauernde Belastungsstress-Kontexte jedoch dazu führen können, dass ein bis dato vorherrschendes Kommunikationsmuster zugunsten des nächststärkeren zurückgestellt wird.

Hinter diesem Phänomen steht die ‚Psycho-Logik‘, dass es der Person offenbar nicht gelungen ist, im Stresskontext ihre Kommunikationsbedürfnisse befriedigt zu bekommen. Anstatt nun in diesem Muster leidend zu verbleiben, bietet es sich an, ein anderes ‚Register‘ zu ziehen und es mit einer Veränderung des kommunikativen Verhaltens quasi ‚neu zu versuchen‘.
Das Auswertungsergebnis zeigt für Herrn Vermont ein – wie von mir auch vermutet – stark ausgeprägtes Logiker-Bedürfnis an, also eine Kommunikation, in der es vorwiegend um Sachverstand, Informations- und Gedankenaustausch und profunden Wissenstransfer geht.
PCM-wordpress
Herrn Vermont wird deutlich, dass sein Streben nach Befriedigung seiner Logiker-Bedürfnisse derzeit erschwert wird. Unklarheiten, Gerüchte, Unwägbares oder diffuse und zusätzlich emotionalisierte Behauptungen sind für ihn nicht erträglich und bewirken ein hohes Maß an Frustration. In Ergänzung mit dem ebenfalls stark entwickelten Machermodus entsteht in Belastungssituationen bei Herrn Vermont eine wuchtige Reaktionsweise aus Grübelei, Tatendrang, Lösungsfokus,Hineinsteigern, Hektik und latenter Abwertung des Umfeldes. Wird der Kontext beeinflusst durch Menschen, die zum Beispiel als ‚Empathiker‘ wesentlich stärker als er über Gefühle sprechen oder als ‚Beharrer‘ ihr Bedürfnis nach Meinungsbildung und Akzeptanz ihrer Überzeugungen und Wertmaßstäbe in den Vordergrund stellen, dann kann dies in Gesprächsprozessen dazu führen, förmlich ‚aneinander vorbei zu sprechen‘.

Würde es Herrn Vermont jedoch gelingen, im relevanten Moment die Sprache seines Gegenübers zu sprechen, einem Empathiker also im Gespräch zu geben, was dieser braucht, einem Beharrer das, was dieser braucht usw., dann sollte sich über diese auf Achtsamkeit und Wertschätzung beruhende ‚Anstrengung‘ auch eine Entlastung in der jeweiligen Beziehung ergeben, wenn sich diese bislang als schwierig erwiesen hat.

Durch die Organisationsaufstellung hatte Herr Vermont zwei Repräsentanten mit ihrer kritischen Position deutlich wahrnehmen können. Zudem hatte er nun einige Hintergrundinformationen erhalten. Zusammen mit den Informationen über die verschiedenen Kommunikationsbedürfnisse
konnten wir nun in einer Coachingsequenz konkret erarbeiten, wie er das Gespräch zu diesen beiden Akteuren in seinem Unternehmen initiieren und gestalten konnte. Dazu nahm ich die Rolle
der Personen ein und Herr Vermont übte sich in seiner Herangehensweise, nachdem er reflektierte, dass einer der beiden Personen für ihn nach Erinnerung einiger Situationen deutliche Konturen einer Beharrer-Macher-, der andere einer Beharrer-Empathiker-Prägung aufzeigte.

„Murphys Law von Andreas.“ Dokumentation eines Manager-Coachings bei einer multiplen Krise – Teil 6

Fortsetzung vom 15. August 2016

Ich empfehle Herrn Vermont die Intervention einer Organisationsaufstellung, um ein Bild darüber zu erhalten, welchen Platz er aktuell in seinem Unternehmen einnimmt, wie sein Platz von anderen Akteuren im System wahrgenommen wird und um aus den Botschaften der von ihm in der Aufstellung platzierten Repräsentanten Informationen zu erhalten, die es ihm ermöglichen, einen besseren Platz einzunehmen.

