Archiv für den Monat: Juni 2014

Angriff auf die Werte – ein Coachingpraxisbericht – 12

Mit den weiteren Reflexionen der Klientin über das Thema ‚Ablenkung als Makel‘ werden Wertmaßstäbe hörbar wie ‚Konzentration auf etwas Wesentliches im Jetzt‘, ‚Effizienz und Genauigkeit‘, ‚Sorgfalt im Detail‘, ‚Zielgerichtetheit‘, ‚Aufmerksamkeit, Hilfe und Treue‘.

„Ich frage mich, wie es wäre, wenn Sie neben Ihren Werten, die Ihnen in Ihrem Leben bereits so oft eine gute Basis waren, noch einige hinzufügen könnten, die Ihnen eine größere Handlungs- und
Entscheidungsbandbreite böten. Ob das wohl günstig wäre?“

Frau Helfi meint, das wäre wert angeschaut zu werden und macht so im nächsten Schritt Bekanntschaft mit dem ‚Wertequadrat‘, das auf die Arbeit von Prof. Dr. F. Schulz von Thun zurückgeht [Sie finden unter dem Stichwort Wertequadrat in dieser KrisenPraxis weitere Quellen].
An dieser Stelle wird beispielhaft der Wert ‚Treue‘ der Klientin bearbeitet (im Coaching wurden alle Werte auf diese Art und Weise betrachtet).

„Wie ist das, wenn Sie immer und überall und jederzeit einem Menschen oder einem Thema gegenüber ‚Treue‘ zeigen. Wie kann das bei Ihrem Gegenüber wirken?“

Frau Helfi : „Das kann den Eindruck erwecken, ich sei abhängig. Im Extremfall ist es so viel wie eine Selbstaufgabe.“

„Wenn Sie also den Wert der Treue zwar beibehalten wollen, jedoch nicht Gefahr laufen mögen, als von jemandem oder etwas ‚abhängig‘ angesehen zu werden – welche zusätzliche Verhaltensweise
würde verhindern helfen, dass dieser Eindruck entsteht?“

Frau Helfi : „Wenn ich eigenen Interessen genug Raum geben würde, wenn ich stärker ‚nein‘ sagen könnte, wenn ich mich ohne schlechtes Gewissen zurückziehen könnte. An sich wäre es ganz gut, könnte ich das etwas mehr leben, aber ich weiß nicht, wie ich das bei meinem Vorgesetzten und der aktuellen Situation umsetzen soll.“

Die Coachingsequenz endet mit der Erkenntnis, dass Distanzaufbau ein Prozessschritt sei, der der Klientin in ihrer belasteten Situation guttäte, die konkrete Umsetzungsmöglichkeit jedoch noch diffus
sei. Es wird vereinbart, dann wieder zusammenzukommen, wenn sich ein Gespräch über erste Gelegenheiten in dieser Entwicklungsrichtung anbietet.

Nach drei Wochen bittet Frau Helfi um einen Termin und kommt sichtlich entspannt ins Gespräch. Sie sagt, etwas Erstaunliches sei geschehen und sie wüsste bis jetzt nicht, was sie da ‚geritten’ habe …

Angriff auf die Werte – ein Coachingpraxisbericht – 11

„Ich bitte Sie nun, einen ersten Perspektivenwechsel vorzunehmen. Ich stelle meinen Stuhl nun noch einmal an die Stelle, auf dem er zuerst stand. Bitte nehmen Sie hier einmal Platz.“

Frau Helfi setzt sich auf den ‚Vorgesetzten-Stuhl‘.

„Bitte spüren Sie in sich hinein und nehmen einmal genau wahr, was in Ihrem Umfeld ist. Und wenn Sie alles wahrgenommen haben, dann nehmen Sie bitte den Stuhl und gehen mit ihm einen
guten Meter zurück. Was ist nun anders?“

Frau Helfi lässt sich Zeit. Es ist ihr anzusehen, wie schwer es ihr fällt, den Stuhl zurückzunehmen. Aus der ‚Entfernung‘ sagt sie, an dieser Stelle würde sie mehr wahrnehmen können, sie wäre nicht so fixiert.

