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Der Sinn als Mitglied des inneren Teams

communicare „teilen, mitteilen, teilnehmen lassen; gemeinsam machen, vereinigen“

Wir können nicht nicht gegenüber anderen Menschen kommunizieren.
Wir können nicht nicht mit uns selbst kommunizieren.
Kommunikation ist alles und überall. Das macht es nicht immer wirklich leichter.

Im Rahmen unseres Einzelcoachings:

  • können Sie sich Ihre inneren Dialoge (Selbstkommunikation) bewusst machen und dabei zwischen förderlichen und hinderlichen Mustern unterscheiden
  • können Sie sich Ihren Glaubenssätzen nähern und beginnen, sich von einst verinnerlichten Altlasten zu befreien
  • können Sie eine Verbindung herstellen zwischen Ihren Werten, die einen Beitrag dafür leisten, Einstellungen und Haltungen zu prägen, die ihrerseits zu Verhaltensmustern und Kommunikationsstilen führen
  • können Sie lernen, effektiver zu fragen
  • können Sie Ihre non-verbale Kommunikation (Körpersprache) studieren und verbessern
  • können Sie Ihr Kommunikationsbedürfnis und das anderer Menschen erkunden und üben, wie sich Stress durch Kommunikation vermeiden läßt

Soviel zum Werbeblock.


Wenn man sich mit Kommunikation und dem Phänomen des inneren Dialogs befasst, kommt man am Konzept des ‚Inneren Teams‘ von Friedemann Schulz von Thun nicht vorbei: 

„Die Erkenntnis, dass die menschliche Seele eine faszinierende innere Gruppendynamik aufweist und die Entdeckung, dass die dort waltenden Verhältnisse eine erstaunliche Analogie zu denen in realen Gruppen und Teams aufweisen, haben mich dazu gebracht, die Metapher vom „Inneren Team“ zu formulieren und zur Grundlage meines Menschenbilds und meiner kommunikationspsychologischen Beratung zu machen.“

Das Modell betrachtet die „Innenseite“ der Kommunikation, denn ein Miteinander und Gegeneinander findet nicht nur zwischen Menschen, sondern auch innerhalb des Menschen statt. Meist gibt es mehrere innere Stimmen, die sich zu einem bestimmten Thema äußern, die sich miteinander selten einig sind und die alles daran setzen, auf unser Verhalten und unser Handeln Einfluss zu nehmen.

Das Modell des Inneren Teams beinhaltet sechs Lehren:

1) Lehre von der inneren Pluralität des Menschen
(innere Reaktionen auf andere Menschen oder Ereignisse erfolgen meist gemischt, undeutlich, in Form eines „hin-und hergerissen“)

2) Lehre von der inneren Führung
(wenn es ans Entscheiden geht, dann behält das „innere Oberhaupt“ das letzte Wort)

3) Lehre vom inneren Konfliktmanagement
(Gegensätze und Spannungen werden vom inneren Konfliktmanager gemanagt – er besitzt mehr oder weniger die Tugend der Verständigungsbereitschaft, die Fähigkeit, die Perspektive des anderen einzunehmen, den Willen zum Sinn)

4) Lehre vom Aufbau der Persönlichkeit
(das innere Team kennt „Stammspieler“, „Ersatzbank“, „Schiedsrichter“, „Publikum“, und so weiter)

5) Lehre von der Variation innerer Aufstellungen
(ein Mensch variiert je nach Kontext in seinem Kommunikationsverhalten – und wirkt dabei zuweilen unberechenbar)

6) Lehre vom Gehalt einer Situation
(der Mensch setzt spontan Schwerpunkte – innerhalb einer kurzen Situation kann es aufgrund des inneren Teams zu stimmigen oder konfliktären Kommunikationsmustern kommen)

Für die sinnzentrierte Arbeit mit Menschen ist sind hiervon die zweite und sechste ‚Lehre‘ von besonderer Bedeutung. Das innere Oberhaupt ist für uns das Sinn-Organ, das Gewissen. Unter dem ‚Gehalt einer Situationen‘ verstehen wir den bestenfalls gegebenen Situationssinn oder – negativ – den sich in Situationen nicht allzu selten auch zeigende ‚Unsinn‘.
Da wir den Menschen als sinnstrebig verstehen, es für ihn also in der Welt immer auch jederzeit einen Sinn gibt, so lässt sich dieser auch – im Verständnis der fünften Lehre – als innerer Repräsentant aufstellen. Eine solche Sinn-Aufstellung gehört zu den von uns im Werte- und Sinncoaching sowie im Krisenpräventionscoaching eingesetzten Standardinterventionen.

Wertedifferenzierte Führung

Der Mensch gilt in vielen Unternehmen als der „Erfolgsfaktor“ schlechthin. Wenn aber Veränderungen in der Arbeitswelt eine Vielzahl von Menschen derart konditionieren, dass sie sich ungebraucht, wertlos, ohne Nutzen, sinnentleert fühlen, dann wäre es grundfalsch, dieses Empfinden zu bagatellisieren. Vielmehr heißt es, den Sinngehalt dessen, was wir Arbeit nennen, im Einklang mit der gesellschaftlichen und ökonomischen Entwicklung neu zu justieren.

Natürlich ist ein Mensch nicht frei von Bedingtheiten, aber er ist immer frei, Stellung zu beziehen – innerhalb und außerhalb eines organisationalen Umfelds. Innerhalb einer Organisation kann dies gefördert werden durch eine Führung, die die Verwirklichung individueller Werte entwickeln hilft und dadurch dem einzelnen Mitarbeiter einen größeren Raum eröffnet, Sinn in seiner Arbeit zu finden.

