Schlagwort-Archiv: Krise

Musik über Krise

In der LinkedIn Gruppe ‚Krisenkommunikation‘ wurden die 15 Musiktitel gewählt, die im Umgang mit Krisensituationen hilfreiche Botschaften parat haben. Vielleicht haben auch Sie ein Lied, das Ihnen in einer schwierigen Lebenslage half? Wie geht es Ihnen dabei, wenn Sie es heute hören?

Hier die LinkedIn-Liste:

„Help“ – The Beatles
„End of the World as We Know It“ – REM
„Pressure“ – Billy Joel
„We Won’t Get Fooled Again“ – The Who
„Get the Fire Brigade“ – The Move
„Under Pressure“ – Queen/David Bowie
„999 Emergency“ – Motorhead
„Bad Moon Rising“ – Creedence Clearwater Revival
„God Only Knows“ – The Beach Boys
„We Didn’t Start the Fire“ – Billy Joel
„Comfortably Numb“ – Pink Floyd
„The Final Countdown“ – Europe
„The Good, The Bad and The Ugly“ – Ennio Morricone
„Until the End of the World“ – U2
„Eve of Destruction“ – Barry McGuire

Ewige, alte Mär

Die Mär von der ‚Krise als Entwicklungschance‘ hält sich wacker. Sie suggeriert, dass Krisen zur Entwicklung erforderlich seien und eine quasi exklusive, besondere Möglichkeit der Reifung böten. Welch Armutszeugnis für die Spezies Mensch, wenn Kummer, Leid, Schmerz oder Qual die Ausgangsbasis von Entwicklung sein sollen!

Wohl begegnet man dem Phänomen, dass Menschen ihre Bequemlichkeitszone nicht verlassen und nicht mehr wahrnehmen, dass sich Umfeldbedingungen verändern und dies in der Folge zu Umbrüchen führt. ‚Aus Schaden wird man klug‘ ist dann ein gern gehörter Unsinn-Spruch. Er reduziert den Menschen auf ein Wesen, das sich von der bequemen Lust antreiben lässt und erst eines massiven Lebenshindernisses bedarf, um von ihr abzulassen.

Wenn die Lust ihm dann vergangen ist, sucht der Mensch nach einem neuen Sinn oder kommt gar zur Ansicht, ohne das Lustvolle sei das Leben doch sinnlos. Beide Reflexe sind zwar ’normal‘, verkennen sie doch aber beide, dass Sinn per se gegeben ist und nicht erst ein neuer durch eine Krise entsteht und weiters, dass Sinn stets außerhalb des Menschen liegt, während Lust eine Qualität der menschlichen Psyche ist. Die ‚Währungen‘ Sinn und Lust sind somit eher vergleichbar mit Luft und Blut. Das eine liegt außerhalb von uns, das andere ist ‚hausgemacht‘. Die Frage, was für was von größerer Bedeutung ist, dürfte leicht zu beantworten sein – eine Ordnung, die auch Viktor Frankl stets hervorhob, wenn er darauf aufmerksam machte, dass Menschen, die dem Glück oder Erfolg hinterherlaufen, den Sinn dabei niemals finden können. Andersherum jedoch, der Mensch, der Sinn im Leben gefunden hat, in der Folge auch Glück, Zufriedenheit und Erfolg [Erfolg – er folgt dem Sinn] verspürt.

Ist man erst einmal der Versuchung erlegen, einen Menschen wie beschrieben auf seine Triebe zurückzuführen [re-reducere – zurückführen], dann ist naheliegend, ihm helfen zu wollen, dass dieser derart bedürftige ‚reduzierte Mensch‘ neue Widerstandskraft aufbaut. Dies wird heute weithin mit Resilienz [re-selire = zurückspringen] beschrieben. Ganze Trainerarmeen bieten ihre Geheimwaffen an, um Menschen in einen Zustand zu führen, nach erlittener Pein die Ketten einschränkender Verhaltens- oder Denkmuster zu sprengen, damit man stark und gereift aus der Krise komme. Das Dumme ist nur, dass die Selbstkonzept- und Resilienzforschung [Filipp,S.-H.: Selbstkonzeptforschung, 1993, Davis,N.: Resilience, 1999, Wustmann,C.: Resilienz, 2004] längst bewiesen hat, dass objektive Lebenslagen und individuelle Persönlichkeitsmerkmale subjektiv unterschiedlich wahrgenommen und bewältigt werden. Menschen entwickeln ihre Bewältigungsstrategien selbst, um den Alltagsanforderungen zu entsprechen. Dies ist auch in Krisen nicht anders – auch hier versuchen Menschen, mit ihren psychischen Bordmitteln die kritischen Gegebenheiten zu ordnen und mit ihnen umzugehen. In einem solchen psychischen Zustand auf ‚Kettensprengungen‘ zu setzen und zu ihnen mit welcher Form externer Motivation aufzurufen, kann nicht anders als fehlzuschlagen – dies wird wohl ein Grund dafür sein, dass es bis heute keine Wirksamkeitsstudie hinsichtlich wissenschaftlich begleiteter Resilienztrainings gibt.

Je bitterer, ungesunder, ruinöser usw. eine Situation empfunden und vielleicht als Krise bezeichnet wird, umso wichtiger ist es, den Betroffenen darin zu unterstützen, zuerst einmal die mit ihr verbundenen negativen Affekte wieder unter Kontrolle zu bekommen. Dazu braucht es den Willen des Betroffenen und einen herzlichen, offenen Zugang dessen, der dem Menschen beisteht.

Nach dieser Stabilisierung kann damit begonnen werden, das herauszudestillieren, was trotz der Krise unauslöschlich geborgen ist: die Werte der Person und die mit ihnen seit je her und per se auch weiterhin gegebene Fähigkeit, Sinn zu finden. Mit dieser Grundfähigkeit geht jeder Mensch ins Leben – sie sich erst in Folge einer Krise bewusst zu machen, wird dann leider missverstanden als Reifung, die ohne die Krise nicht hätte stattfinden können. Ebendies immer und immer wieder zu kolportieren wird nicht dadurch besser, indem man es noch öfter behauptet. Im Gegenteil – diese Mär ist dem Menschen nicht angemessen. Ihn hingegen als sinnstrebiges Wesen zu würdigen, hätte vielmehr die Konsequenz, ihm dabei zu helfen, sich das eigene Wertesystem bewusst zu machen, es als Aktivposten auszuzeichnen, einen Schatz, den jeder Mensch mit sich herumträgt und mit dem weit mehr Positives bewirkt werden könnte als ihn erst dann auszupacken, wenn eine Not dazu aufruft.

Werte haben in diesem Verständnis eine ähnliche Qualität wie Wissen – sie nutzen sich auch bei mehrfacher Anwendung nicht ab. Die eigenen Werte zu wissen, ist aus unserer Sicht daher der beste Weg dafür, auch in nicht vermeidbaren kritischen Lebenssituationen einen derart robusten Umgang mit sich selbst und der eingetretenen Lage zu pflegen, so dass trotz allem, zu dem was das Leben einfordert, ja gesagt werden kann.

Im Kern geht es genau um dieses ‚trotzdem‘, wenn ein Mensch etwas ‚überwinden‘ will. Ohne einen Willen zum Sinn mitzudenken, ist der Überwindungswille des Menschen gar nicht recht vorstellbar. Wofür überhaupt will ich meine Krise überwinden? Diese Frage weist hin auf ‚Sinn‘.

