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Der Sinn als Mitglied des inneren Teams

communicare „teilen, mitteilen, teilnehmen lassen; gemeinsam machen, vereinigen“

Wir können nicht nicht gegenüber anderen Menschen kommunizieren.
Wir können nicht nicht mit uns selbst kommunizieren.
Kommunikation ist alles und überall. Das macht es nicht immer wirklich leichter.

Im Rahmen unseres Einzelcoachings:

  • können Sie sich Ihre inneren Dialoge (Selbstkommunikation) bewusst machen und dabei zwischen förderlichen und hinderlichen Mustern unterscheiden
  • können Sie sich Ihren Glaubenssätzen nähern und beginnen, sich von einst verinnerlichten Altlasten zu befreien
  • können Sie eine Verbindung herstellen zwischen Ihren Werten, die einen Beitrag dafür leisten, Einstellungen und Haltungen zu prägen, die ihrerseits zu Verhaltensmustern und Kommunikationsstilen führen
  • können Sie lernen, effektiver zu fragen
  • können Sie Ihre non-verbale Kommunikation (Körpersprache) studieren und verbessern
  • können Sie Ihr Kommunikationsbedürfnis und das anderer Menschen erkunden und üben, wie sich Stress durch Kommunikation vermeiden läßt

Soviel zum Werbeblock.


Wenn man sich mit Kommunikation und dem Phänomen des inneren Dialogs befasst, kommt man am Konzept des ‚Inneren Teams‘ von Friedemann Schulz von Thun nicht vorbei: 

„Die Erkenntnis, dass die menschliche Seele eine faszinierende innere Gruppendynamik aufweist und die Entdeckung, dass die dort waltenden Verhältnisse eine erstaunliche Analogie zu denen in realen Gruppen und Teams aufweisen, haben mich dazu gebracht, die Metapher vom „Inneren Team“ zu formulieren und zur Grundlage meines Menschenbilds und meiner kommunikationspsychologischen Beratung zu machen.“

Das Modell betrachtet die „Innenseite“ der Kommunikation, denn ein Miteinander und Gegeneinander findet nicht nur zwischen Menschen, sondern auch innerhalb des Menschen statt. Meist gibt es mehrere innere Stimmen, die sich zu einem bestimmten Thema äußern, die sich miteinander selten einig sind und die alles daran setzen, auf unser Verhalten und unser Handeln Einfluss zu nehmen.

Das Modell des Inneren Teams beinhaltet sechs Lehren:

1) Lehre von der inneren Pluralität des Menschen
(innere Reaktionen auf andere Menschen oder Ereignisse erfolgen meist gemischt, undeutlich, in Form eines „hin-und hergerissen“)

2) Lehre von der inneren Führung
(wenn es ans Entscheiden geht, dann behält das „innere Oberhaupt“ das letzte Wort)

3) Lehre vom inneren Konfliktmanagement
(Gegensätze und Spannungen werden vom inneren Konfliktmanager gemanagt – er besitzt mehr oder weniger die Tugend der Verständigungsbereitschaft, die Fähigkeit, die Perspektive des anderen einzunehmen, den Willen zum Sinn)

4) Lehre vom Aufbau der Persönlichkeit
(das innere Team kennt „Stammspieler“, „Ersatzbank“, „Schiedsrichter“, „Publikum“, und so weiter)

5) Lehre von der Variation innerer Aufstellungen
(ein Mensch variiert je nach Kontext in seinem Kommunikationsverhalten – und wirkt dabei zuweilen unberechenbar)

6) Lehre vom Gehalt einer Situation
(der Mensch setzt spontan Schwerpunkte – innerhalb einer kurzen Situation kann es aufgrund des inneren Teams zu stimmigen oder konfliktären Kommunikationsmustern kommen)

Für die sinnzentrierte Arbeit mit Menschen ist sind hiervon die zweite und sechste ‚Lehre‘ von besonderer Bedeutung. Das innere Oberhaupt ist für uns das Sinn-Organ, das Gewissen. Unter dem ‚Gehalt einer Situationen‘ verstehen wir den bestenfalls gegebenen Situationssinn oder – negativ – den sich in Situationen nicht allzu selten auch zeigende ‚Unsinn‘.
Da wir den Menschen als sinnstrebig verstehen, es für ihn also in der Welt immer auch jederzeit einen Sinn gibt, so lässt sich dieser auch – im Verständnis der fünften Lehre – als innerer Repräsentant aufstellen. Eine solche Sinn-Aufstellung gehört zu den von uns im Werte- und Sinncoaching sowie im Krisenpräventionscoaching eingesetzten Standardinterventionen.

Sinn-Spannung

Wer sein eigenes Leben als sinnlos empfindet,
der ist nicht nur unglücklich, sondern auch kaum lebensfähig.
Albert Einstein

Der Pluralismus unserer modernen Zeit führt in seinem Rucksack eine Vielzahl von Werteverwirklichungsangeboten mit sich, die verursachen, dass ehemals stabile Wert- und Deutungssysteme wie die Familie, nationale Identitäten, Glaubensinstanzen oder – im Kontext der Profit-Organisationen – die Management-Elite in ihrer „Sinn-Erzeugungskraft“ relativiert werden.