Um Herrn Vermont einen Einblick in die ihm nur von anderer Seite bisher einmal erzählte Aufstellungsarbeit zu geben, zeige ich ihm einige Ausschnitte aus Lehrvideos zu dieser Methode. Anhand einiger eigener Arbeitsbeispiele kann ich ihm vermitteln, dass all das, was er bisher an Fakten zusammengetragen hat, zu seinem Problem, nicht aber zu dessen Lösung gehört. Will er sich mit den Fakten befassen, dann trägt dies dazu bei, sein Problem besser zu verstehen, nicht aber, dass er die Lösung besser versteht. „Deshalb strebe ich in meiner Rolle nicht an, dass Sie eine Vermehrung der Kenntnisse bezüglich der von Ihnen dargestellten Tatsachen vornehmen, da ich auf dem Grundsatz aufbaue, dass das Material, aus dem das Problem gebaut ist, nicht dem entspricht, aus dem die Lösung gebaut wird.”

Gemeinsam mit Herrn Vermont nehme ich an einem Aufstellungsworkshop eines Kollegen teil und beobachte den Verlauf der Aufstellung, um sie später noch einmal mit dem Klienten im Rahmen einer Coachingsitzung, und dann mit Hilfe von Figuren, zu reflektieren. Die Aufstellung bringt zwei Erkenntnisse zu Tage. Ein Repräsentant äußert einen ‚abgrundtiefen Hass‘ auf den Platz, auf den der Klient seinen eigenen ‚Stellvertreter‘ gestellt hat und weist mit einer Handbewegung auf den Boden vor den Füßen dieses Stellvertreters. Ein anderer nimmt wahr, dass in der Aufstellung etwas sehr Wichtiges fehle. Als für dieses ‚Wichtige‘ nach und nach über zehn weitere Personen aufgestellt werden und diese – allesamt als Gruppe wirkend – aus dem aufgestellten System hinausschauen, liegt die Frage nahe, ob Herr Vermont wohl wüsste, was an diesem Platz geschah? Er verneint dies.

Auf den Rat der Aufstellungsleitung hin fragt er in seinem Unternehmen einige Personen nach bekannten Vorfällen, bleibt jedoch anfangs ohne klärende Antwort. Erst als er an einer Sitzung des Bereichs Exportlogistik teilnimmt, bemerkt er, dass einige der – bereits lange im Unternehmen arbeitenden – Teilnehmer sich ihm gegenüber sehr reserviert verhalten und Anmerkungen über die Unit ‚Strategic Management Intelligence‘ machen, die ja für viele Schwierigkeiten in der Firma die Ursache sei. Als Herr Vermont nach Hintergründen fragt, stellt sich heraus, dass es vor neun Jahren eine solche Supportfunktion im Unternehmen gab [nach einiger Zeit wurde diese ins heutige Corporate Controlling umgetauft], diese maßgeblich am Outsourcing einiger Dutzend
Mitarbeiter federführend beteiligt war, einer der betroffenen Kollegen sich damals aufgrund dieser massiven Organisationsveränderung, die für einige das Ende des Berufslebens markierte, das Leben nahm und – dass dieser Bereich seinerzeit von einem ‚Herrn Vermont‘ geleitet wurde. Dieser Mann sei ihm aufgrund einiger Persönlichkeitsmerkmale wie einem ‚durchdringenden Blick bei Konflikten‘, einer schnellen und spitzen Stimme, dem Stecktuch in der Brusttasche des Sakkos und der stets so ‚berechnend eindeutigen‘ analytischen Kommunikation ‚doch sehr ähnlich gewesen‘ und im Unternehmen würde gemutmaßt, dass er wohl mit diesem ‚Teufel‘ von damals verwandt sei.