Außerhalb einer Organisation kann dies durch eine wertedifferenzierte Selbstführung geschehen, in der der Mensch Stellung zu seinem Wertekanon bezieht und vielleicht mit einem sanften Perspektivenwechsel seine Werte in neue sinn-volle Kontexte stellt. Dass Menschen mit einer starken Arbeitswert-Prägung mit einem solchen Perspektivenwechsel ihre Schwierigkeiten haben, ist völlig natürlich und uns bekannt.

An dieser Stelle konzentrieren wir uns auf die „Wertedifferenzierte Führung“ in Organisationen und postulieren, dass zielgerichtete Steuerung, Innovation und Kreativität ohne die Leistung von Menschen im Unternehmen nicht denkbar sind und die Arbeitsleistung eines Menschen dabei in großem Maße davon abhängt, wie der Mensch zu seiner Arbeit steht, ob er in dem, was er tut, einen persönlichen Sinn finden kann. Den Sinn finden kann er dabei nur dann, wenn er seine Werte verwirklicht.

Im Kontext des „Normativen Managements“ wird die Bedeutung des Sinns schon seit langem herausgestellt: hier geht es darum, den Zielen, Entscheidungen und Maßnahmen der Unternehmensführung und damit dem Unternehmen selbst einen Sinn zu geben, der das gegenwärtige und künftige Handeln begründet. Diese Perspektive leitet unseres Erachtens in die Irre, denn der Sinn wird hier vorrangig als Mittel zum Zweck einer Legitimation von Zielen und Handlungen verstanden.

Wir folgen in systemisch sinnzentrierter Therapie und Coaching einer anderen Annahme. Der Sinn ist bereits vorhanden – es gilt, ihn zu finden. Die Suche gestaltet sich erfolgreich, wenn die Werte der Systemelemente (Führungskräfte, Mitarbeiter und die mit Produkten, Dienstleistungen, gesellschaftlichen Erwartungen usw. verknüpften Werte) sich größtmöglich decken oder sich bei schwacher Übereinstimmung (resp. eines latenten Wertekonfliktes) die Gesprächspartner in ihrer Haltung zueinander Glaubwürdigkeit und die Beachtung systemischer Gesetzmäßigkeiten bewahren.

Die Vereinbarung von Zielen wird auf diese Weise durch eine Vereinbarung des Sinns fundiert. Geschieht dies nicht, bleiben Ziele in einem unklaren Sinnraum und die Zielerreichung unterliegt einer ungezügelten Willkür. Dies merken wir in Unternehmen zum Beispiel dann, wenn Mitarbeiter vereinbarten Zielen im Laufe des Arbeitsprozesses andere Themen gegenüberstellen und diesen dann recht spontan höhere Prioritäten einräumen [sollen]. Zuweilen nennt sich das dann auch ‚Change Management‘.

„Change Management entfaltet sich zum Sinn-Killer“ – so eine Aussage eines unserer Beratungskunden. Wir sind davon überzeugt, dass Change Management ein Abbild eines recht „normalen“ Wunsches nach Entwicklung darstellt. Die Veränderungen, die ein kleines Kind bis zum Erwachsenen durchmacht, und in denen es durch Energiezufuhr in Form von Kommunikation , Wissenstransfer, Ermöglichungsräumen und der Versorgung der Grundbedürfnisse unterstützt wird, entspricht in analoger Weise dem, was wir auch bei Mitarbeitern als „Zutaten“ benötigen, um ihnen die Sinnfindung trotz dynamischen Change zu erleichtern. So, wie das Kind Fragen über „gut und böse“, über Ängste und Hoffnungen, über eigene Vorstellungen und Ansichten stellt, so fragen auch Menschen in Organisationen nach der „Richtigkeit“, „den Zukunftsaussichten, „den eigenen Möglichkeiten“, „der Gewissenhaftigkeit“ – Fragen, auf die Führungskräfte mit klarem Wertesystem und Vermittlungskompetenz ihre Antworten geben können sollten.

Das Makro-Wertesystem eines Unternehmens und das Mikro-Wertesystem seiner Repräsentanten, der Führungskräfte, sollte daher Antworten auf diese Fragen finden helfen. Die Aufgabe der Sinnförderung ist im Organisationskontext fraglos eine Aufgabe der Führung. Führungskräfte – auch dafür haben sie ihre Rolle – müssen sich als Interpreten eines übergeordneten Wertesystems verstehen, damit Mitarbeiter das, was in Unternehmen durch Veränderung entwickelt werden soll, als akzeptanzfähig und nicht lediglich als ideologische Führungsdoktrin ansehen. Unglaubhaft wird die Führungskraft hingegen, wenn sie sich einzig nach ihrem eigenen Wertesystem ausrichtet und erwartet, dass diesem von Mitarbeitern entsprochen wird – es sei denn, die Organisation begreift sich als eine von ‚Söldnern‘ zu führende Institution. Ebenso unglaubhaft ist das Gegenteil – Führungskräfte, die in Unkenntnis oder mangelnder Reflektion ihrer eigenen Werte derart in die Fremdbestimmung des Unternehmenswertesystems geraten, so dass sie sich bereits bei leichten Veränderungsprozessen opportunistisch von der einen auf die andere Seite schlagen.