Nimmt der Mensch an, dass es dieses Wofür gibt [Anm.: weiß er bereits, dass es stets ein Wofür gibt, dann empfindet er das Leid, den Verlust, die Trennung, die Verfehlung zwar als starke Last, sein Zustand ist jedoch nicht als Krise zu bezeichnen], dann erkennt man dies anhand verschiedener Hinweise. Ein solcher Mensch zeigt an, dass er sich in einer Krise befindet, dass er im Selbstzweifel steht, dass er an Verbesserung glaubt, dass er im Kern handlungsbereit ist, dass er sich nicht ‚abgeben‘ will, dass er realistisch hinsichtlich des Aufwandes ist, dass er seine Verantwortung erkennt, dass es Fragen des Lebens gibt, die jetzt zur Beantwortung anstehen:

Was ist es, was mir als gehaltvoll und wesentlich erscheint?
Was geht mich jetzt unmittelbar an?
Was betrifft jetzt genau mich?
Wofür werde ich in diesem Zusammenhang einstehen?

Dass diese Fragen auch ohne Krise nach Antwort rufen, geht oft im Alltäglichen unter. Wer sich Zeit dafür nimmt, handelt krisenpräventiv und erspart sich damit manche Zukunftslast.

Dass aber selbst in größter Lebensnot diese Fragen nicht nur beantwortet, sondern in konkrete Handlung umgemünzt werden können, zeigt dieses von vielen Beispielen:

Der sechsjährige Tijn wird vermutlich sterben. Sein Hirntumor konnte bisher nicht wirklungsvoll behandelt werden. Und was tut Tijn? Er ruft seine niederländischen Landsleute dazu auf, sich die Nägel zu lackieren, etwas Geld für kranke Kinder zu spenden und drei Freunde zu bitten, dies ebenso zu tun. Nägel lackieren? Tijn hatte dies selbst einmal gemacht und sich über die bunten Finger gefreut. Offenkundig hat der Junge damit Werten wie Kreativität, Tatkraft, und Lebendigkeit Ausdruck verliehen. Mit Blick auf viele Kinder, die an unheilbaren Krankheiten oftmals sogar noch jünger sterben, meinte Tijn, eine solche Aktion könnte diesen Kindern doch helfen. Ist es schwierig, sich die Antworten vorzustellen, die dieser Junge wohl auf diese Fragen gegeben hätte?:

Was ist es, was mir als gehaltvoll und wesentlich erscheint?
Was geht mich jetzt unmittelbar an?
Was betrifft jetzt genau mich?
Wofür werde ich in diesem Zusammenhang einstehen?

Tijn hat sinnvoll gehandelt. Und der Erfolg folgte: Eine derart hohe Spendensumme wurde in Holland noch nie im Rahmen einer privat initiierten Aktion eingesammelt.

„Der Mensch wird, was er wird,
durch die Sache, die er zu der seinen macht.“
Karl Jaspers

Affekt & Co.

Bald weihnachtet es sehr. Das Fest der Liebe kann dabei bereits am Schlüsselloch den ersten Kratzer erfahren – wenn das Kind sich so sehr diesen einen und nur den einen Teddy gewünscht hat und es nun beim neugierigen Blick einen anderen unterm Baum erspäht. Mit diesem kleinen Szenario sollen vier weithin synonym verwendete Begriffe vorgestellt werden.

Der Affekt

Ein Affekt bezeichnet eine subjektive, positiv oder negativ empfundene Empfindung. Im Szenario nimmt das Kind den ‚falschen‘ Teddy wahr. Dieses Objekt wird negativ bewertet und als solches auch negativ empfunden. Ein Affekt kann einen Zustands- oder einen Eigenschaftscharakter kennzeichnen. Das Kind empfindet im Moment der Wahrnehmung des ‚falschen‘ Teddys einen Zustand [ohne dass hier schon klar wäre, welcher]. Angenommen, das Kind würde sich beim Anblick im Spiegel immer wieder negativ selbst beurteilen [ich bin nicht in Ordnung, weil ich solche Segelohren habe], dann bekäme der Affekt die Form einer konstanten Eigenschaft.

Aus einem Affekt können in weiterer Verfeinerung Emotionen und Stimmungen differenziert werden. Beide Begriffe unterscheidet die sogenannte Salienz. Mit Salienz wird ein Reiz beschrieben [hier der wahrgenommene Teddy], der aus seinem Gesamtkontext [hier: Weihnachten, Feier, Mama und Papa, Geschenk, Baum, …] herausgehoben wird, um ihn im Bewusstsein leichter zu verarbeiten [im Beispiel ist die ‚leichtere‘ Verarbeitung damit zu begründen, dass das Kind einen ‚Soll-Teddy‘ als Vorgabe gedacht hat und es nun leicht erkennt, dass der ‚Ist-Teddy‘ deutlich vom Soll abweicht]. Der Teddy unterm Baum ist somit ein salienter Reiz, ausgehend vom bewerteten Objekt. Aus einem salienten Reiz resultiert nun eine Emotion [Ärger, Wut, Trauer, …].
Angenommen, das Kind hätte keinen ‚Soll-Teddy‘ vor Augen und weiter angenommen, das Kind nimmt den ganzen Kontext [Weihnachten, Feier, Mama und Papa, …. Teddy] wahr, dann geht vom Teddy ein nicht-salienter Reiz aus, der einen unbewussten Beitrag zu einer guten oder schlechten Gesamtstimmung leistet.

Die Emotion

Eine Emotion ist demnach ein Affekt gegenüber einem bewerteten Objekt. Bewertung setzt dabei einen Maßstab [Soll-Teddy] voraus. Eine negative Abweichung führt dann zum Beispiel zur Wut auf oder den Ärger über den Ist-Teddy. Den Affekt regulieren zu lernen würde für das Kind zum Beispiel bedeuten, beim nächsten Mal erneut zwar einen Ist-Teddy zu bewerten, dieser Bewertung gegenüber nun aber einen anderen, positiveren Maßstab anzulegen.

Die Stimmung

Eine Stimmung ist eine affektive Empfindung ohne Objekt-Bezug. Im Gegensatz zu einer Emotion. ist sie schwächer, dafür aber länger andauernd. Aus einer Emotion [z.B. Ärger] kann eine Stimmung [zum Beispiel ’schlechte Laune‘] folgen. Das bei der Emotion konkret bewertete Objekt fließt dabei ein in eine diffusere Gesamtsituation, oder anders gesagt: Die Salienz verliert sich, der Affekt bleibt jedoch bestehen.

Das Gefühl

Während Affekte, Emotionen und Stimmungen im Kontext bewusster und gegenwärtiger Empfindungen stehen, wird bei einem ‚Gefühl‘ ein Gedächtnisinhalt abgerufen. Ab Beginn des Lebens bis zur Gegenwart werden Gefühle als eine Art Adresse verarbeiteter, subjektiver Empfindungen aller Art abgespeichert. Werden Gefühle reaktiviert, dann treten sie als Information entweder körperlich, affektiv oder kognitiv wieder in Erscheinung. Das Gefühl, hungrig, erschöpft, vital, besorgt …. zu sein, setzt also voraus, dass im Lebensverlauf bereits Empfindungen verarbeitet wurden, die zu diesem Gedächtnisinhalt geführt haben.