Der Mensch wird zur Selektion verführt, zum Konsum des besten Augenblicks. Die Folge ist meist Entfremdung und Unverbindlichkeit – man spürt sie, wenn Menschen in lebhaften Opportunismus und schwächelnde Loyalitäten fallen. Dieser „stabile Pragmatismus“ ist quasi der Trend für jede Glücksindustrie, die suggeriert, dass die „Flucht in die Sucht“ (und hier meinen wir sowohl alle gängigen als auch alle befremdlichen Ausprägungen) eine geeignete Form ist, sich der Mühe der Sinnfindung zu entledigen.

Menschen auf der Suche nach Sinnerfüllung bemerken aber irgendwann, dass die Delegation an Glücks- und Heilsbringer fundamental keine Änderung bewirkt. In einem solchen Zustand erleben wir Menschen, wenn sie von ‚Sinnkrise‘ sprechen. Welche Signale beschreiben uns berufstätige Klienten, deren Wunsch nach vermisster Sinnerfüllung im Job sie zu uns führt?

Häufig wird erwähnt, dass externen Erwartungen und Appellen an eine individuelle Aktivität keine angemessene Sinnqualität gegenübersteht, dass die vorhandenen Kräfte „ohne Sinn und Verstand“ eingesetzt werden oder auch dass sich ein Gefühl von Interesselosigkeit an den Befindlichkeiten der großen und der kleinen Welt entwickelt hat. Nicht selten finden sich in den ersten Gesprächen Worte der Verwunderung, dass die höchsten Instanzen im Unternehmen nicht die Energie zur Förderung von Sinn aufbringen können. Der Verwunderung folgt meist der Gedanke, dass es möglicherweise diesen Instanzen ebenso an Sinnerleben mangeln könnte – ein Umstand, der tröstet, aber nicht wirklich hilft. Was bleibt, ist eine existenzielle Frustration.

Was meist offenkundig fehlt ist eine Art gesunder Spannung für eine sinnvolle Antwort auf die Frage, die einem das Leben stellt. Entsteht diese Sinn-Spannung nicht, leidet der Mensch unter dem Empfinden, „gestorben zu werden“ – die Berichte selbst junger Menschen, die sich in einem Umfeld der Un-Spannung (des Ungebraucht-Seins, des Unbeachtet-Seins, des Ungefordert-Seins…) erleben, zeigen uns, dass existenzielle Frustration nicht davon abhängig ist, ob ein Mensch vor diesem Empfinden bereits den Zustand der Sinn-Spannung einmal erlebt hat. Möglicherweise beeinflusst dies zwar die Energie eines Menschen, einen bereits einmal anders erlebten positiven Zustand wieder erreichen zu wollen, die situative Qualität des Erlebens von Sinnlosigkeit scheint davon jedoch unberührt.

Den Aufbau einer Sinn-Spannung zu begleiten, darf nun nicht so verstanden werden, als dass wir für unsere Klienten Sinn erzeugen oder Sinn als Beratungsprodukt geben könnten. Dies zu versuchen, würde dazu führen, dass der Klient unser Leben lebt. Im Gegenteil, wir haben uneingeschränktes Zutrauen in unsere Klienten, die Antworten auf die Fragen des Lebens selbständig zu finden.

Sinnfindung ist vom Klienten zu leisten. Ein unserer Sicht wesentlicher Einstieg in diese Arbeit ist eine genaue Reflexion der eigenen und übertragenen Werte des Menschen. Werte sind die Bandscheiben des Sinn-Rückgrats. Sie sind für uns die Variablen im Sinnfindungsprozess. Dem Kant’schen Idealismus, dass Werte Eigenschaften seien, die zur Hochschätzung würdig machen, fügen wir den Gedanken hinzu, dass im Wertekanon eines Menschen neben Fundamentalwerten eine Reihe operativer Werte verankert sind. Fundamentalwerte führen bei Nichtbeachtung im Gewissen des Menschen zu existentiellen Stör-Erlebnissen. Operative Werte führen bei Nichtbeachtung in kritischer Situation zu massiven systemischen Konflikten oder – handelt man wider Wert – zumindest zu einem „flauen Gefühl“, das auf eine reduzierte eigene Gewissenhaftigkeit zurückzuführen ist.

Sinn vereinbaren – geht das?

Etwas Sinnvolles tun. Dem eigenen Leben eine Richtung geben. Sinnfördernd andere Menschen führen wollen. Mit diesen Ansprüchen an die ganz persönliche Lebensgestaltung zeigen Menschen ihre Bereitschaft auf, sich einzusetzen, ihrem Wesen entsprechend zu handeln. Wer in seinem Leben eine sinnliche, sinnvolle, sinnfördernde Kraft entwickelt, setzt bejahende und gestaltende Akzente. Wer sinnerfüllend lebt, verwirklicht seine Werte.

Wer Sinnvereinbarungen trifft, der gibt zu verstehen, dass er weiß, dass Menschen in seinem Umfeld nach Möglichkeiten der Verwirklichung ihrer Werte suchen. Stehen die Wertesysteme von Menschen [Z.B. Paare, Teams …] hinreichend stimmig zueinander, dann entsteht ein Sinnsystem. Ein solches System kann als Gestaltungsraum angesehen werden, der durch Sinnvereinbarungen geprägt ist. Dieser Gedanke hat Konsequenzen für die Kulturentwicklung, ob in der Führung, in der Teamentwicklung oder auch in Unternehmens- oder Netzwerkkulturen – und natürlich auch für das Leben im privaten Kontext. Etwas als Sinn im [Arbeits-, …]Leben anzusehen, lässt sich daher vereinbaren. Vereinbarter Sinn [als Antwort verstanden auf die Frage: wofür leisten wir einen Beitrag, … wofür sind wir gut] ist überdies deutlich robuster als vereinbarte Ziele.