Sind Entscheidungen und Handlungen von Führungskräften wahrnehmbar und nachvollziehbar im Einklang an den unternehmerischen und den eigenen Werten orientiert und helfen Führungskräfte ihren Mitarbeitern dabei, die verschiedenen Werteverständnisse zu ergründen, dann ist damit begonnen, was wir eine ‚Sinnvereinbarung‘ nennen. Eine Vereinbarung, die keinen Bedarf an Basisdemokratie, an einem Unterminieren des Führungs- und Leitungsanspruches oder an einer Auflösung systemischer Grundgesetze hat. Im Gegenteil, es ist eine Vereinbarung, die mit relativ einfachen kommunikativen Mitteln erzielt werden kann. Wertedifferenzierte Führungsfähigkeit lebt im Kern von einer gut ausgeprägten Vermittlungskompetenz, und sie bereichert alle: Mitarbeiter und Führungskräfte.

Die Entwicklung der „Wertedifferenzierten Führungsfähigkeit“ braucht also einen Anschub durch die Führungskraft – das eigene Wertesystem muss klar sein. Warum? Ist eine umfassende Übereinstimmung zwischen Wertesystemen (eigene Werte und die Werte meines Lebenspartners, meines Unternehmens, meiner Mitarbeiter, meiner Freunde …) gegeben, dann sprechen wir vom „Sinnsystem“. In einem Sinnsystem ist es sinnvoll, mit einem Menschen zusammen zu arbeiten, ist es sinnvoll, in einem Unternehmen zu bleiben. Sinnarbeit heißt also, Wertesysteme (und zuerst eben das eigene) zu erkennen, sie zu reflektieren und abzugleichen, die Basis des gemeinsamen Sinns zu erfassen und Sinnvereinbarungen zu treffen. .

Das Wertesystem eines Unternehmens kann nur dann gehaltvoll wirken, wenn die Mitglieder des Unternehmens dieses nicht mit Zwang verbinden, sondern ihm mit einem Gefühl der „Selbstverpflichtung“ nachkommen. Es kann nur dann einen Beitrag zur Sinnfindung leisten, wenn es als allgemein akzeptierter Maßstab für Verhalten und Entscheidungen der Organisationsmitglieder angenommen wird. Werte und Normen müssen daher begründbar sein. Stehen die Normen in keinem Bezug zu den Werten, so verlieren diese ihren „Wert“ und werden von den Mitarbeitern nur schwer akzeptiert. Allen Organisationsmitgliedern muss deutlich sein, welche Werte aus welchen Gründen wesentlich sind und was diese implizieren. Werte gelten folglich nur in dem Maße, in dem die Organisationsmitglieder von ihrer Ausrichtung auf einen Sinn hin überzeugt sind.

Muss sich die Unternehmenskultur Veränderungen anpassen (z.B. durch Eröffnung internationaler Märkte, Fusionen mit anderen Unternehmen, Einsatz neuer Technologien usw) und kann in diesen Veränderungen ein Sinn [kein Zweck] durch die Beteiligten gefunden werden, dann ist dies mit einer Reflexion der bestehenden Werte und ihrer den neuen Bedingungen entsprechenden Werteentwicklung zu begleiten. Ein solches Vorgehen ist zusätzliche Arbeit, natürlich. Aber es ist auch der beste präventive Schutz vor Krisen, die oft genau deswegen entstehen, weil Veränderung als Zweck verstanden wird, ihr Sinn aber nicht gesehen wurde.

Wert und Tugend – und da soll man sich noch auskennen

„Wenn so unterschiedliche Wissenschaften wie Anthropologie, Philosophie, Pädagogik, Ökonomie, Politologie, Theologie und Psychologie das Wertkonzept jeweils als basales Konzept bezeichnet wird, so ist – nicht zuletzt aufgrund der unterschiedlichen Historie jeder dieser Einzelwissenschaften und ihrer theoretischen, empirischen und methodischen Ansätze – wohl kaum zu erwarten, dass Konsens über einen verbindlichen Wertbegriff hergestellt werden kann.“
(Herrmann/Lantermann: Persönlichkeitspsychologie, 1985, S.401)

Den Begriff Werte allseits verbindlich zu verstehen, ist fraglos ein schwieriges Unterfangen. Aber so ergeht es ziemlich jedem Begriff, der sich auf nicht Materielles bezieht [und selbst bei solchen gehen Interpretationen zuweilen sehr auseinander]. Dennoch ist Begriff alles andere als ‚unverbindlich‘, je nach dem, welche Perspektive man zu ihm einnimmt.

Eine grundsätzliche Unterscheidung in der Bedeutung des Werte-Begriffes kann zum einen durch die Betrachtung des „Wert als Gut“ und zum anderen des „Wert als Maßstab“ vorgenommen werden. Die erste Bedeutung ist eher ökonomisch und lässt sich mit utilitaristischen Modellen vergleichen. Wert als Gut impliziert immer ein Objekt, dem ein bestimmter Wert zugesprochen wird, oder das einem anderen Objekt vorgezogen wird. Die Werterwartungstheorien basieren auf diesem Verständnis von Wert als „Bedeutung eines Objektes“.

Die zweite Beschreibung lässt eher auf eine Orientierung zur Beurteilung von und Entscheidungsfindung in Situationen schließen. Werte sind hier nicht mit Zielen zu verwechseln, vielmehr entscheiden Werte darüber, welche Handlungsweisen für ein Individuum in einer bestimmten Situation positiv oder negativ bedeutend sind.

Verknüpfen wir Werteverständnis und Handlungsorientierung miteinander, dann treffen wir auf den Begriff der Tugend. Im griechischen bedeutet „areté“ (Tauglichkeit, Tugend) soviel wie „wesensgemäße Bestheit einer Sache oder einer Person“. Mit aretê wird das Handeln des Menschen an einen sittlichen Maßstab geknüpft – „areté“ dient als höchste Orientierung bei der Wahl des Handelns.