Special: Krise

Eine Krise hat als sie besonders kennzeichnendes Merkmal den ‚Selbstzweifel‘. Diesem Empfinden steht demnach noch kein Gefühl zur Seite. Die Situation ist neu, ungewohnt, ruft auf zur Improvisation, weil es kein passendes Set an Gedanken, Verhalten, Kommunikationen usw. gibt.
Viktor Frankl benennt mit der Sinnleere, dem existenziellen Vakuum, ein solches Krisen-Empfinden. Die Lösung aus dem Zweifel des Selbst liegt darin, dass der Mensch lernt, worauf sich sein Selbst gründet. Dieser Ur-Grund ist das Wertesystem der Person. Hat sich der Mensch das eigene Wertesystem erarbeitet [dies ist meist erforderlich, da Menschen ihre eigenen Werte oft nicht bewusst sind], dann gibt es keinen Grund mehr für einen Zweifel an sich selbst. Die Folge ist, dass ein Mensch zwar eine Situation als Umbruch, Ende, Wendung o.ä. empfindet und damit auch Emotionen und Affekte verbunden sind und sein dürfen. Jedoch : Der Umgang mit einer solchen Situation erfolgt auf der Basis geklärter Werte zweifelsfreier und gesünder. Mit anderen Worten: Krise muss nicht sein.

‚Originäre Kontrolle‘ als Fundament der Überwindung von Krisen

Der Mensch ist mit Geburt Person, er hat ab Geburt Charakter und setzt er sich mit dem Charakter, den er hat, auseinander, wird er Persönlichkeit. Die Entwicklung von Persönlichkeit verläuft lebenslang. 

Dieses Element des Menschenbildes der sinnzentrierten Psychotherapie wirft die Frage auf, wie stabil eigentlich entwickelte Persönlichkeitsmerkmale sind? Der Persönlichkeitspsychologe Jens Asendorpf hat dies umfassend erforscht und kommt – unter vielen anderen interessanten Ergebnissen – zum Schluss, dass die Stärke des Selbstkonzepts und des Selbstwertgefühls den wesentlichen Beitrag dafür leistet, dass ein Mensch die Kritik anderer zum Anlass nimmt, Veränderungen im Verhalten einzuleiten oder ‚zu bleiben, der er ist‘. Hieraus können wir unmittelbar schließen, dass ein Mensch, der sich seiner Werte selbst bewusst ist, diese einsetzt, um seine Einstellungen und über diese auch sein Verhalten entsprechend zu fundieren. Wir nennen dies ‚originäre Kontrolle‘ Oder andersherum: Wer seine Werte sich nicht bewusst gemacht hat, wird leichter zum Spielball der Verhaltenserwartungen anderer und verliert die Kontrolle seines ‚Originals‘.

Seine eigene Persönlichkeit zu stabilisieren, kann als der Versuch angesehen werden, sein Leben so auszurichten, dass das Konzept, das man von sich selbst hat, in dem Umfeld, in dem man lebt, ohne große Erschütterungen beibehalten werden kann. Die Wahl der häuslichen Umgebung, des Freundeskreises oder der Interessefelder sind dabei wichtige Bausteine, mit denen ein Mensch die Kontrolle über sein Selbstkonzept zu erhalten versucht. Solange dieses Vorgehen der Mensch selbstgesteuert zeigt, können wir in Anlehnung an Heckhausen und Schulz von ‚primärer Kontrolle‘ sprechen. Treten Gründe ein, die die primäre Kontrolle nicht gewährleisten [z.B. Krisen], dann kann mit ‚Optimismus‘ – der sekundären Kontrolle – ein Ausgleich angestrebt werden. Dies jedoch wird kaum nachhaltig gelingen, wenn die ‚originäre Kontrolle‘, also die Klarheit der eigenen Werte nicht gegeben ist. Fällt die Möglichkeit der primären Kontrolle im hohen Alter womöglich weitgehend oder vollständig weg, dann übernimmt die ’sekundäre Kontrolle‘ – idealerweise mit der originären Kontrolle – die Stabilisierung.

Wir können zusammenfassen: Bewusst vollzogene Klärung der eigenen Werte stellt den Rahmen für die Entwicklung eines stabilen Selbstkonzepts dar. Diese Klärung kann jederzeit vorgenommen werden, und sie kann auch nur von jedem Menschen selbst geleistet werden. Mit dieser Klärung geht ein Mensch einen aktiven präventiven Schritt, um in Krisen die Selbstkontrolle nicht zu verlieren.

Warum Krisen keine Probleme sind

In unserer Arbeitspraxis finden sich immer wieder Menschen ein, die berichten, in einer Krise zu stecken. Die Situationen, die dann beschrieben werden, stehen dann zumeist auch in einem spürbaren Verhältnis zum Grad der Belastung. Eher selten sprechen wir mit Menschen, deren reale Belastung eher niedrig ist, die sich aber aus der niedrigen Belastung einen enormen Druck machen – eine solche Form der Belastung ist zum Beispiel der Boreout, das Empfinden grenzenloser Langeweile aufgrund von Unterforderung. Dieses Phänomen gibt es, aber – wie gesagt – Betroffene finden damit nicht den Weg zu uns. Andersherum sieht das deutlich anders aus: Die Belastung ist enorm, nur die Person macht sich daraus wenig Druck. Im Gegenteil, sie versucht sehr lange, mit allen erdenklichen Bordmitteln und Ressourcen die Belastungen in den Griff zu bekommen und geht anfangs auch davon aus, dass sie dies alleine schaffen wird, später dann, dass sie es alleine schaffen muss. Die Folge für uns: Diagnose einer Erschöpfungsdepression.

Interessant – und diese Gruppe von Menschen soll hier skizziert werden – sind dabei diejenigen, die versuchen, ihre Lebenssituation hauptsächlich mit der linken Seite ihres Gehirns zu betrachten und dort nach einer Lösung zu suchen. Diese Menschengruppe strebt danach, ihr Wissen zu vermehren, um das, was sie Krise nennt, beherrschen zu können. Sie ist bereit, zu lernen und daher sucht sie einen ‚Lehrer‘ im Coach oder Therapeuten, der ihnen Verhaltensregeln nahelegt. Alle Regeln werden zu einer Lösungsmethode zusammengeschnürt und wendet die Person nun die Methode konsequent an, so entwickelt sich ein Prozess. Dieser Prozess, verstanden als eingefangenes Wissen des ‚Lehrers‘, wird nun durch diesen dahingehend überprüft, ob er auch vom krisenbetroffenen Menschen mit einem entsprechend disziplinierten Verhalten eingehalten wird. Geschieht das nicht, so bietet der ‚Lehrer‘ eine entsprechende Steuerung, durch die er seinen ‚Wissensvorsprung‘ der Person zur Verfügung stellt. Und damit die Person erkennen kann, wohin ihn die Steuerung führt, gibt es natürlich einen Master-Plan. Vielleicht hat der ‚Lehrer‘ diesen Plan dem Klienten gegenüber zu Beginn bereits skizziert, zum Beispiel in Form eines Therapieplans.