Im eigenen Leben den Sinn zu entdecken klingt trivial und ist für manche Menschen doch so schwer. Auf den vielen Bühnen, die das Leben so bereithält, lässt sich zuweilen recht gut Fremdsinn konsumieren. Eigensinnig zu sein, hat zudem in der Gesellschaft einen egozentrischen Anstrich erhalten, und sagt dabei doch im positiven Kern etwas über die Wahrnehmungsfähigkeit und Reflexivität  eines Menschen aus, weil: Am Sinn im Leben zu arbeiten ist nicht voraussetzungslos. Es verlangt Substanzielles, Klärendes, Deutliches. Um Sinnvereinbarungen mit anderen Menschen treffen zu können, ist zuvor das eigene Fundament zu gießen – und dieses Fundament ist das Bewusstsein über die eigenen Werte.

Achten wir die Andersartigkeit eines Menschen, dann achten wir indirekt auch seine individuellen Wertvorstellungen. Die subjektive Gestaltung dessen, was Sinn im Leben bedeutet, welche Werte im Leben gelebt werden sollen und was auf dieser Basis mit anderen Menschen geteilt werden kann, ändert sich von Mensch zu Mensch, von Situation zu Situation, von Lebensphase zu Lebensphase.

Wir verstehen daher unter dem Sinnsystem gemeinschaftlichen Lebens die größtmögliche Entfaltung und Vervollkommnung der eigenen Werte im größtmöglichen Einklang mit den Wertvorstellungen der Mitwelt.

Sinn zu erleben ist nur möglich durch die Verwirklichung von individuellen Werten, die Viktor Frankl als Sinnuniversalien bezeichnet. Werte haben nicht den Charakter von Normen, sondern entsprechen eher Orientierungshilfen, nach denen in unterschiedlichen Situationen wie mit einem „unsichtbaren Kompass“ Entscheidungen und Handlungen gewählt werden. Für Frankl bestimmt der Mensch sein Leben nach einer spezifischen Werterangordnung. Verstößt er gegen seine Werte oder sieht sich in einer Situation gezwungen, seinen Werten gegenläufig zu handeln, reagiert er häufig mit Symptomen auf psychophysischer Ebene.

Welche Werte ein Individuum für sich bewusst wählt, ist abhängig von der Person selbst – und davon, ob er seine Werte überhaupt kennt. Für Frankl haben Werte objektive Gültigkeit, denn sie sind einer „objektiv geistigen Welt“ zugeordnet. Die Werte selbst verändern sich nicht, sondern der Mensch tritt ein in ein immer wieder neues Verhältnis zu ihnen und reflektiert darüber die Sinnhaftigkeit seines Seins. Der Mensch bleibt somit in der Verantwortung für die eigene Sinn-Erfüllung durch die Verwirklichung seiner Werte. In seinem Gewissen hat er zu entscheiden, welchen ‚Wert‘ er in der jeweiligen Situation zu realisieren hat. Aus dieser individuellen und situativen Wertsetzung, die für jeden Augenblick im Leben aufs Neue zu entscheiden ist, entsteht der aktuelle Sinn.

Viktor Frankl konnte in seinen Beobachtungen drei Wertekategorien bei Menschen identifizieren. Die „schöpferischen Werte“, die aus Prozessen des Verwirklichens, Entwickelns, Gestaltens, Produzierens, Organisierens und Verbesserns entstehen, können überall dort verwirklicht werden, wo der Mensch frei aus sich heraus wirken kann. Werte werden hier dadurch verwirklicht, indem etwas in die Welt geschaffen wird.

Bei den „Erlebniswerten“, die aus Prozessen des Dabeiseins, Teilnehmens oder Anteilnehmens entstehen und die sich durch Zusammensein, Zusammenarbeiten, Zugehörigkeit und Anerkennung, Prestige, Ansehen, Liebe, Freundschaft u.a. zeigen, ist also eine soziale Einordnung erforderlich. Mit seiner Metapher: „Ein einziger Augenblick kann rückwirkend dem ganzen Leben Sinn geben“, setzt Frankl einen Gegenpol zu Fluchtverhaltensweisen von Menschen, wie sie sich in Resignationen, Depressionen, Hoffnungslosigkeiten bis hin zu Suiziden äußern.

Frankl verweist bei der Betrachtung der „Einstellungswerte“ darauf, dass das Leben auch dann noch sinnvoll ist, wenn es weder schöpferisch fruchtbar noch erlebnisreich ist. Es kommt dann darauf an, wie der Mensch sich zu einem unabänderlichen Schicksal stellt. Die Möglichkeit, derartige Einstellungswerte zu verwirklichen, ergibt sich also immer dann, wenn sich ein Mensch einem Schicksal gegenübergestellt findet, demgegenüber es sich nur darum handeln kann, dass er es auf sich nimmt, dass er es trägt. Konkret zeigen sich Einstellungswerte in Haltungen wie der Tapferkeit im Leiden oder der Würde im Scheitern.