Historisch besonders interessant sind die Kardinaltugenden, zeigen sie doch eine gewisse Hierarchie im „Portfolio“ der Eigenschaften eines Menschen auf, die gesellschaftlich oder individuell besonders erwünscht sind. Wir wollen die Kardinaltugenden in unserem Verständnis als Idealwerte begreifen – quasi als Rahmen, in dem sich der weitere Wertekanon ausbildet. Der Kreis bestimmter Idealwerte hat, geschichtlich betrachtet, erhebliche Veränderungen erlebt:

Plato: 427 v. Chr – 347 v. Chr., setzte Mäßigkeit (sophrosyne), Tapferkeit (andreia), Weisheit (sophia) und Gerechtigkeit (dikaiosyne) als Kardinaltugenden.

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Wenn Werte auf Führung treffen

Führungskräfte sollen Sinnstifter sein – sagt man. Das klingt so, als hätten sie einen Sinn, den sie ‚zustiften‘ könnten. Der Stiftungszweck wäre dann der, dass sich Mitarbeiter quasi ein Scheibchen Sinn abschneiden können, mit dem sie erkennen lernen, worum es wirklich geht.

Es klingt fast so wie die Vorstellung von Eltern, sie müssten ihre Kinder sozialisieren. Wer sich so in seiner Rolle definiert, geht in seinem Menschenbild davon aus, dass Kinder nicht sozial seien und der Sozialisierung bedürften. Wer sich als Sinnstifter sieht, der muss letztlich meinen, dass Menschen ohne ihn keinen Sinn finden [können]. Das alles riecht nach einer Portion Anmaßung – wenngleich eine vermutlich ‚gut gemeinte‘.

Wenn wir mit der Sinntheorie Viktor Frankls argumentieren und auf ihr unsere Arbeit aufsetzen, dann gehört dazu das Bild, dass der Sinn in der Welt ist, der Mensch in der Welt Sinn findet, es für jeden Menschen Sinn in der Welt gibt und ein Mensch sich selbst keinen Sinn machen kann. Damit hat sich dann die Idee vom sinnstiftenden Führungsmenschen erledigt – und nicht wenige Führungskräfte sind förmlich erleichtert, wenn wir ihnen diese Erwartungslast von den Schultern nehmen. Wenn etwas Sinn stiftet, dann das Leben. In jedem Moment hält das Leben einem Menschen einen Sinn bereit. Meist hat man ihn schon – wenn man sich von etwas erfüllt sieht. Wenn man ihn nicht [mehr] hat, dann bedeutet dies eben nicht, dass es ihn nicht mehr gibt. Wenn ein Mensch nach vorne schaut, ist das hinter ihm ja auch nicht weg.

Führungskräfte können einen Beitrag dafür leisten, dass Menschen im Beruf Sinn finden. Zum Beispiel, indem sie erklären, wofür ein Produkt, ein Arbeitsschritt, eine Dienstleistung … gut ist. Wer nicht weiß, wofür etwas gut ist, der weiß auch nicht, wofür er selbst gut ist, wenn er etwas tut, von dem sogar eine Führungskraft nicht weiß, wofür es gut ist. Führungskräfte sollten dabei wissen, worin der Unterschied eines ‚wofür‘ zu einem ‚warum‘ liegt.

Dieser Unterschied ist wichtig. Denn Führungskräfte werden in einer komplexen Welt, in der sie nicht mehr für alle Fragen eine hinreichend kluge Antwort wissen können, nicht mehr qua Amt legitimiert. Vielmehr legitimieren die Geführten zur Führung, die sich für diese Rolle aus ihrer Sicht eignen. Führungskraft ist man nicht, man wird sie durch eine Entscheidung der zu Führenden. Und wofür wird man Führungskraft aus Sicht von MItarbeitern. Man wird es, um einen Beitrag zu leisten, damit Menschen im Berufsleben einen Sinn finden können.

Meist verlangen dabei Menschen, die Führung wollen, nach einem differenzierten, situativen und flexiblen Führungsverhalten. Dem stehen oft typologische Präferenzen in Haltungen und Einstellungen, von individuellen Denkstilen und in besonderem Maße von einem persönlichen Wertekanon gegenüber. Mit einem solchen Rucksack an Persönlichkeitsmerkmalen bestückt, wandern Führungskräfte in Unternehmen umher und führen Menschen, die ihrerseits auch derart bepackt sind. Was liegt da näher, als den Mut aufzubringen, sich zu erzählen, wie man zu dem wurde, der man ist. Würde ‚Wertekommunikation‘ geschehen, dann bestünde die Chance, im Verhalten authentisch, wenn auch vielleicht nicht für jedermann einfach, herüberzukommen. Und warum geschieht das dann nicht – jeder kennt doch seine Lebensgeschichte, oder?

Sicher, die Geschichte schon [meistens], aber eher selten die wirklich eigenen Werte. Erst, wenn diese geklärt sind, weiß an sich eine Führungskraft, warum sie so führt wie sie führt. Bleibt das Wertefundament jedoch eine Melange aus übertragenen Wertevorstellungen aus dem Elternhaus [Stichwort: Sozialisation], unreflektierten Aussagen von Lehrern oder anderen ‚Vor-Gesetzten‘ oder in Werteform gegossenen Glaubenssätzen, dann bleibt Führung eher ein Spiel, in dem jeder hofft, der andere würde die Regeln schon kennen.