Eine überraschende Namensgleichheit – bei einem nicht gerade in Deutschland geläufigen Nachnamen –, eine offenbar starke Projektion vergangener Ereignisse auf Andreas Vermont, eine erhebliche Belastung seines Managementbereichs, der in seiner heutigen Form unmittelbar nach dem Changeprozess vor acht Jahren entstand, bei dessen Abschluss der damalige Herr Vermont das Unternehmen aus persönlichen Gründen verlassen hatte, sowie eine schmerzende Wunde, die offenkundig bis heute im Unternehmen nicht verheilt war. Dies mochte einiges erklären, aber wie sollte Andreas Vermont damit umgehen? Waren es nicht gerade einige wahrnehmbare Merkmale an seiner Person, die in der Lage waren, das Vergangene in den Köpfen ehemals Beteiligter auch heute wieder hervorzurufen und zu triggern?

„Murphys Law von Andreas.“ Dokumentation eines Manager-Coachings bei einer multiplen Krise – Teil 5

Fortsetzung vom 11. August 2016

Herr Vermont steht unter Druck, als zahlenorientierter Manager sucht er nach einer handhabbaren und effektiven Form, um zu einer Verbesserung seiner Situation zu gelangen. Da er seine berufliche Situation klären will, frage ich ihn, welche Ideen er wohl hätte, um die empfundene Unklarheit weiter zu steigern? Neben dem grundsätzlichen Vorteil dieser Intervention, die darin besteht, dass der Klient am Ende erkennt, was bisher noch nicht eingetreten ist, mithin, dass bisher einige mögliche Verunsicherungsstufen vermieden wurden, bietet sich die Frage bei Herrn Vermont an, da er selbst mit einer Portion Humor seine Lage zu Beginn kommentierte. Und so entsteht diese Übersicht:

  • Mich für die Kompetenzentwicklung meiner Mitarbeiter nicht interessieren
  • Informationen über das Image des Unternehmens nicht einholen
  • Ungenaue Delegation von Aufträgen
  • Akzeptanz schwammiger Präsentationen von Angestellten
  • Meetings ohne Stringenz
  • Reden um den heißen Brei herum
  • In Überlegungen über strategische Optionen durch VV oder AR-Vorsitzenden nicht integriert werden
  • Angst vor klarer Positionierung innerhalb des Vorstandes zu haben für den Fall einer Verschlechterung der gesundheitlichen Situation von Tim
  • Bezüglich technologischer Neuerungen nicht up to date sein
  • Den Projektverlauf der Priori-A-Maßnahmen nicht auf dem Radar haben
  • Das Führungsverhalten meiner Direct Reports nicht einschätzen können
  • Die Wirkung der abgeschlossenen Maßnahmen nicht evaluieren können

Nach der Zusammenstellung dieser Übersicht wirkt Herr Vermont erleichtert. Er konnte sich kein Verhalten vorwerfen, das derlei Unklarheiten bisher begünstigt hätte – im Gegenteil, ihm erschien gerade sein Klarheit schaffendes Vorgehen in der Unternehmenssituation als erforderlich. „Und von Ihren Vorstandskollegen, Ihren an Sie berichtenden Mitarbeitern und dem AR-Chef haben Sie dazu ja auch keine Kritik gehört, oder?” „Nein, aber Sie wissen doch, wie schnell sich das Blatt wenden kann, wenn es eine Lobby erst einmal geschafft hat, sich gegen einen zu verbünden.”

Andreas Vermont sieht in Bezug auf die unklaren Einflussfaktoren seine Handlungsfähigkeit eingeschränkt. Wo soll er ansetzen, wie soll er vorgehen, wer spielt in diesem System, das er ja noch nicht so gut für wen eine Rolle? Herr Vermont steht zweifelsohne unter Stress. Die Situation schätzt er als belastend, kaum kontrollierbar und unvergleichbar mit seinen bisherigen Lebenserfahrungen ein, sein Bewältigungsrepertoire hält er für ‚zahnlos‘, seine Energie aufgrund der privaten Vorkommnisse für erschöpft.