Was ist Sinn?

Hier ein kurzer Gruß aus der Krisenpraxis nach einem Klientengespräch über
‚was soll dieses ganze Leben noch…‘

Sinn ist jenes Gesollte – also das, was nicht wäre, würde ich mich nicht dafür einsetzen – was mir dabei hilft, über innere und äußere Schwierigkeiten hinwegzukommen und sogar jene Schwierigkeiten derart zu wenden, so dass sich mein Recht auf ein gelingendes Leben erfüllt.

[Unser Begriffsverständnis in der Krisenpraxis auf der Basis der Sinntheorie Viktor E. Frankl]

Frankl for Business – 5

„Der Mensch will nicht einfach glücklich sein –
er will einen Grund zum Glücklich-Sein.“
Viktor Frankl

Glück stellt sich ein, wenn ein Mensch Sinnvolles tut. Sinnvolles tut er, wenn er im Einklang mit seinen Werten handelt und damit innerlich dem zustimmt, wofür er sich aufgerufen fühlt. Vielfach sind das ganz kleine Dinge im Leben, manchmal aber auch eine große Sache. Sich aufgerufen fühlen zu können setzt seinerseits voraus,

  • dass man einen ‚Sinnanruf‘ nicht überhört,
  • dass man offen ist für die Fragen, die das Leben einem stellt und
  • dass man erkennt, dass die Beantwortung dieser Fragen ohne Auseinandersetzung mit dem, was in der Welt nottut, was es zu klären, heilen, verbessern, entwickeln … gilt, nicht möglich ist.

Unternehmen brauchen Menschen mit solchen Sinnantennen. Über sie entstehen Ideen, die in Kooperation und kollektiver Intelligenz ihren Beitrag dafür leisten können, die Welt ein weiteres Stück besser werden zu lassen. Hingegen: Strukturen, die darauf ausgerichtet sich, dass einzig der Individualisierung Vorschub geleistet wird, verfehlen die Möglichkeit, dass Menschen einen Grund zum Glücklichsein finden. Wollen Führungskräfte dieser Entwicklung entgegentreten, dann führen sie so, dass jeder Mitarbeiter lernt, Verantwortung für Getanes zu übernehmen. Das klingt leichter als gesagt, und sollten Sie selbst Menschen führen, dann fragen Sie sich doch einmal, wie Sie in den letzten sieben Tagen einem Mitarbeiter diese Form der Verantwortung-Verantwortlichkeit vermittelt haben [vielleicht auch, wie Sie dies in den kommenden 72 Stunden einmal tun könnten]?

Wer Verantwortung für Getanes übernimmt, der sollte als nächstes begründen können, was es heißt, eine Aufgabe nicht nur zu erledigen, sondern sie möglichst gut zu machen. Sollte möglichst gut nicht gut genug sein, dann kommt wieder die Verantwortung ins Spiel zu begründen, unter welchen Bedingungen ein ‚besser‘ möglich wäre.

Wer Verantwortung für ein ‚besser‘ übernimmt, der soll begründen können, was für ihn ’schlechter‘ ist. Sollte dabei begründete Kritik an unsinnigen oder doppelten Arbeiten, an Bürokratie oder Regelwahn geäußert werden, dann gilt es, diese Kritik ernst zu nehmen, um den Möglichkeitsraum für Verbesserungen nicht von vornherein zu verkleinern. Den geschaffenen ‚Freiraum‘ dafür zu nutzen, um über den Sinn der Arbeit im Gespräch zu bleiben, führt zu weiterer Verantwortungsübernahme, dann steht der Sinn [das Wofür und Wozu] auf Augenhöhe zu den Zwecken [die Warums] einer Organisation in Form von Zielen, Wachstum, Zinsen und Veränderungen. Bei allem sollte immer wieder einmal reflektiert werden: wer etwas maximieren will, der nimmt in Kauf, dass etwas anderes gemindert wird. Managementkonzepte, die einseitig einer maximalen Größe huldigen, sind obsolet.

Viktor Frankl schätzte sehr die Erkenntnis von Johann Wolfgang Goethe: „Wenn wir den Menschen so nehmen, wie er ist, dann machen wir ihn schlechter. Wenn wir ihn aber so nehmen, wie er sein soll, dann machen wir ihn zu dem, der er werden kann“. Dieser Satz stellt klar, dass Erwartungen an den Einzelnen und die Ansprüche an sich selbst hoch angesetzt werden sollen. Unternehmen sollen diesem Anspruch nicht im Wege stehen und darauf Wert legen, dass sich jeder Mitarbeiter um ein sinnerfülltes Leben bemüht und dabei seinen Beitrag dafür leistet, besser und für andere wertvoll zu werden.