Wir erleben insbesondere analytisch denkende Menschen mit hoher fachlicher Kompetenz und entsprechenden beruflichen Umfeldern, zum Beispiel in Naturwissenschaften, Technik oder zahlenfixierten Bereichen in dieser Gruppe der Betroffenen. Oftmals zweifeln sie daran, im Zusammenhang ihrer Belastung an alles gedacht zu haben oder sie zweifeln an ihrem Umfeld und bringen ihre Enttäuschung zum Ausdruck, dass jemand, andere oder etwas nicht so funktioniert hat, wie sie es sich zuvor gedacht haben.

Führt der methodisch wissensbasierte Weg des Therapeuten oder Coachs zu einer positiven Wirkung und einer Auflösung der vom Klienten als Krise bezeichneten Belastung, dann ist dies für uns ein Indiz dafür, dass der Klient im Kern gar keine Krise hatte, sondern ein Problem. Diesen Unterschied zu machen, ist für uns nicht unerheblich, denn eine Krise ist neben vielen anderen offensichtlichen Merkmalen dadurch gekennzeichnet, dass der Klient Anzeichen von Selbst-Zweifeln sendet. An seiner Selbst zu zweifeln ist etwas völlig anderes, als gedachte Gedanken oder vollzogene Handlungen in ihrer Richtigkeit in Zweifel zu ziehen. Der Selbstzweifel sitzt in der rechten Gehirnhemisphäre, genauer im rechten Frontalcortex des Gehirns – wie uns die Neurobiologie lehrt.

Recht grob bedeutet das:
Wer ein Problem hat und zweifelt – der tut gut daran, ihm mit linkshemisphärisch analytischem Denkvermögen zu begegnen. Wer eine Krise hat, wird damit alleine nicht weiterkommen. Ein linkshemisphärischer Denker wird in diesem Fall darin zu begleiten sein, die im Schatten liegenden Selbstzweifel herauszuarbeiten, um diese dann ganzheitlicher rechtshemisphärisch [insbesondere zu den in diesem neuronalen Feld ‚liegenden‘ Werten und Ideen] aufzulösen.

Wer eine Krise hat und an seiner Selbst zweifelt, der tut gut daran, das Vermögen der rechten Hirnhemisphäre zu nutzen. Sollte der Person dabei bewusst werden, dass es vor dem Ausbruch der Krise bereits Probleme gab, die versäumt wurden zu lösen, wird ihr zu empfehlen sein, im Rahmen einer Krisenprävention für die vor ihr liegende Lebensphase darauf zu achten, sich Wissen über Problemlösungsmethoden [insbesondere zu den im linkshemisphärischen neuronalen Feld ‚liegenden‘ Plänen und Berechnungen] anzueignen.

Die Kunst des Therapeuten und Coachs besteht dabei stets darin, aufmerksam zu bleiben, ob ein linkshemisphärischer Denker, nachdem er den Bezug zu seinen Selbstzweifeln hergestellt hat, nicht versucht, die weiteren Schritte wieder quasi ‚mit links‘ zu erledigen. Und bei einer stärker rechtshemisphärisch geprägten Person wird er darauf achten, dass das im Begleitprozess aufgebaute Wissen nach der Überwindung der aktuellen Belastung erhalten bleibt und gestärkt wird.

„Es geht nicht mehr weiter …

… ich mache Schluss.“ Eine solche Ansage eines Menschen kommt nicht ohne Bremsweg daher. Wer der Meinung ist, seinem Leben ein Ende setzen zu müssen, hat eine quälende Zeit der Suche nach einem Ausweg, einer Lösung, einer Hilfe hinter sich. Dennoch: der allerletzte Schritt ist noch nicht gegangen, also kann die Suche auch noch etwas weitergehen.

Das Gefühl, das eigene Leben manchmal nicht mehr auszuhalten, ist real und normal. Gut, wenn ein Mensch darüber spricht. Gründe dafür gibt es zuhauf: das Wegbrechen aller möglichen identitätsstiftenden Lebensbereiche wird permanent diskutiert. So ist mittlerweile klar, dass sich jeder in seinem Beruf in den kommenden Jahren von gut einem Drittel der Aufgaben verabschieden wird, die heute noch zum Tagesgeschäft gehören – die Stichwort Digitalisierung und Beruf 4.0 seien hierfür genannt. Zudem erleben viele Menschen ihr Familiensystem als äußerst fragil, mancher Glaube hat durch menschenverachtendes Verhalten sogenannter Gottesdiener deutlich gelitten, die Unsicherheiten der Lebensqualität im Alter kommen hinzu oder das Gefühl, nicht mehr im eigenen Land zuhause zu sein oder aufgrund beruflichen Nomadentums keine wirklichen Freunde zu haben – wer heute nicht mindestens einen Lebensbereich hat, der sich durch einen Mangel an Lebensfreude auszeichnet, der darf sich wirklich glücklich schätzen.

Um aber das Risiko völliger Hoffnungslosigkeit zu mindern, setzen sich Menschen einem Druck der Selbstoptimierung aus, um sich attraktiv zu halten. Der Kampf ist aufgenommen. Der dekorierte Mensch, der etwas scheinen will, nimmt immer skurrilere Züge an. Umso grausamer wird es, wenn man trotz aller Mühe, aus sich jemanden zu machen, den andere doch wollen müssen, erkennt, dass dies alles eine riesige Illusion war. In Unternehmen finden sich immer wieder solche Beispiele. Jüngst ein Bereichsleiter, der sich für seine Firma nach eigenen Angaben und plausiblen Erklärungen über Jahren hinweg ein Bein ausriss, um sich dann durch eine chinesische Übernahme urplötzlich all seiner Zukunftsoptionen beraubt zu sehen. Für sein Unternehmen war damals eine Liebesbeziehung entzwei gegangen, geschweige denn von den unendlichen Tagen, die er im Ausland einsetzte, um spannende Projekte zu realisieren.

Im Krisencoaching oder – wenn die Selbststeuerungskräfte bereits arg am Boden liegen – in der therapeutischen Begleitung, finden sich immer öfter solcher Beispiele. Zwar hilft dabei das Erfahrungswissen des Therapeuten oder Coachs aus eigenen Umbrüchen und Niederlagen. Und auch die Kompetenz in der Krisenintervention ist eine große Stütze, wenn man einem Menschen in einer Krise Verständnis und Ruhe entgegenbringen will. Wenn aber der Klient bereits mental sein ‚Finale‘ eingeläutet hat und sein Gespräch mit Coach oder Therapeut als ultimative Bestätigung seines Vorhabens versteht, weil ‚wenn Sie mir auch nicht helfen können, dann ist klar, dass alles Pulver verschossen ist“, dann braucht es doch einiges mehr als den Leitsatz tausender Coachs, ‚Hilfe zur Selbsthilfe‘ zu bieten. Dann braucht es eine gute Infrastruktur, insbesondere Fachleute, die aus ihren jeweiligen Disziplinen bestmöglich Rat und Unterstützung geben können. Fühlt sich der Klient durch eine solche ‚konzertierte Aktion‘ beschützt, in der er mit seinem Gremium schlauer Köpfe an einem machbaren Weg aus der Krise arbeitet, dann zeigt sich immer wieder, wie schnell sich eine Endzeitstimmung in eine ‚Jetzt-erst-recht-Haltung‘ verändern kann.