Damit Mitarbeiter die ‚Regeln‘ besser kennenlernen, gibt es seit einigen Jahren eine wunderbare Form der Unterstützung. Leider eine, die selten funktioniert, wie wir aus 20 Jahren Erfahrung in der Coachingausbildung wissen. Die Unterstützung besteht im Kern in der Mär von der „Führungskraft als Coach“. Wir sprechen zwar in keiner Weise die Fähigkeit ab, dass sich Führungskräfte ihr Gesprächs- und Interventionsrepertoire über Anleihen aus dem Coaching erweitern können. Wenn dies jedoch zur Verwässerung der Rolle der Führungskraft führt, wenn morgens hartes Targeting und nachmittags Verhaltenscoaching betrieben wird, wenn der Mitarbeiter morgens von „Spur halten und den Kurs nicht verlassen“ und abends von „Fehler machen heißt lernen können“ hört – wenn das so ist, dann überfordern Führungskräfte ihr System und letztlich durch die aufkeimenden Widerstände und Blockaden auch sich selbst.

Getoppt wird diese neue ‚Rolle‘, wenn die sogenannten Coachs ihre Werte sogar im Rahmen einer solchen Ausbildung nicht zu klären begonnen haben. Dies führt zum seltsamen Phänomen, dass manche Führungskräfte dann zwar zwei Hüte aufsetzen können, dies die Mitarbeiter aber keineswegs als ‚ganzheitlicher‘ oder situationsangemessener ansehen, sondern eben als neues Spiel, in dem ihnen veränderte Regeln vorgestellt werden, die sie zu mehr Offenheit, Leistung, Flexibilität oder weiß was noch ermuntern sollen.

Sicher tragen Erfahrungen und kontinuierliche Lernprozesse dazu bei, dass Führungskräfte mit Komplexität besser umzugehen lernen, strategisch und zugleich operativ starke Leistungen erbringen können, sowohl allein als auch in Vernetzungen und Bündnissen erfolgreich sind oder einen visionären Entwurf neben ein handlungskonkretes Prozedere stellen können. Intellektuell sind diese Bandbreiten zu meistern, sie aber auch mit authentischen Verhaltensweisen zu unterstreichen, setzt ein biografisch zu begründendes, dezidiert wandlungsfähiges, flexibles Wertesystem voraus. Nicht jeder Führungskraft ist jedoch ein solch dehnungsfähiger Wertekanon zueigen und das muss es auch nicht. Ein geklärtes Wertesystem ist jedoch allemal ein must have. Warum?

Sinn findet, wer seine Werte verwirklicht. Dazu muss man sie kennen und nicht nur glauben zu kennen. Wer Sinn nicht findet und meint in einer Sinnkrise zu stecken, der sollte einmal den Gedanken zulassen: Sinn kann nie in einer Krise sein, vielmehr wird eine Situation als Sinnkrise erlebt, weil man die eigenen Werte nicht kennt, durch deren Verwirklichung ein Mensch Sinn findet.
Aus dieser Perspektive betrachtet, ist es fahrlässig, die Rolle einer Führungskraft anzunehmen, wenn man die eigenen Werte nicht kennt. Denn dann soll die Rolle dafür herhalten, dass Menschen  von ihr beeindruckt sind und dem, der sie innehat erlauben, sie zu führen.

Wie wäre es, könnten Sie in aller Ruhe und mit Substanz Ihr persönliches Wertesystem erarbeiten und überarbeiten? Wie wäre es, gäbe es ein Instrument, mit dem Sie gemeinsam mit Ihrem Lebenspartner, Ihren Kindern, Kunden, Mitarbeitern oder Kollegen ein intensives Gespür für individuelle Werteverständnisse entwickeln könnten?

Die LebensWerte-Kartenbox ermöglicht dies – leichtgängig,umfassend und ideologiefrei.

Stress

Stress kommt auf, wenn eine Person plötzlich vor einer Situation steht, deren erfolgreiche Bewältigung für sie deshalb wichtig ist, weil sie individuelle Ziele, Motive oder die Verwirklichung von Werten als bedroht empfindet oder meint, sich als Mensch in der Situation zu verfehlen. Irrelevante Situationen erzeugen keinen Stress. Stress kommt zudem auf, wenn eine Unsicherheit gegeben ist, ob die verfügbaren Ressourcen passend oder ausreichend sind, um die Situation gelingend zu gestalten. Stress wird also durch Soll-Ist-Diskrepanzen bewirkt, Ist die Situation durch Unsicherheit geprägt, dann empfindet der Mensch Stress, wird sie zum manifesten Selbstzweifel, dann sprechen wir von Krise. Nicht jeder Stress hat daher Krisencharakter. Zumeist führt das persönliche biologische Stressprogramm mit seiner Mobilisierung von mentalen und physischen Energien, sozialen Beziehungen und geistiger Ausrichtung auf Sinnhaftes dazu, die Situation zu meistern. Wird anschließend ausreichend entspannt und regeneriert, dann bauen Körper und Psyche wieder Energien für folgende Ereignisse mit Stressmuster auf. Gelingt dies nicht, läuft das System heiß und psychosomatische Phänomene unterschiedlicher Art werden erlebt – von den Klassikern wie Verspannungen, Verdauungsproblemen, Infekten oder Hautproblemen bis zu Störungen des Stoffwechsels, des Herzkreislaufsystems oder Konzentrationsschwierigkeiten.