Frankl for Business – 4

Die Grenze unserer Sprache ist die Grenze unserer Welt, wusste schon der Philosoph Wittgenstein. Wird die Sprache so eng, dass ein Mensch die Unterschiede zwischen Sinn und Zweck, Spaß und Freude, Grund und Ursache, Sieg und Gewinn, Niederlage und Verlust, Lob und Anerkennung, Tadel und Kritik usw. nicht mehr kennt, dann wird auch die Welt eng. Sprachanalytiker wissen um das Phänomen, dass heutzutage immer mehr Menschen immer weniger Worte einsetzen, um ‚ihre‘ Welt zu erklären. Manchen reichen die Twittermeldungen, um sich orientiert zu fühlen, anderen fünf Sätze täglich, um zu glauben, dass man mit seinem Partner oder seiner Partnerin ein dauerhaft glückliches Leben führen kann. Ob dies jemals wieder anders wird, wird sich zeigen. Bis dahin bleibt der Anspruch sportlich, mit Menschen darüber in den Diskurs darüber zu gehen, dass Sinn nur dann gefunden werden kann, wenn der Mensch sich dabei ’selbst vergisst‘, dass er ihn nur dann findet, wenn er bereit ist, einen Dienst an einer Sache, ein Streben nach guter Leistung oder eine Hingabe an einen Menschen zu zeigen, wenn dies nicht aus dem Zweck heraus geschieht, Geld zu verdienen, Ermächtigung zu erhalten, einen Orden umgehängt zu bekommen oder anderweitig eine Gegenwährung zu erwarten. Zweckvolles Handeln hat natürlich ihren Platz und es ist wichtig, dass Menschen sich für Zwecke einsetzen. Doch jeder dieser Zwecke ist im Kern verzichtbar, weil austauschbar. Sinnvolles Handeln hingegen ist unverzichtbar, soll sich in seiner Wirkung ein Gefühl von Glück, Zufriedenheit und gelingendem Leben einstellen.

Die Aufgaben des Lebens erfüllen einen Menschen mit Sinn. Die Aufgaben in Unternehmen erfüllen einen Zweck. Es ist hilfreich, dies voneinander unterscheiden zu können, denn beides braucht es. Führungskräfte führen sinnfördernd dann, wenn sie ihren Mitarbeitern die Rahmenbedingungen schaffen, damit diese in ihrer Arbeit Sinn finden können. Damit dies besser gelingt, lohnt die Auseinandersetzung mit dem Gedankengut Viktor Frankls, von dem Fredmund Malik sagt: „Es ist das Beste, was je zur Frage von Motivation gesagt wurde. Ja, ich halte Frankls Sinn-Theorie für die richtige Motivationslehre schlechthin.“

Zweckdienlich zeigen sich Unternehmen dann, wenn Kunden durch sie Nutzen erhalten. Den Nutzen, den die Kunden ihnen stiften, zeigt sich in der Bezahlung für das Einhalten des Nutzenversprechens der Organisation. Dieser Nutzen ist für Menschen dann von Wert, wenn eigene Werte durch den erfahrenen Nutzen verwirklicht werden können. Über den Prozess von Geben und Nehmen entsteht das, was mit dem Verb ‚rendere‘ gemeint ist: ergreifen. Durch den vom Unternehmen erbrachten Zwecknutzen erhält der Kunde seine ‚Rendite‘, um mit einem Produkt oder einer Dienstleistungen die Basis dafür zu legen, etwas Sinnerfüllendes bewirken zu können. Die Rendite eines erworbenen Bleistifts ermöglicht so zum Beispiel, durch das Schreiben mit ihm etwas in die Welt schaffen zu können, das den Schreibenden mit Sinn erfüllt. Der Bleistift als solcher macht daher keinen Sinn, sondern er ermöglicht, die bereits beantwortete Frage: ‚wofür ist es gut, dass ich das jetzt schreibe?‘ zu einer sinnvollen Handlung werden zu lassen. Mit dem Ergreifen des Bleistifts ermöglicht sich der Schreibende die Verwirklichung eigener Werte und damit die Erfüllung eines Sinns.

Und mit dem Kauf des Kunden erzielt das Unternehmen ’seine‘ Rendite und könnte sich so ermöglichen, die sich bereits beantwortete Frage: ‚wofür ist es gut, dass wir dieses oder jedes Produkt oder diese oder jene Dienstleistung entwickeln‘ zu einer sinnvollen Handlung zu führen. In vielen Organisationen fehlt jedoch die Erkenntnis darüber, wie Kunden etwas Sinnerfüllendes durch Einsatz von Produkten oder Dienstleistungen realisieren. Dies führt mancherorts zum Empfinden bei Mitarbeitern, mit ihren Leistungen nichts Sinnvolles ihrerseits zu tun. Zurück bleibt das Gefühl, ’nur einem Zweck der Organisation zu dienen‘ [wenngleich eben vollends nicht ausgeschlossen werden kann, dass sehr wohl Sinnvolles auf Kundenseite realisiert wird]. Um dieses Dilemma aufzulösen, suchen Mitarbeiter zumindest den Sinn in der Arbeit für sich selbst. Da Sinn in der Arbeit zu finden bedingt, die eigenen Werte zu kennen, die sich durch ihre Verwirklichung als sinnerfüllend anfühlen, haben viele berufstätige Menschen gleich zwei Probleme: Sie können den Sinn in ihrer Arbeit nicht finden und haben zudem keine Vorstellung davon, in welcher Weise ihre Leistung dazu beiträgt, dass andere Menschen durch sie Werte verwirklichen können. Dieses Gefühl einer Sinnleere konstruktiv zu bearbeiten, braucht ‚gute Führung‘, die einen Beitrag zur Selbstmotivation leistet – wobei wir wieder an die Aussage von Fredmund Malik anknüpfen können.