Menschen in Krisen sei daher geraten: Sprechen Sie nur mit einem Coach oder einem Therapeuten, wenn dieser mit Ihnen zügig herausarbeitet, welche Kompetenzbereiche abgedeckt werden müssen, um zu einer spürbaren und schnellen Entlastung beizutragen.

„Murphys Law von Andreas.“ Dokumentation eines Manager-Coachings bei einer multiplen Krise – Teil 10

Fortsetzung vom 28. August 2016

Wir verabreden, dass Herr Vermont in den kommenden Tagen die drei Wertebegriffe mit ihren ‚Untertiteln‘ auf sich einwirken lässt und seine Gedanken dazu notiert.

  • Unbeschwertheit: Mir in allen Situationen ein leichtes Herz zu bewahren, beschreibt mich gut.
  • Eintracht: Gemeinsamkeiten zu erkunden und zu pflegen, entspricht mir sehr.
  • Vertrauen: Der feste Glaube daran, dass andere die in sie gesetzten Erwartungen erfüllen, ist essenziell für mich.

Sechs Tage später bittet Herr Vermont um einen dringenden Rückruf. Er berichtet, seine Schwester sei tödlich verunglückt. In den Bergen, im Wanderurlaub, eines ihrer Kinder habe das gesehen, Beerdigung nächste Woche, alle sind todtraurig – ob er es Tim erzählen soll und
seiner Ex-Frau und, und, und?

Herr Vermont spricht ohne Unterlass, die Verzweiflung ist deutlich herauszuhören. Ich frage ihn, ob es ihm helfen würde, wenn ich am kommenden Tag zu ihm käme, um etwas Ordnung in die anstehenden Aufgaben und Klärung seiner Fragen zu bringen. Er stimmt zu und bestätigt, dass wir wohl für zwei Stunden störungsfrei sprechen und arbeiten könnten. Ich stelle einige Unterlagen zusammen, die im Gespräch mit Herrn Vermont als Strukturhilfen eine Übersicht über nun Dringendes und/oder Wichtiges geben und die eine Reihung der Handlungen ermöglichen, die Herr Vermont nun vorzunehmen hat.

Ich bereite mich auf ein Gespräch vor, in dem ich erreichen will:

  • Herrn Vermont zu stabilisieren, ihm dabei zuerst Raum für seine Schilderungen und Empfindungen zu geben, dann zu klären, wie er seine Lage nun insgesamt einschätzt [und dabei zu eruieren, ob seine psychische Verfassung auf ein ausreichendes Maß an Selbststeuerung hindeutet] und was ihn am stärksten sorgt, um darauf aufbauend das Gespräch auf erforderliche Handlungen zu lenken;
  • seine Situation zu validieren, also zu bestätigen, dass er auf eine anormale Situation mit seinen Emotionen und Gedanken normal reagiert;
  • mit ihm störungsfrei die dringendsten und wichtigsten Aufgaben zu klären und einen Fahrplan zu erarbeiten, wer mit wem bis wann was unternimmt und wie dies kommuniziert wird;
  • abzuklären, wie der Klient seinen physischen Allgemeinzustand wahrnimmt, und darauf zu achten, dass in den ‚Handlungsplan‘ ausreichend Zeit für gute Ernährung, Gespräche mit engen Freunden und im wahrsten Sinne ‚für frische Luft‘ aufgenommen wird;
  • zu hinterfragen, ob die Situation mit Alkohol oder Drogen ‚gefügig‘ gemacht wird;
  • ihm zu bestätigen, dass ich meine Rolle als Krisencoach und meine Terminplanung auf seine neue Situation anpassen kann, so er dies wünscht;
  • ihn mit Informationen und Kontakten zu unterstützen, sollte ein anderes Familienmitglied mit der eingetretenen Situation schlecht zurechtkommen [so war zum Beispiel von Seiten der Polizei angeraten worden, das Kind der Verunglückten am Heimatort einem Kinderpsychotherapeuten vorzustellen].

„Dieses Jahr scheint für mich ein ‚Annus horribilis‘ zu werden”, begrüßt mich Herr Vermont, als ich eintreffe. „Viel darf wirklich nicht mehr passieren. Das nervt mich jetzt total, aber ich muss da durch. Und wenn das alles geschafft ist, dann werde ich einen langen Urlaub machen.”

In Schuchardts Krisenspiralmodell [siehe entsprechende Hinweise zu diesem Modell auf dieser Webseite] steht Herr Vermont nun auf der Stufe von 4 [Verhandlung]. Ich frage ihn, ob er in einer solchen Dramatik, die nur zu gut jedem Außenstehenden erklären würde, wenn er ‚den Kopf verlieren‘, ‚ausrasten‘ oder ‚panisch‘ werden würde, schon einmal in seinem Leben stand. „Nein”, erwidert er, „so etwas hat es noch nie gegeben, nur umgekehrt, als Tim geboren wurde, wir einfach nur glücklich waren, mir im Beruf alles gelang und wir unser Leben genießen konnten – diese Zeit war auch eine riesige Wendezeit für mich.”

„Und was haben Sie da gemacht, um nicht ‚abzuheben‘?”, frage ich.
„Ich glaube, gar nichts Besonderes. Ich habe mich nur gefreut.”

„Erwartet denn jetzt jemand, dass Sie etwas ‚Besonderes‘ tun?” – „Nein.”
„Dann dürfen Sie sich doch jetzt Ihre Trauer ebenso erlauben wie damals Ihre Freude.” – „Ja, aber es ist doch so viel zu tun.”

„Sicher, und wer erwartet von Ihnen, dass Sie das alles erledigen?” Herr Vermont schaut mich an, „dass bin nur ich selbst.”

„Gut, und angenommen, Sie hätten alles gut erledigt. Wer wäre dann womöglich darüber trauriger als darüber, sich zu freuen, dass Sie das alles geschafft haben?” – „Tim sicher, weil ich mich weniger um ihn gekümmert hätte und vielleicht auch meine Neffen, für die das doch schlimm und unerklärbar ist.”
„Könnten Sie etwas dafür tun, damit das nicht geschieht?”, verhandle ich mit ihm.
Herr Vermont nimmt sich vor, in der Woche wieder zu Tim zu fahren und mit ihm über die aktuellen Geschehnisse, seine Trauer und seine Sorge, dass sich Tim vernachlässigt fühlen könnte, zu sprechen. Eine Reihe anderer Arbeiten, die ein Todesfall mit sich bringt, konnte er zusammen mit seinem Schwager delegieren, um so mehr Zeit für Gespräche mit den Kindern, mit Nachbarn und Freunden zu führen.