Fraglos spielen individuelle Persönlichkeitsmerkmale wie der bekannte ‚Helfergeist‘, Abgrenzungsprobleme, psychische Bedürfnisse oder auch Lebenserfahrungen und das Lebensalter für das Auslösen von Stresssymptomen eine Rolle. Ebenso sind es aber auch die politischen, soziökonomischen oder strukturellen Aspekte, die auf das individuelle Stresskonto einzahlen. Beruflich waren es früher einmal zu enge Entscheidungskorridoren, die Menschen den Handlungsspielraum begrenzten und Stress erzeugten. Heute sind es oftmals genau die gegenteiligen Erscheinungen, bei denen Menschen im Globalisierungs- und Digitalisierungskontext stärker dazu aufgerufen werden, ergebnisorientiert und selbstverantwortlich recht große Handlungsspielräume auszuschöpfen. Zu wenig Führung und Orientierung sind dann die Stressoren.

Es gibt viele Rezepte und Top10-Listen, wie wohl Stress abgebaut werden könnte. Mehr Zeit für dies und das, Ruhezonen, Sport und Neinsagen – das sind die meistgenannten. Sicher nicht falsch, dennoch nur selten dauerhaft wirkungsvoll. Die aus unserer Sicht einzig robuste Verbesserung der Selbststeuerung zur Stressminderung ist die Klärung der Werte. Von den eigenen Werten geht alles aus, jede Einstellung zu Personen und Themen, jedes Verhalten, jede Handlung. Sind – und dies ist unsere häufige Wahrnehmung – die eigenen Werte unklar, dann hat dies zur Folge, dem zu folgen, was andere gefolgert haben, was wohl für einen erfolgreich sein müsste. Wer nicht in solcher Weise verfolgt werden will, klärt die eigene Wertewelt besser heute als morgen auf.

Ohne Werte wird aus ‚handeln‘ nur ein ‚machen‘

„Die Charakteranlage ist auf keinen Fall das jeweils Entscheidende; letztlich entscheidend ist vielmehr immer die Stellungnahme der Person. In ‚letzter Instanz‘ entscheidet die [geistige] Person über den [seelischen] Charakter, und in diesem Sinne läßt sich sagen: zuletzt entscheidet der Mensch über sich selbst. Daß er dies nicht immer faktisch tut, wohl aber fakultativ, ändert nichts an der prinzipiellen Gültigkeit dieser Aussage. Der Mensch hat also nicht nur Freiheit gegenüber Einflüssen aus seiner Umwelt, sondern auch gegenüber seinem eigenen Charakter.“ [Viktor Frankl]

Die von Frankl genannte ‚letzte Instanz‘ ruht in der Kenntnis, dass jeder Mensch ein [ihm womöglich nicht klares und selbst-bewusstes] Wertesystem hat, aus dem heraus über Prozesse der Bedeutungsgebung und Bewertung am Ende der Wirkungskette ein bestimmtes Handeln steht. Studien kommen immer wieder zum Ergebnis, dass Werte der eigentliche Auslöser des Handelns sind (Bamberg 1996, Adlwarth/Wimmer 1986, Iser/Schmidt 2005 u.a.]

Für Frankl sind Werte ‚Sinnuniversalien‘ – das individuelle Wertesystem vermag es daher bestenfalls, einem Menschen ein ‚Universum‘ möglicher Sinnangebote zu eröffnen. Kennt ein Mensch jedoch sein Wertesystem nicht oder hat er ein ausgesprochen enges Wertespektrum [zum Beispiel überwiegend Werte aus dem Kontext ‚Leistung'[, dann reduziert dies den Zugang zum ‚Universum‘ der per se gegebenen Sinnmöglichkeiten. Kommt nun ein derart ‚fokussierter‘ Mensch in eine Krise, weil genau das, was er fokussiert, angegriffen wird [Leistungswerte => Krise durch Arbeitslosigkeit oder Unfall usw.] dann steht er im Risiko, nicht mehr wertebasiert handeln zu können, sondern nur noch irgendetwas zu machen. Dies zu verändern, ist krisenpräventiv leistbar, in einer manifesten Krise jedoch deutlich erschwert.

Verstehen wir Werte als relativ konstante persönliche Überzeugungen, die darüber entscheiden, welche Handlung vollzogen wird, dann wird klar, warum individuelle Krisen im Kern immer Wertekrisen sind. Dazu erinnern wir an die Definition von Krise, in der das entscheidende Kriterium, um überhaupt von einer Krise sprechen zu können, der Selbstzweifel ist. Zweifelt ein Mensch an seinem Selbst, dann zweifelt er daran, auf der Basis seiner Werte handeln zu können. Würde man zum Beispiel ’nur‘ an seiner Kompetenz zweifeln, dann wäre es recht einfach, eine Krise zu überwinden. Man müsste sich dann nur Personen annehmen, die in diesem Krisenkontext kompetent sind. Ein ‚Selbst-Zweifel‘ hingegen ist nicht zu delegieren, seine Auflösung bedarf der Werteklärung und -entwicklung. Wer diese Schritte geht, ermöglicht es seinen Werten, aktiv eine Form anzunehmen, so wie es einmal Werteforscher Schwartz beschrieb: Desirable transsituational goals, varying in importance, that serve as guiding principles in the life of a person”.