Das Gespräch in Organisation darüber, dass sich die Sinnhaftigkeit von Arbeit nicht in seiner Entlohnung erschöpft und Arbeit ihrerseits trotz Entlohnung als überflüssig empfunden werden kann, ist als Thema der Führungskräfteentwicklung aus unserer Sicht überfällig. Sinnleere entwertet und entwürdigt den Menschen – nie und nimmer kann ein solcher Zustand einen Menschen dazu führen, bereit zu sein, Teil einer Leistungskultur zu sein, wenn eine einseitig auf Gewinn fixierte Ergebnisorientierung als Handlungsmaxime gilt. Nicht ohne Grund ist in diesem Kontext wohl auch die überbordende Anzahl von Ratgebern zur ’sinnstiftenden Führung‘ zu sehen, die allzu oft von Führungskräften Heldentaten abverlangen, die von ihnen allein nicht erbracht werden können, sondern vielmehr nur als ‚Auseinandersetzung‘ auf geeigneten Kommunikationsplattformen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern stattfinden kann. Die Unternehmen, die sich einer solchen Auseinandersetzung entziehen und meinen, mit Appellen ans Commitment, an eine reine Ziel- und Ergebnisorientierung, einer Esel-Möhre-Incentivierung oder eines auf der Oberfläche konzipierten Gesundheitsmanagements a la Fitnesstudio und Salatbuffet in der Kantine die Zukunft gestalten zu können, werden ernten, was sie säten: Passivität, Lethargie, psychische Erkrankungen und vieles mehr.

Frankl for Business – 3

‚Wenn’s mal wieder schnell gehen muss‘ … das Gefühl, getrieben zu werden, ist für viele Menschen zu einem alltäglichen Erleben geworden. Und irgendwann, so berichten mir Klienten oft, kippt dieses Empfinden um in ein ‚ich treibe mich selbst dazu an, um in immer weniger Zeit immer mehr unterzubringen‘. Zuweilen hat es den Eindruck, als wolle der Mensch seine Lebenszeit dadurch verlängern, indem er seine Aktivität verdoppelt und durch seine Tage surft als wäre dies die Lösung für ein Mehr an Lebensfreude. Der Preis dieser Haltung, die an die ersten Weltreisetickets von PAN AM an die junge Generation erinnert, mit denen sie in 10 Tagen in acht Ländern ’strandeten‘, ist der Verlust der Kraft eigener Lebensziele. Geschürt von einer falsch verstandenen Formel ‚der Weg ist das Ziel‘, versuchen Menschen, viele Wege gleichzeitig zu gehen, denn dann – so der Glaube – wäre man auch gleichermaßen gleichzeitig an vielen Zielen.

Die menschliche Psyche derart austricksen zu wollen, führt auf Dauer in die Neurose. Sicher ist der Mensch im Grunde auf die Zukunft ausgerichtet, schöpferisch, erlebnishungrig und sinnstrebig. Vermag er sich selbst zu steuern, dann lenkt er sich hin zu den Aufgaben, die das Leben ihm stellt, ist aufgeschlossen für Ziele und frei zu inneren Haltungen. Schwierig wird es erst dann, wenn er den Spieß umdreht und meint, er könne seinerseits dem Leben die Aufgabe stellen, ihm möglichst viel Spaß, Lust oder Erfolg zu bereiten. Diese Idee – so schön sie vielleicht sein mag – führt den Menschen dazu, nach und nach immer mehr um sich selbst zu kreisen, auf der Suche nach dem nächsten Kick.

„Das Leben selbst ist es, das dem Menschen Fragen stellt. Er hat nicht zu fragen, er ist vielmehr der vom Leben her Befragte, der dem Leben zu antworten – das Leben zu verantworten hat.“

„Es kommt nie und nimmer darauf an. was wir vom Leben zu erwarten haben, vielmehr lediglich darauf: was das Leben von uns erwartet.“

Viktor Frankl

Gleiches gilt für Unternehmen. Erlebt man sie als überorganisiert oder dauernd in der Umorganisation, auf reine Renditemaximierung bedacht und-oder von einzelnen Personen überbestimmt, dann sieht man irgendwann nur noch eine Organisation mit einem schweren Rahmen, aber ohne Bild. Selbst sehr große Systeme, denen man an sich eine riesige Portion Managementqualität unterstellt, können so auf einmal ins Trudeln geraten und exorbitant an materiellem und ideellem Marktwert verlieren. Ihn wiedergewinnen zu wollen, bedeutet oft, erst einmal wieder den Kompaß neu ausrichten zu müssen und sich dabei nicht von den Marktpartnern irritieren zu lassen, die das alte Spiel gerne fortsetzen möchten.

Ein Hoch auf die Führungskräfte, die an dieser Stelle wissen, dass es nun wirklich um Führung geht und nicht um ein flaches Visionsgerede, Appelle an nachhaltiges Management oder gar um ein Jammern über die, die sich im Markt zwischenzeitlich gegen die Organisation aufgestellt haben. Loyalität plus Innovation kann hingegen die Wertebasis sein, von der aus der Prozess der Gesundung einer Organisation eingeleitet werden kann. Ähnlich ist es beim Einzelnen. Sich selbst in schwieriger Zeit loyal zu bleiben, bedingt, dass man sich der eigenen Werte bewusst ist, dass man weiß, wie man seine Gedanken denkt und dass man erkennt, Sinn nur dann finden zu können, wenn man Abstand zu sich selbst gewinnt. In einer krisenbefreiten Zeit ist dies mit präventivem Lernen für den Umgang mit härteren Lebensmomenten möglich, in der Krise hingegen meist nur durch einen ordnenden, wohlwollenden Blick von Außen.