Eine tränenreiche Woche, die Herr Vermont später als ‚zusammenschweißend‘ beschreiben wird. Zudem, erzählt er mir nach einem guten Monat, in dem die Beerdigung, viele abendliche Besuche bei seinem Schwager und Neffen und ‚nebenher‘ ja auch seine Firmenprojekte stattfanden, habe ihn das Gespräch mit Tim überrascht. Gab er seinem Vater doch zu verstehen, dass er in der Klinik schon zurechtkomme und er, Herr Vermont, sich doch besonders um den kleinen Florian
kümmern solle, der doch so an seiner Mutter hing. „Haben Sie das erwartet, dass Ihr Sohn so reagiert?”, frage ich. „Ehrlich gesagt, ich hatte keine Ahnung. Insgeheim habe ich es zwar so etwas erhofft, aber ich hatte doch mehr Befürchtungen, dass er unter der neuen Situation
noch mehr leidet als ohnehin. Ich war ja kurz davor zusammenzuklappen, aber mein Sohn hat es geschafft, mir auf seine Weise in den Hintern zu treten.” [Herr Vermont beschreibt hier den Übergang von Phase 5 auf Phase 6 im Krisenverlaufsmodell von Schuchardt]

„Wenn Sie an Ihre Wertereflexion aus unserer letzten Sitzung denken, dann fühlt sich das für mich so an, als hätten Sie eine neue Erfahrung mit dem Wert ‚Vertrauen‘ gemacht!?” „Ja, das stimmt, ich bin stolz auf meinen Sohn. Und dankbar, dass er mir trotz der schweren Zeit, die er selbst noch hat, den Rücken freigehalten hat. Das habe ich ihm auch bei unserem letzten Gespräch gesagt.” Herr Vermont hat Tränen in den Augen, als er sagt: „Und dann sagte Tim, wir Männer müssten halt zusammenhalten. Einen solchen Satz hat es damals bei uns nie gegeben.”

„Sie meinen damals, als Ihr Bruder so krank war?” „Ja, genau!” „Nun, könnte es nicht sein, dass Ihr Vater dieses Vertrauen damals schon in Sie hatte, so wie Sie es nun in Ihren Sohn haben?” Ich merke förmlich, wie die Jugendbiografie meines Klienten an seinem geistigen Auge vorbeizieht
und er nichts entdeckt, was er heute als mangelndes Vertrauen ihm gegenüber deuten kann. „Das ist schon ein gutes Gefühl jetzt. Andererseits sehe ich jetzt aber auch, wie sehr mich dieses Leben bisher angestrengt hat, weil ich ja bisher immer selbst alles zusammengehalten habe oder zumindest glaubte, es tun zu müssen.”

„Das klingt für mich so, als wollten Sie diese Einstellung nun für das vor Ihnen liegende Leben anpassen?” „Ja, darüber würde ich mich freuen, wenn dieses Maß an Anstrengung reduziert werden könnte. In der Anstrengung ist ja auch das Wort ‚streng‘.”

„Welches Maß an Anstrengung erscheint Ihnen denn für Ihr privates und berufliches Leben ein gesundes zu sein, wenn Sie es einmal auf einer Skala von 0, keine Anstrengung, bis 20, max. Anstrengung, einschätzen?” „Nun, 13 bis 15 halte ich für einen guten Bereich.”

„Und wo auf der Skala stehen Sie aktuell?” – „Gefühlt über 20, real aber wohl so bei 18.”
„Gut, dann schauen wir einmal auf dieses Dreieck.” Ich lege ihm einen Zettel vor, auf dem ich die von ihm in einer der vorherigen Sitzungen benannten Werte „Vertrauen – Eintracht
– Unbeschwertheit” an ein Dreieck schreibe.

„Bitte beginnen Sie nun damit – und führen es dann zu Hause weiter –, konkrete Handlungen zu beschreiben, durch die Sie frei und eigenverantwortlich diese Werte im privaten und/oder beruflichen Alltag werden verwirklichen können. Dabei kommt es nicht auf Quantität an, vielmehr um einen Sie erfreuenden Sog, diese Handlungen zeitnah umzusetzen. Sollte eine Handlung auch einen oder beide anderen Werte ansprechen, dann wählen Sie bitte den Wert, der für Sie noch unmittelbarer im positiven Sinne von der Handlung betroffen ist.”

Für den Wert ‚Eintracht‘ – auf den hier aus Gründen der Anonymisierung fokussiert wird – hat Herr Vermont vier Handlungen ins Auge gefasst.

  • In eine renommierte Partnerbörse wird er sein Profil einstellen, da ihm daran gelegen ist, bald wieder eine feste Beziehung zu einer Frau einzugehen;
  • die 25-Jahrfeier zum Abitur wird er dazu nutzen, den Kontakt zu einigen Schulfreunden wiederzubeleben;
  • mit der zwischenzeitlich durch die Ärzte in Aussicht gestellten Klinikentlassung
    von Tim mit anschließender Reha wird Herr Vermont sich bei seiner Ex-Frau und seiner Tochter für deren Unterstützung in den zurückliegenden Wochen bedanken und dies mit dem
    Wunsch verbinden, dass es eine gemeinsame Feier gibt, wenn Tim wieder zu Hause sein wird;
  • seine Direct Reports will Herr Vermont zu einem Grillfest einladen, um auch ihnen im Rahmen einer kleinen Ansprache zu danken und dem Kreis zu versichern, dass es ihm gut getan habe, seine Mitarbeiter an seiner Seite zu wissen.

„Wie anstrengend wird es für Sie sein, diese Handlungen nun durchzuführen?” Herr Vermont schaut sich die Liste an und merkt dann an: „An sich gar nicht. Bei der Organisation des Grillfestes zum Beispiel werde ich meinen Schwager bitten, mir zu helfen, so kommt er auch auf andere Gedanken. Außerdem wird das eine lockere Sache, ohne Schlips und Kragen – ich bin mal auf die Gesichter gespannt, denn meine Leute kennen mich eigentlich nur recht formell.” [Phase 7 im
Krisenverlaufsmodell von Schuchardt]

Einige Wochen später hat sich die Lage beruhigt. Herr Vermont kann wieder von Herzen lachen, auch wenn ihn der Verlust seiner Schwester weiterhin sehr schmerzt und er dies heute freimütig in Gesprächen einräumt. Der Umgang mit seiner Trauer, der im Coaching immer wieder dadurch gefördert wurde, indem ich mit ihm u.a. über die gemeinsame Geschwisterzeit sprach und ihm kleine Rituale [wie z.B. das mit seinen Neffen gemeinsame Modellieren und Bemalen eines kleinen
‚Lebensbaums‘ aus Ton, der zum Jahresende dann neben das Grabmal gestellt werden wird] empfahl, wurde zusehends leichter. Seine Mitarbeiter freuen sich auf das Sommerfest, die Lage im Unternehmen hat sich zudem erheblich verbessert und Herr Vermont muss einräumen, dass es doch auch oftmals ‚ohne ihn ging‘, was ihn heute eher erleichtert, als das es ihn stört. Tim ist wieder zu Hause, die Ärzte haben meisterhaft gearbeitet und die noch sichtbaren Spuren werden
in den kommenden Jahren weitgehend verblassen. Das Coaching will Herr Vermont fortsetzen, „mindestens bis ich 44 bin”, schmunzelt er. Und das Profil in der Partnerbörse ist auch online und Herr Vermont hofft auf die eine oder andere Überraschung. „Vielleicht treffe ich ja meine Ex dort auch wieder”, flachst er.

„Murphys Law von Andreas.“ Dokumentation eines Manager-Coachings bei einer multiplen Krise – Teil 9

Fortsetzung vom 25. August 2016

„Vermutlich lehnen mich mehr Menschen ab, als ich bisher gedacht habe. Oder sie gehen mir aus dem Weg, ohne dass ich es bemerke. Mein Verhalten ist jedenfalls sehr eingeschränkt, wenn ich dieses Werteverhältnis sehe.”