Frankl for Business – 5

„Der Mensch will nicht einfach glücklich sein –
er will einen Grund zum Glücklich-Sein.“
Viktor Frankl

Glück stellt sich ein, wenn ein Mensch Sinnvolles tut. Sinnvolles tut er, wenn er im Einklang mit seinen Werten handelt und damit innerlich dem zustimmt, wofür er sich aufgerufen fühlt. Vielfach sind das ganz kleine Dinge im Leben, manchmal aber auch eine große Sache. Sich aufgerufen fühlen zu können setzt seinerseits voraus,

  • dass man einen ‚Sinnanruf‘ nicht überhört,
  • dass man offen ist für die Fragen, die das Leben einem stellt und
  • dass man erkennt, dass die Beantwortung dieser Fragen ohne Auseinandersetzung mit dem, was in der Welt nottut, was es zu klären, heilen, verbessern, entwickeln … gilt, nicht möglich ist.

Unternehmen brauchen Menschen mit solchen Sinnantennen. Über sie entstehen Ideen, die in Kooperation und kollektiver Intelligenz ihren Beitrag dafür leisten können, die Welt ein weiteres Stück besser werden zu lassen. Hingegen: Strukturen, die darauf ausgerichtet sich, dass einzig der Individualisierung Vorschub geleistet wird, verfehlen die Möglichkeit, dass Menschen einen Grund zum Glücklichsein finden. Wollen Führungskräfte dieser Entwicklung entgegentreten, dann führen sie so, dass jeder Mitarbeiter lernt, Verantwortung für Getanes zu übernehmen. Das klingt leichter als gesagt, und sollten Sie selbst Menschen führen, dann fragen Sie sich doch einmal, wie Sie in den letzten sieben Tagen einem Mitarbeiter diese Form der Verantwortung-Verantwortlichkeit vermittelt haben [vielleicht auch, wie Sie dies in den kommenden 72 Stunden einmal tun könnten]?

Wer Verantwortung für Getanes übernimmt, der sollte als nächstes begründen können, was es heißt, eine Aufgabe nicht nur zu erledigen, sondern sie möglichst gut zu machen. Sollte möglichst gut nicht gut genug sein, dann kommt wieder die Verantwortung ins Spiel zu begründen, unter welchen Bedingungen ein ‚besser‘ möglich wäre.

Wer Verantwortung für ein ‚besser‘ übernimmt, der soll begründen können, was für ihn ’schlechter‘ ist. Sollte dabei begründete Kritik an unsinnigen oder doppelten Arbeiten, an Bürokratie oder Regelwahn geäußert werden, dann gilt es, diese Kritik ernst zu nehmen, um den Möglichkeitsraum für Verbesserungen nicht von vornherein zu verkleinern. Den geschaffenen ‚Freiraum‘ dafür zu nutzen, um über den Sinn der Arbeit im Gespräch zu bleiben, führt zu weiterer Verantwortungsübernahme, dann steht der Sinn [das Wofür und Wozu] auf Augenhöhe zu den Zwecken [die Warums] einer Organisation in Form von Zielen, Wachstum, Zinsen und Veränderungen. Bei allem sollte immer wieder einmal reflektiert werden: wer etwas maximieren will, der nimmt in Kauf, dass etwas anderes gemindert wird. Managementkonzepte, die einseitig einer maximalen Größe huldigen, sind obsolet.

Viktor Frankl schätzte sehr die Erkenntnis von Johann Wolfgang Goethe: „Wenn wir den Menschen so nehmen, wie er ist, dann machen wir ihn schlechter. Wenn wir ihn aber so nehmen, wie er sein soll, dann machen wir ihn zu dem, der er werden kann“. Dieser Satz stellt klar, dass Erwartungen an den Einzelnen und die Ansprüche an sich selbst hoch angesetzt werden sollen. Unternehmen sollen diesem Anspruch nicht im Wege stehen und darauf Wert legen, dass sich jeder Mitarbeiter um ein sinnerfülltes Leben bemüht und dabei seinen Beitrag dafür leistet, besser und für andere wertvoll zu werden.

Frankl for Business – 4

Die Grenze unserer Sprache ist die Grenze unserer Welt, wusste schon der Philosoph Wittgenstein. Wird die Sprache so eng, dass ein Mensch die Unterschiede zwischen Sinn und Zweck, Spaß und Freude, Grund und Ursache, Sieg und Gewinn, Niederlage und Verlust, Lob und Anerkennung, Tadel und Kritik usw. nicht mehr kennt, dann wird auch die Welt eng. Sprachanalytiker wissen um das Phänomen, dass heutzutage immer mehr Menschen immer weniger Worte einsetzen, um ‚ihre‘ Welt zu erklären. Manchen reichen die Twittermeldungen, um sich orientiert zu fühlen, anderen fünf Sätze täglich, um zu glauben, dass man mit seinem Partner oder seiner Partnerin ein dauerhaft glückliches Leben führen kann. Ob dies jemals wieder anders wird, wird sich zeigen. Bis dahin bleibt der Anspruch sportlich, mit Menschen darüber in den Diskurs darüber zu gehen, dass Sinn nur dann gefunden werden kann, wenn der Mensch sich dabei ’selbst vergisst‘, dass er ihn nur dann findet, wenn er bereit ist, einen Dienst an einer Sache, ein Streben nach guter Leistung oder eine Hingabe an einen Menschen zu zeigen, wenn dies nicht aus dem Zweck heraus geschieht, Geld zu verdienen, Ermächtigung zu erhalten, einen Orden umgehängt zu bekommen oder anderweitig eine Gegenwährung zu erwarten. Zweckvolles Handeln hat natürlich ihren Platz und es ist wichtig, dass Menschen sich für Zwecke einsetzen. Doch jeder dieser Zwecke ist im Kern verzichtbar, weil austauschbar. Sinnvolles Handeln hingegen ist unverzichtbar, soll sich in seiner Wirkung ein Gefühl von Glück, Zufriedenheit und gelingendem Leben einstellen.