Frankl for Business – 2

Der Mensch ist ein entscheidendes Wesen. Stets entscheidet es, wer es im nächsten Moment sein will. Selbstbestimmung und Wahlfreiheit statt Reduktionismus und Determinismus – unter anderem diese Aspekte zeichnet das Menschenbild aus, das Viktor Frankl seiner Arbeit mit Menschen zugrundelegt. Einen der Gründe für diese dem Menschen zugewandte Haltung findet sich im Studium der Erfahrungen, die Frankl als Insasse in Konzentrationslagern machte und die ihn erkennen ließen, dass sich dort neben Menschen, die sich widerwärtig verhielten, immer auch welche fanden, die sich als human und im Vergleich zur Mehrheit fast wie ‚Heilige‘ zeigten. Frankl leitet daraus ab: Ein Mensch ist nicht festgelegt. Sein Verhalten ist nicht einfach kausallogisch, trieblogisch oder minderwertigkeitsbasiert.

Auch im Business wird wohl jeder für längere Zeit berufstätige Mensch auf Personen stoßen, die eher dem einen, dem anderen ‚Lager‘ oder in ihrem Verhalten irgendwo dazwischen eingestuft werden können – redliches und ehrbares Verhalten hier, vergiftendes und unseriöses Verhalten dort. Je nach dem, ob mehr nach Zielerreichung, Sieg und persönlichem Vorteil getrachtet oder eher nach Sinnfindung, Gewinn für ein größeres Ganze und Werteorientierung gestrebt wird, zeigt sich ein der Richtung entsprechendes Verhalten. Die Möglichkeit, sich so oder so zu verhalten, bildet den Raum. Wer in diesem Raum als Führungskraft egozentriert wirkt, hinterlässt Verhaltensspuren bei seinen Mitarbeiters und je nach der individuell gefestigten, inneren, selbstbestimmten Haltung eines Mitarbeiters finden Übertragungen statt oder ein Sich-Dagegen-Stemmen. Egozentriertes Verhalten wird meist so lange als unproblematisch empfunden, solange ‚die Zahlen stimmen‘, die Ziele erreicht werden oder es in einem Arbeitsbereich ‚fluppt‘. Werden die Bedingungen enger und ernster und agiert die Führung weiterhin ich-verliebt, dann entstehen schnell Situationen, deren Auswirkungen weit über das aktuelle Geschehen hinausreichen können. Man denke beispielsweise an erforderliche Stellenstreichungen und die Form der mit ihnen verbundenen Trennungsgespräche. Wer hier als Führungskraft auf sein eigenes Wohl, Fortkommen oder seine Stressbefreitheit den Schwerpunkt legt, der wird womöglich zur Kündigung per e-Mail greifen. Wer sich selbst hingegen zurückstellt, der wird erlebt als Person, die sich Zeit nimmt für Aufklärung, Mithilfe und Minderung systemisch negativer Auswirkungen.

Sieht man auf der Geschäftsleitungsebene, dass der Grad an Verrohung des Anstands und des Konformismus in Belastungssituationen zunimmt [um dies herauszufinden, hat sich bewährt, einige Monate nach der Kündigung eines Mitarbeiters diesen einmal anzurufen, um seine Empfehlungen hinsichtlich der Entwicklung der Organisation einzuholen], ist ein kurzfristiges Gegensteuern nur durch Veränderungen in der Personalauswahl [wir setzen dabei in entsprechenden Aufträgen im Rahmen des Auswahlprozesses das Verfahren profilingvalues ein] und in der Sensibilisierung der Führungskräfte in den Themenfeldern Menschenkunde und Verhaltensethik auf mittlere und lange Sicht zu bewirken.

Frankl for Business – 1

In seinem bekanntesten Buch Man’s Search for Meaning, das von der amerikanischen Kongressbibliothek als eines der zehn einflussreichsten Bücher eingestuft wurde, schlägt Viktor Frankl vor, der Freiheitsstatue an der Ostküste eine Verantwortungsstatue an der Westküste ‚zur Seite zu stellen‘ [in der KrisenPraxis berichteten wir darüber, dass dieses Projekt zwischenzeitlich begonnen und sein Fortgang im Web auch nachzulesen ist]. Warum ist Frankl diese Symbolik so wichtig?

Für Frankl stellt Freiheit ohne Verantwortung das Risiko der Selbstzerstörung dar, unabhängig davon, ob diese Freiheit als eine individuelle, organisationale, politische, als eine Freiheit des Denkens, Wollens oder Handelns interpretiert wird. Eine Organisation zum Beispiel, die aufgrund ihrer Marktmacht die mit ihr verbundenen Freiheitgrade nicht mit Verantwortung flankiert, wähnt sich womöglich eines Tages mit grenzenlosen Möglichkeiten ausgestattet und muss achtsam der Versuchung widerstehen, in die Hemmungslosigkeit zu verfallen. Beispiele dafür finden sich reichlich in den verschiedensten Systemen und Kulturen und endeten entweder im Untergang der Organisation oder des Systems oder in einer von extern initiierten ‚Regulierung‘.