„Müssen Sie lauter sprechen, damit ich Sie verstehen kann?“

„Nein.“

„Ist etwas anderes aus Ihrer Sicht dort drüben erforderlich, das Sie tun müssen, was Sie in der Nähe nicht tun müssten, um die Offenheit zu fühlen, die Sie brauchen?“

Frau Helfi : „Ich müsste mich von hier aus stärker konzentrieren, um mich nicht ablenken zu lassen.“

„Wenn Sie an die verschiedenen Formen der Ablenkung denken, die Sie kennen, gibt es dann eine bestimmte Form, die Sie besonders ablehnen?“

Frau Helfi wird nun sichtbar nervös, ihr Hals errötet und sie hat Mühe, den Blickkontakt zu halten. In sich gesunken, erklärt sie, dass sie sich schon seit Jahren Vorwürfe mache, am Todestag ihrer
Mutter nicht bei ihr gewesen zu sein. Regelmäßig wäre sie bei ihr gewesen, sie habe ihr an vielen Tagen beigestanden, aber eben an jenem Tag sei sie nicht da gewesen. Im Büro hätte es ein dringendes Treffen gegeben, und anders als von ihr geplant, hätte sie beschlossen, diesem Treffen beizuwohnen. „Es hing viel von diesem Termin ab, aber was ist das alles schon, wenn man dann, wenn man nah bei einem Menschen sein sollte, sich um etwas anderes kümmert? – Ich habe mich ablenken lassen, und das war nicht gut.“

Angriff auf die Werte – ein Coachingpraxisbericht – 10

Frau Helfi spontan: „Offenheit. Ich hätte mit meinem Vorgesetzten ein solches Verhältnis wie ich es seit jeher kenne und wie es bislang allen gut tat.“

„Ich schlage dazu ein kleines Experiment vor. Ich nehme einmal den Platz Ihres Vorgesetzten ein und setze mich dazu einmal auf diesen Stuhl dort. Sie sollen wissen, dass ich das als Ihr Vorgesetzter gerne tue, damit Sie ‚Offenheit‘ fühlen können. Bitte nehmen Sie nun einen anderen Stuhl und stellen ihn dorthin, wo Sie meinen, dass an dieser Stelle für Sie die Offenheit, die Sie brauchen, für Sie fühlbar wird.“

Frau Helfi nimmt sich einen Stuhl und stellt ihn so auf, dass sie in einem Winkel von etwa 120 Grad zum ‚Vorgesetzten-Stuhl‘ steht. Zwischen den Knien sind knapp 20 cm Platz. Wir können einander
ansehen. Frau Helfi bestätigt, dass der Platz ihr guttut.

„Nun einmal angenommen, Ihr Vorgesetzter säße wirklich auf diesem Stuhl und er möchte einen für ihn guten Beitrag leisten, dass Sie als seine Mitarbeiterin ‚Offenheit‘ fühlen können. Was würde er
tun?“

Frau Helfi zögert keinen Moment: „Er würde zuerst einen Meter zurückrutschen.“

Hätten Sie – wenn er dies täte – einen Zweifel daran, dass er es mit der ‚Offenheit‘ zu Ihnen nicht ernst meinte?“

Frau Helfi : „Das würde ich so nicht sagen, aber dafür, dass ich Offenheit fühlen kann, brauche ich Nähe.”