„Sie meinen also, Sie werden von Menschen wegen Ihres Verhaltens abgelehnt?”, frage ich. – „Ja, das ist wohl so”, bestätigt Herr Vermont. „Ich möchte Sie fragen, was genau Sie über sich aussagen, wenn Sie meinen, dass Sie abgelehnt werden?” – „Nun, ich bin besorgt, weil ich jetzt sehe, wie kalt und nüchtern ich bin.”

„Aha, dann frage ich Sie jetzt: Ist das wahr?” Andreas Vermont hält kurz inne und meint: „Ja, den Eindruck habe ich.”

„Können Sie mit absoluter Sicherheit wissen, dass das wahr ist?”, fordere ich ihn mit dieser Frage heraus, die sich an Byron Katies Methode ‚The Work‘ orientiert. „Also, in absoluten Größen denke ich nicht.”

„Was passiert also, wenn Sie diesen Gedanken ‚glauben‘?” – „Dann zieht es mich herunter, ich fühle mich schlecht. An sich gebe ich jetzt eine recht traurige Figur ab.”

„Wer wären Sie ohne diesen Gedanken?” – „Dann wäre ich der, den ich kenne. Einer der lernt, denkt, handelt und sich am Leben freut.”

„Gut, dann haben Sie ja jetzt die Wahl. Wollen Sie einer mit oder ohne diesen Gedanken, an den Sie glauben, sein?” Herr Vermont lächelt: „Okay, begriffen. Da hätte ich mir ja glatt selbst eine Falle gestellt. Aber soll ich denn auf Feedback nicht mehr eingehen?”
„Doch, aber ich empfehle, ein Feedback nicht kategorial, sondern dimensional zu verstehen. Wenn ein Feedback nicht als Fixierung einer Zuschreibung, sondern als Anregung zu einer Verbesserung verstanden wird, dann können Sie in Eigenverantwortung dimensionieren, welches Verhalten noch im Einklang mit Ihnen steht und welches nicht.”

Ich berichte Herrn Vermont von einem Klienten, der in einem amerikanischen Konsumgüterkonzern arbeitete und mit einem Ordner voller Feedbacks der vergangenen Jahre ins Coaching kam. Dieser Mann hatte das Problem, im jüngsten Feedback durch seinen neuen Vorgesetzten eine Bewertung mit der dringenden Empfehlung erhalten zu haben, sein Verhalten in einer bestimmten Richtung zu entwickeln. Ebendieses Verhalten zeigte der Klient jedoch bereits vor Jahren – und dies war schwarz auf weiß sogar dokumentiert – und erhielt damals von seinem früheren Vorgesetzten die Rückmeldung, er solle bitte sein Verhalten in besagter Weise neu ausrichten. Er tat dies und wurde nun durch den neuen Vorgesetzten kritisiert, der die entsprechende Rückmeldung des Klienten dazu nur kurz mit ‚Die Zeiten ändern sich nun mal‘ kommentierte.

„Ein solches Hin- und Hergerissenwerden wird es bei mir sicher nicht geben. Ich halte es da mehr mit Heinz-Rudolf Kunze, den ich sehr schätze …” Herr Vermont zitiert dazu diesen kurzen Liedtext:
„Ich geh meine eigenen Wege,  ein Ende ist nicht abzusehn. Eigene Wege sind schwer zu beschreiben, sie entstehen ja erst beim Gehen.… Dazu haben sich für mein Leben einfach einige meiner Standpunkte so bewährt, dass ich sie nicht preisgeben werde. Dass ich einen solchen Schritt eben fast zugelassen habe, erstaunt mich selbst. Vielleicht wird man im Stress für solche Gedankenspiele empfänglicher? Mir ist aber nun klar, in meiner weiteren Entwicklungsarbeit geht es mir weniger um eine Arbeit am Inhalt als vielmehr an der Form. Es geht mir nicht um ein ‚weniger von‘, sondern um ein ‚ergänzend um‘.”

„Gut, dann nehme ich jetzt auch diese Perspektive ein und denke, dass es für Sie ein passender Schritt wäre, wenn Sie für sich herausarbeiten würden, welche Werte Sie gerne ergänzend entwickeln möchten, um für sich selbst und nicht aufgrund von Erwartungen anderer einen Beitrag für ein gelingendes Leben zu leisten, das vor Ihnen liegt.”

Andreas Vermont schaut B5sich sein Werteschema eine Weile an und meint dann: „Alleine das Wort ‚Unbeschwertheit‘ zu lesen, tut mir schon gut. Und ‚Eintracht‘ auch. Über ‚Vertrauen‘ muss ich erst noch nachdenken, aber da rührt sich auch etwas in mir.”

 

 

 

„Murphys Law von Andreas.“ Dokumentation eines Manager-Coachings bei einer multiplen Krise – Teil 7

Fortsetzung vom 18. August 2016

Herr Vermont wollte nicht einem Phantom nachjagen, er wollte sich auch nicht ‚erklären‘ müssen – „Wer hat denn hier nun eigentlich das Problem?” – und doch wusste er, dass ohne aktive Schritte von ihm die Situation nur schlecht aufzulösen war. So schlug ich ihm vor, die Struktur seiner Kommunikationsbedürfnisse genauer anzuschauen. Zum einen hatte er offenbar kommunikative Muster, die in Teilen des Unternehmenssystems als Belastung empfunden wurden, zum anderen
war klar, dass der Zugang zu diesen belasteten Personen nur kommunikativ vorgenommen werden konnte. Würde es ihm also gelingen, eine ‚Sprache zu sprechen‘, die anschlussfähig wäre mit den Bedürfnissen der belasteten Personen, dann könnte dies zu einer Entlastung führen,
von der auch er profitieren sollte.

Herr Vermont war einverstanden und nutzte das Angebot, eine Auswertung des Fragebogens des ‚Prozesskommunikationsmodells‘ [PCM] zu erhalten. Dieses Verfahren, das auf der Transaktionsanalyse von Eric Berne fußt, misst die Anteile von sechs Kommunikationsbedürfnissen, die jeder Mensch besitzt, die aber individuell in den ersten Kindheitsjahren mal mehr, mal weniger entwickelt werden. Das Modell postuliert, dass die Reihenfolge der sechs Kommunikationsweisen über das ganze Leben hinweg unverändert bleibt, lange andauernde Belastungsstress-Kontexte jedoch dazu führen können, dass ein bis dato vorherrschendes Kommunikationsmuster zugunsten des nächststärkeren zurückgestellt wird.

Hinter diesem Phänomen steht die ‚Psycho-Logik‘, dass es der Person offenbar nicht gelungen ist, im Stresskontext ihre Kommunikationsbedürfnisse befriedigt zu bekommen. Anstatt nun in diesem Muster leidend zu verbleiben, bietet es sich an, ein anderes ‚Register‘ zu ziehen und es mit einer Veränderung des kommunikativen Verhaltens quasi ‚neu zu versuchen‘.
Das Auswertungsergebnis zeigt für Herrn Vermont ein – wie von mir auch vermutet – stark ausgeprägtes Logiker-Bedürfnis an, also eine Kommunikation, in der es vorwiegend um Sachverstand, Informations- und Gedankenaustausch und profunden Wissenstransfer geht.
PCM-wordpress
Herrn Vermont wird deutlich, dass sein Streben nach Befriedigung seiner Logiker-Bedürfnisse derzeit erschwert wird. Unklarheiten, Gerüchte, Unwägbares oder diffuse und zusätzlich emotionalisierte Behauptungen sind für ihn nicht erträglich und bewirken ein hohes Maß an Frustration. In Ergänzung mit dem ebenfalls stark entwickelten Machermodus entsteht in Belastungssituationen bei Herrn Vermont eine wuchtige Reaktionsweise aus Grübelei, Tatendrang, Lösungsfokus,Hineinsteigern, Hektik und latenter Abwertung des Umfeldes. Wird der Kontext beeinflusst durch Menschen, die zum Beispiel als ‚Empathiker‘ wesentlich stärker als er über Gefühle sprechen oder als ‚Beharrer‘ ihr Bedürfnis nach Meinungsbildung und Akzeptanz ihrer Überzeugungen und Wertmaßstäbe in den Vordergrund stellen, dann kann dies in Gesprächsprozessen dazu führen, förmlich ‚aneinander vorbei zu sprechen‘.