Auf den Mikrokosmos bezogen kann die individuell empfundene Freiheit zu einer Form der Selbstausbeutung mutieren – sei es, dass dem Körper Stoffe zugeführt werden, um dessen Leistungsreserven völlig auszuschöpfen, oder dass ihm die für ihn erforderliche Ruhe entzogen wird. Zeigen sich aufgrund dieses Verhaltens entsprechende Symptome, muss zum Teil ebenso energisch interveniert werden wie es sich analog im Makrokosmos der Ökonomie dann zeigt, wenn Organisationen alle zwar legalen, in ihrer konsequenten Anwendung jedoch systemschädigenden Möglichkeiten ausnutzen.

Welchen Grad diese Formen der Überdehnung des Wertes ‚Freiheit‘ eingenommen haben, zeigt sich in der Summe der offenkundig erforderlichen ‚Erinnerungen an die Verantwortung‘ wie sie von psychologischer und medizinischer Seite tagtäglich Tausenden von Menschen vermittelt werden, der unzähligen politischen Neuregelungen bei Überschreiten gesellschaftlich akzeptabler Grenzen durch Unternehmen, der Anzahl der Gerichtsverfahren aufgrund ethisch fragwürdigen Verhaltens bis hin zu einem nicht zu überhörendem Hilferuf flüchtender Menschen, deren Lebensumstände in gewissem Maße und mit langem zeitlichen Verzug ein zügelloses Verhalten früherer und gegenwärtiger Generationen widerspiegeln, die mit unzureichender Weitsicht die ihnen verfügbaren Freiheiten ausnutzten.

Frei zur Verantwortung zu sein, deutet auf ein hohes Gut moderner wie intelligenter Systeme hin. Ein solches System sucht nach Wegen, die eigene Existenz zu sichern, innovative Potenziale auszuschöpfen und dabei alle anderen Systeme nicht zu schädigen. Wer ein solches System führt, hat kein Problem damit, sich sichtbar zu machen, hinsichtlich seiner Entscheidungen und Handlungen transparent zu sein und hinsichtlich seiner Verbindungen zu anderen Systenem gleiche Ansprüche geltend zu machen. Anonymität, undurchsichtige Strukturen oder Versuche, Verantwortung von handelnden Personen zu entkoppeln und den Ausgleich realer negativer Wirkungen von Verantwortungslosigkeiten über externe Instanzen aushandeln zu lassen, zeigen im Kern eine fundamentale Schwäche des jeweiligen Systems an. Diese Schwächen werden versucht mit Formen des Machtstrebens zu kaschieren anstatt in konsequenter Weise die Sinnhaftigkeit des bisherigen Vorgehens, des Lebens- oder Geschäftsmodells, der internen und externen Beziehungen, der Güte von Produkten und Dienstleistungen zu überprüfen. Dauerhaft sind diese Versuche jedoch nicht erfolgversprechend.

Es lohnt zu schauen, ob Menschen, die nachweislich ihrer Verantwortung gerecht werden, ein weiterer Zugang zu Freiheiten zu ermöglichen ist, um die Chance zu ergreifen, dass sich deren Grundhaltung auch auf andere Personen überträgt. Ebenso gilt es zu prüfen, ob Menschen mit einem bedeutenden Maß an Freiheit eine mit ihr verbundene adäquate Verantwortung in ihrem Handeln zeigen. Aus beiden Perspektiven ergibt sich, dass das individuelle ‚Konto‘ von Freiheit und Verantwortung nie völlig balanciert sein kann. Will eine Person Verantwortung übernehmen, so bedingt dies ein hinreichend großes Maß an Freiheit, will sie Freiheit beanspruchen, bedingt dies einen hinreichenden Grad an Verantwortung. Treten beide in einen jeweiligen Diskurs miteinander ein, so können wir dies mit dem Begriff ‚Kontrolle‘ beschreiben. Kontrolle, in seiner französischen Wortherkunft verstanden als contre ‚gegen‘ und rôle ‚Rolle‘, ‚Register‘, was zusammen ein „Gegenregister zur Nachprüfung von Angaben eines Originalregisters“ meint und in unserem Kontext symbolisch als ein Vieraugenprinzip zwischen Freiheit und Verantwortung angesehen werden kann.

Dass das Konto ‚Freiheit‘ und ‚Verantwortung‘ deutlich unausgeglichen sein kann, zeigt sich für uns oft im Krisenkontext. Die Freiheitsgrade zum einen stark begrenzt, hat der Mensch doch stets dieses Maß an Freiheit, sich so [verantwortungsstark] oder so [verantwortungsgeschwächt den gegebenen Bedingungen zu stellen. Im verantwortungsgeschwächten Modus ‚gibt er sich ab‘, empfindet Formen von ‚-losigkeiten‘ oder nimmt für einen Teil seines Lebens seine ‚Unterschrift‘ zurück [re-signare]. Im verantwortungsstarken Modus folgt er Frankls Gedanken, ‚dass man sich von sich selbst ja auch nicht alles gefallen lassen muss‘. Im ersten Fall treffen wir unsere Patienten in der Logotherapie, im zweiten unsere Klienten im Logocoaching.