„Und was bietet er?“

„Eher Distanz.“

Ich nehme meinen Stuhl um gut einen Meter zurück: „Und dennoch können Sie nicht vollends ausschließen, dass er Sie Offenheit fühlen lassen will?“

„Das ist richtig. Kann das denn sein, das ein Mensch auf Distanz geht und sich dennoch öffnet?“

Angriff auf die Werte – ein Coachingpraxisbericht – 9

„Verstehe, wenn Sie sich nun einmal einen schönen, stabilen Korb vorstellen würden, in den Sie goldene Kugeln hineinlegen, auf denen jeweils ein Wert geschrieben steht, dann hätten wir nun bereits die goldene Wertekugel der ‚Fürsorglichkeit‘. Welche liegen noch in Ihrem Korb?“

Frau Helfi überlegt kurz und nennt dann Herzenswärme, Nähe, Klarheit, Leistung, Loyalität, Zuverlässigkeit, Wendigkeit, Schutz und Liebe. „So bin ich ja auch aufgewachsen. Ich hatte nämlich vier Mütter. Meine Mutter und meine drei älteren Schwestern. Ich bin die Jüngste in unserer Familie und bin wohl behütet aufgewachsen. Für meine berufstätige Mutter war es gut, dass meine Schwestern ihr etwas von der Arbeit abnahmen und ich hatte es natürlich auch gut – für Abwechslung war gesorgt und als meine Schwestern älter wurden, habe ich als Nesthäkchen immer fragen können und meistens drei verschiedene Antworten bekommen.“

Bei dieser Schilderung lacht sie, und auf Nachfrage, was denn Gutes an drei verschiedenen Antworten sei, meint Frau Helfi, dass sie so immer eine Vielfalt an Perspektiven und Ideen bekommen hätte. Das hätte ihr selbst zum Beispiel bei ihren eigenen Handlungen und Entscheidungen geholfen. Nur leider wäre es nun so, dass sowohl ihr erster Chef als auch ihre Familie eindringlich dazu raten, dass sie sich vom Unternehmen trennt. Frau Helfi sieht das als
Flucht an – sich dieser schwierigen Situation zu stellen, wäre ein Frage ihres Gewissens.

„Einmal angenommen, Sie haben sich der schwierigen Situation gestellt, und Sie fühlen die Wirkung Ihres guten Gewissens. Was genau fühlen Sie nun, was Sie nicht zuvor auch schon fühlten?“

Angriff auf die Werte – ein Coachingpraxisbericht – 8

„Und dann wurde Ihr Arbeitsbereich personell neu besetzt.“

„Genau, mein jetziger Vorgesetzter hatte früher einen anderen Vorstandsbereich geleitet und wechselte dann nach Benennung durch den Aufsichtsrat in die Sprecherrolle. Seine frühere Funktion wurde durch einen erfahrenen Bereichsdirektor besetzt. Das Ganze verlief recht reibungslos und für meinen Vorgesetzten war die Benennung sicher auch eine Anerkennung für seine bisherigen Leistungen.“

„Für Sie aber war es eine neue Situation. Wie haben Sie sich denn darauf eingestellt?“

Frau Helfi beschreibt die Anfangszeit, in der sie ihren Vorgesetzten über die laufenden Prozesse und Projekte informierte, eine Vielzahl mit der Veränderung erforderlichen Umstellungen korrekt abwickelte und „ich kümmerte mich um sein Wohl, so wie ich es immer tat“.

„Wenn Sie sagen, Sie kümmern sich um sein Wohl, wie Sie es immer taten, dann meinen Sie damit auch den Vorgesetzten vor Ihrem aktuellen!? Würden Sie sagen, das Kümmern, fürsorglich zu
sein, Hilfsbereitschaft zu zeigen zu den Wertmaßstäben zählen, die Sie grundsätzlich schätzen?“

„Unbedingt, ja. Nach meiner Ausbildung, also als ich so um die Mitte 20 Jahre war, begann ich in einem Großunternehmen als Sekretärin und Fremdsprachenkorrespondentin bei einem Abteilungsleiter. Dieser war über die Jahre so erfolgreich, dass er zuerst mehr Projektverantwortung
bekam, dann Bereichsleiter wurde und in seinen letzten Jahren bis zum Ruhestand Vorstand war. Ich habe fast 20 Jahre mit ihm gearbeitet, und ich kann mich nicht entsinnen, dass es je Probleme
seinerseits mit meiner Unterstützung gab. Im Gegenteil, oft sagte er: ‚Frau Helfi , was wäre ich nur ohne Sie.‘ Oder: ‚Sie achten schon auf mich.‘ Dieser Mann war für mich schon ein Vorbild, und ihm zu helfen, dass er seine Sachen gut machen konnte, war für mich selbstverständlich.