Würde es Herrn Vermont jedoch gelingen, im relevanten Moment die Sprache seines Gegenübers zu sprechen, einem Empathiker also im Gespräch zu geben, was dieser braucht, einem Beharrer das, was dieser braucht usw., dann sollte sich über diese auf Achtsamkeit und Wertschätzung beruhende ‚Anstrengung‘ auch eine Entlastung in der jeweiligen Beziehung ergeben, wenn sich diese bislang als schwierig erwiesen hat.

Durch die Organisationsaufstellung hatte Herr Vermont zwei Repräsentanten mit ihrer kritischen Position deutlich wahrnehmen können. Zudem hatte er nun einige Hintergrundinformationen erhalten. Zusammen mit den Informationen über die verschiedenen Kommunikationsbedürfnisse
konnten wir nun in einer Coachingsequenz konkret erarbeiten, wie er das Gespräch zu diesen beiden Akteuren in seinem Unternehmen initiieren und gestalten konnte. Dazu nahm ich die Rolle
der Personen ein und Herr Vermont übte sich in seiner Herangehensweise, nachdem er reflektierte, dass einer der beiden Personen für ihn nach Erinnerung einiger Situationen deutliche Konturen einer Beharrer-Macher-, der andere einer Beharrer-Empathiker-Prägung aufzeigte.

„Murphys Law von Andreas.“ Dokumentation eines Manager-Coachings bei einer multiplen Krise – Teil 6

Fortsetzung vom 15. August 2016

Ich empfehle Herrn Vermont die Intervention einer Organisationsaufstellung, um ein Bild darüber zu erhalten, welchen Platz er aktuell in seinem Unternehmen einnimmt, wie sein Platz von anderen Akteuren im System wahrgenommen wird und um aus den Botschaften der von ihm in der Aufstellung platzierten Repräsentanten Informationen zu erhalten, die es ihm ermöglichen, einen besseren Platz einzunehmen.

Um Herrn Vermont einen Einblick in die ihm nur von anderer Seite bisher einmal erzählte Aufstellungsarbeit zu geben, zeige ich ihm einige Ausschnitte aus Lehrvideos zu dieser Methode. Anhand einiger eigener Arbeitsbeispiele kann ich ihm vermitteln, dass all das, was er bisher an Fakten zusammengetragen hat, zu seinem Problem, nicht aber zu dessen Lösung gehört. Will er sich mit den Fakten befassen, dann trägt dies dazu bei, sein Problem besser zu verstehen, nicht aber, dass er die Lösung besser versteht. „Deshalb strebe ich in meiner Rolle nicht an, dass Sie eine Vermehrung der Kenntnisse bezüglich der von Ihnen dargestellten Tatsachen vornehmen, da ich auf dem Grundsatz aufbaue, dass das Material, aus dem das Problem gebaut ist, nicht dem entspricht, aus dem die Lösung gebaut wird.”

Gemeinsam mit Herrn Vermont nehme ich an einem Aufstellungsworkshop eines Kollegen teil und beobachte den Verlauf der Aufstellung, um sie später noch einmal mit dem Klienten im Rahmen einer Coachingsitzung, und dann mit Hilfe von Figuren, zu reflektieren. Die Aufstellung bringt zwei Erkenntnisse zu Tage. Ein Repräsentant äußert einen ‚abgrundtiefen Hass‘ auf den Platz, auf den der Klient seinen eigenen ‚Stellvertreter‘ gestellt hat und weist mit einer Handbewegung auf den Boden vor den Füßen dieses Stellvertreters. Ein anderer nimmt wahr, dass in der Aufstellung etwas sehr Wichtiges fehle. Als für dieses ‚Wichtige‘ nach und nach über zehn weitere Personen aufgestellt werden und diese – allesamt als Gruppe wirkend – aus dem aufgestellten System hinausschauen, liegt die Frage nahe, ob Herr Vermont wohl wüsste, was an diesem Platz geschah? Er verneint dies.

Auf den Rat der Aufstellungsleitung hin fragt er in seinem Unternehmen einige Personen nach bekannten Vorfällen, bleibt jedoch anfangs ohne klärende Antwort. Erst als er an einer Sitzung des Bereichs Exportlogistik teilnimmt, bemerkt er, dass einige der – bereits lange im Unternehmen arbeitenden – Teilnehmer sich ihm gegenüber sehr reserviert verhalten und Anmerkungen über die Unit ‚Strategic Management Intelligence‘ machen, die ja für viele Schwierigkeiten in der Firma die Ursache sei. Als Herr Vermont nach Hintergründen fragt, stellt sich heraus, dass es vor neun Jahren eine solche Supportfunktion im Unternehmen gab [nach einiger Zeit wurde diese ins heutige Corporate Controlling umgetauft], diese maßgeblich am Outsourcing einiger Dutzend
Mitarbeiter federführend beteiligt war, einer der betroffenen Kollegen sich damals aufgrund dieser massiven Organisationsveränderung, die für einige das Ende des Berufslebens markierte, das Leben nahm und – dass dieser Bereich seinerzeit von einem ‚Herrn Vermont‘ geleitet wurde. Dieser Mann sei ihm aufgrund einiger Persönlichkeitsmerkmale wie einem ‚durchdringenden Blick bei Konflikten‘, einer schnellen und spitzen Stimme, dem Stecktuch in der Brusttasche des Sakkos und der stets so ‚berechnend eindeutigen‘ analytischen Kommunikation ‚doch sehr ähnlich gewesen‘ und im Unternehmen würde gemutmaßt, dass er wohl mit diesem ‚Teufel‘ von damals verwandt sei.

Eine überraschende Namensgleichheit – bei einem nicht gerade in Deutschland geläufigen Nachnamen –, eine offenbar starke Projektion vergangener Ereignisse auf Andreas Vermont, eine erhebliche Belastung seines Managementbereichs, der in seiner heutigen Form unmittelbar nach dem Changeprozess vor acht Jahren entstand, bei dessen Abschluss der damalige Herr Vermont das Unternehmen aus persönlichen Gründen verlassen hatte, sowie eine schmerzende Wunde, die offenkundig bis heute im Unternehmen nicht verheilt war. Dies mochte einiges erklären, aber wie sollte Andreas Vermont damit umgehen? Waren es nicht gerade einige wahrnehmbare Merkmale an seiner Person, die in der Lage waren, das Vergangene in den Köpfen ehemals Beteiligter auch heute wieder hervorzurufen und zu triggern?