Die Aufgaben des Lebens erfüllen einen Menschen mit Sinn. Die Aufgaben in Unternehmen erfüllen einen Zweck. Es ist hilfreich, dies voneinander unterscheiden zu können, denn beides braucht es. Führungskräfte führen sinnfördernd dann, wenn sie ihren Mitarbeitern die Rahmenbedingungen schaffen, damit diese in ihrer Arbeit Sinn finden können. Damit dies besser gelingt, lohnt die Auseinandersetzung mit dem Gedankengut Viktor Frankls, von dem Fredmund Malik sagt: „Es ist das Beste, was je zur Frage von Motivation gesagt wurde. Ja, ich halte Frankls Sinn-Theorie für die richtige Motivationslehre schlechthin.“

Zweckdienlich zeigen sich Unternehmen dann, wenn Kunden durch sie Nutzen erhalten. Den Nutzen, den die Kunden ihnen stiften, zeigt sich in der Bezahlung für das Einhalten des Nutzenversprechens der Organisation. Dieser Nutzen ist für Menschen dann von Wert, wenn eigene Werte durch den erfahrenen Nutzen verwirklicht werden können. Über den Prozess von Geben und Nehmen entsteht das, was mit dem Verb ‚rendere‘ gemeint ist: ergreifen. Durch den vom Unternehmen erbrachten Zwecknutzen erhält der Kunde seine ‚Rendite‘, um mit einem Produkt oder einer Dienstleistungen die Basis dafür zu legen, etwas Sinnerfüllendes bewirken zu können. Die Rendite eines erworbenen Bleistifts ermöglicht so zum Beispiel, durch das Schreiben mit ihm etwas in die Welt schaffen zu können, das den Schreibenden mit Sinn erfüllt. Der Bleistift als solcher macht daher keinen Sinn, sondern er ermöglicht, die bereits beantwortete Frage: ‚wofür ist es gut, dass ich das jetzt schreibe?‘ zu einer sinnvollen Handlung werden zu lassen. Mit dem Ergreifen des Bleistifts ermöglicht sich der Schreibende die Verwirklichung eigener Werte und damit die Erfüllung eines Sinns.

Und mit dem Kauf des Kunden erzielt das Unternehmen ’seine‘ Rendite und könnte sich so ermöglichen, die sich bereits beantwortete Frage: ‚wofür ist es gut, dass wir dieses oder jedes Produkt oder diese oder jene Dienstleistung entwickeln‘ zu einer sinnvollen Handlung zu führen. In vielen Organisationen fehlt jedoch die Erkenntnis darüber, wie Kunden etwas Sinnerfüllendes durch Einsatz von Produkten oder Dienstleistungen realisieren. Dies führt mancherorts zum Empfinden bei Mitarbeitern, mit ihren Leistungen nichts Sinnvolles ihrerseits zu tun. Zurück bleibt das Gefühl, ’nur einem Zweck der Organisation zu dienen‘ [wenngleich eben vollends nicht ausgeschlossen werden kann, dass sehr wohl Sinnvolles auf Kundenseite realisiert wird]. Um dieses Dilemma aufzulösen, suchen Mitarbeiter zumindest den Sinn in der Arbeit für sich selbst. Da Sinn in der Arbeit zu finden bedingt, die eigenen Werte zu kennen, die sich durch ihre Verwirklichung als sinnerfüllend anfühlen, haben viele berufstätige Menschen gleich zwei Probleme: Sie können den Sinn in ihrer Arbeit nicht finden und haben zudem keine Vorstellung davon, in welcher Weise ihre Leistung dazu beiträgt, dass andere Menschen durch sie Werte verwirklichen können. Dieses Gefühl einer Sinnleere konstruktiv zu bearbeiten, braucht ‚gute Führung‘, die einen Beitrag zur Selbstmotivation leistet – wobei wir wieder an die Aussage von Fredmund Malik anknüpfen können.

Das Gespräch in Organisation darüber, dass sich die Sinnhaftigkeit von Arbeit nicht in seiner Entlohnung erschöpft und Arbeit ihrerseits trotz Entlohnung als überflüssig empfunden werden kann, ist als Thema der Führungskräfteentwicklung aus unserer Sicht überfällig. Sinnleere entwertet und entwürdigt den Menschen – nie und nimmer kann ein solcher Zustand einen Menschen dazu führen, bereit zu sein, Teil einer Leistungskultur zu sein, wenn eine einseitig auf Gewinn fixierte Ergebnisorientierung als Handlungsmaxime gilt. Nicht ohne Grund ist in diesem Kontext wohl auch die überbordende Anzahl von Ratgebern zur ’sinnstiftenden Führung‘ zu sehen, die allzu oft von Führungskräften Heldentaten abverlangen, die von ihnen allein nicht erbracht werden können, sondern vielmehr nur als ‚Auseinandersetzung‘ auf geeigneten Kommunikationsplattformen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern stattfinden kann. Die Unternehmen, die sich einer solchen Auseinandersetzung entziehen und meinen, mit Appellen ans Commitment, an eine reine Ziel- und Ergebnisorientierung, einer Esel-Möhre-Incentivierung oder eines auf der Oberfläche konzipierten Gesundheitsmanagements a la Fitnesstudio und Salatbuffet in der Kantine die Zukunft gestalten zu können, werden ernten, was sie säten: Passivität, Lethargie, psychische Erkrankungen und vieles mehr.