Mit seiner Frau verstand ich mich auch prima, einmal meinte sie, dass Sie mir danken möchte, weil sie wohl schon sieht, dass durch meine Arbeit ihr Mann recht ausgeglichen nach Hause käme und auch Zeiten größerer Anspannung nicht zu einem Problem in ihrer Partnerschaft führen würden.
Als dieser Vorgesetzte dann in den Ruhestand verabschiedet wurde, dachte ich daran, mit der Arbeit aufzuhören. Wie sollte ich wohl jemanden finden, der ähnliche Qualitäten besaß. Er hat das wohl
gemerkt und fragte mich dann auch, wie ich mir denn meine Zukunft vorstellen würde und ob er wohl einen Bekannten in einem anderen Unternehmen ansprechen solle, der gerade eine Fachkraft wie mich suchen würde und so ähnlich ‚gestrickt‘ sei wie er selbst.

Dazu habe ich gerne ja gesagt, denn mit Anfang 40 fühlte ich mich auch noch durchaus fit für eine weitere Herausforderung. Als der Kontakt dann hergestellt war und ich merkte, dass die Wellenlänge in der Tat eine gute war und ich zudem auch noch eine aktive Führungsrolle angeboten bekam, war ich sehr froh und glücklich.“

Angriff auf die Werte – ein Coachingpraxisbericht – 7

„Wie Sie sehen, zeigen Sie in Ihrem Kommunikationsprofil zudem auch starke Anteile im Kommunikationsbedürfnis des Logikers (dem, der sich zu Situationen seine Gedanken macht und diese äußert) und des Beharrers (dem, der sich zu Situationen eine Meinung bildet und diese äußert). Der stärker ausgeprägte Logiker mag einen Beitrag in der Weise leisten, dass Sie versuchen, sich die Situation rational zu erklären, um sich damit zu entlasten.
Es scheint, als versuchten Sie zum einen, die Gefühle, die Sie haben und die Ihnen in den vergangenen Wochen in dieser Intensität erstmals entstanden und nicht gut taten, mit Logik zu erklären. Irgendwie muss man doch dahinterkommen, warum das alles so ist. Nun hat sich die Situation so entwickelt, dass Sie immer noch die Sie belastenden Gefühle haben und Sie sich zudem die Ursache für sie nicht erklären können.“

Frau Helfi ergänzt zustimmend: „Ja, und nicht nur ich kann mir das nicht erklären, auch mein Mann und meine Freunde nicht. Auch die haben sich schon den Kopf zerbrochen und mir auch empfohlen,
ich solle doch das Gespräch mit meinem Vorgesetzten suchen und um eine Klärung bitten. Und ich habe ihn ja auch mehrfach gefragt, was denn los sei. Ich habe ihm gesagt, dass ich ihn anders als früher erlebe und dass ich ihm gerne helfen würde. Aber er sagte nur, es sei alles in Ordnung und wenn ich meine Aufgaben einfach weiterhin so erledigen würde wie bisher, dann sei für ihn alles gut.“

„Sie sagen, Sie haben Ihren Vorgesetzten früher anders erlebt. Wie denn?“

Frau Helfi : „Wir haben früher unsere Morgenbesprechung durchgeführt, er war dann meist in Meetings eingebunden. Wenn er dann wieder ins Büro kam, dann informierte er mich über neue Sachlagen und stimmte mit mir erforderliche Schritte ab. Auch private Themen wie Urlaubsbuchungen oder auch den ein oder anderen Einkauf hat er mir übertragen. Ich fand das immer gut, weil ich gerne meinen Chefs den Rücken freihalte. Ich denke, das ist auch meine Rolle. Bis mir auffiel, dass das anders wurde, verging eine gute Weile – ich habe mit der Führung meiner Mitarbeiterinnen und der Koordination der Geschäftsbereiche keinen Mangel an Arbeit. Aber nun ist es so, dass ich an sich nichts anderes mehr wahrnehme als diese ‚Nicht-Beziehung‘.“

„Wie lange arbeiten Sie denn schon mit Ihrem Vorgesetzten zusammen?“

„Seit zwei Jahren.“

„Aber in Ihrem Unternehmen sind Sie bereits seit vier Jahren. Wie war das denn in den ersten beiden Jahren?“

„Da hatte ich einen anderen Chef. Der war eine Seele von Mensch. Wir haben wunderbar harmoniert, ich war wirklich seine rechte Hand, und ich habe mich unter seiner Führung schnell eingearbeitet und zügig meinen Verantwortungsbereich zu dem gemacht, was er heute ist. Er hat mir voll vertraut. Und es war für mich ein rechter Schock als bekannt wurde, dass er im Urlaub mit seinem Segelschiff verunglückte und starb.“

Angriff auf die Werte – ein Coachingpraxisbericht – 6

„Vielleicht ist es an dieser Stelle eine gute Idee, dass wir uns einmal die Auswertung des Fragebogens anschauen, den ich Ihnen im Vorfeld unseres heutigen Treffens zugeschickt hatte. Wie
ich Ihnen am Telefon sagte, beleuchtet das Process Communication Model® (PCM)  die Kommunikationsbedürfnisse eines Menschen. Werden diese Bedürfnisse dauerhaft nicht erfüllt, eskaliert die Situation in Form eines belastenden Stresses, dem Dystress. Im Dystress wiederum
zeigt der Mensch kommunikatives Verhalten, das er üblicherweise nicht zeigt und auch nicht zeigen will. Dadurch, dass er sich derart verhält, besteht das Risiko, dass er seinerseits sein Umfeld derart in Belastungsstress versetzt, dass sich hieraus ein Teufelskreis ergibt, den es als Muster zu unterbrechen gilt.

In unserem Gespräch hatte ich den Eindruck, dass Ihnen die Situation sehr zu Herzen geht, ich hörte Worte wie ‚helfen‘, ‚mögen‘, ‚Spannung‘, ‚Nähe‘, ‚sorgen‘, ‚jemanden schätzen‘; ‚Rücken stärken‘, ‚schmerzhaft‘, ‚demütigend‘, ‚haltlos‘, ‚unglücklich‘, ‚bitter‘, ‚ratlos‘, ‚verstört‘ usw., und auch Ihre Mail zeigt viele ‚fühlende‘ Worte. Mein erster Impuls war daher zu schauen, ob die Art und Weise Ihrer Sprachwahl Ihrem Kommunikationsbedürfnis entspricht. Wenn wir das Ergebnis anschauen, dann sehen Sie, dass Sie nach PCM im Modus der ‚Empathikerin‘ kommunizieren. Der Empathiker wünscht sich die Anerkennung als geschätzte Person, zu der eine enge und persönliche Beziehung gepflegt wird. Für Empathiker ist es wichtig, dass sie mit Menschen zusammen sind, die sie mögen und denen etwas an ihnen liegt.

Bild Helfi
Das Fatale ist, dass in massiven Stresssituationen der Empathiker zuerst versucht, es allen im Umfeld recht zu machen, also noch mehr Empathie einbringt. Das führt dazu, dass Empathiker in ihren Entscheidungen zu unbestimmt werden und nicht sagen, was sie brauchen. Sie erleben sich möglicherweise als Opfer, kommen zunehmend in Selbstzweifel, werden ängstlich und fühlen sich schuldig an der Entwicklung.“

Frau Helfi nickt – diese Beschreibung zeigt ihr, dass wir ‚im richtigen Film’ miteinander arbeiten.

Was den Wert des einen ausmacht,
ist im anderen nicht einmal als Schwäche ein Charaktermerkmal.

Luc de Clapiers Vauvenargues
Französischer Philosoph

 

Angriff auf die Werte – ein Coachingpraxisbericht – 5

„Es liegt mir fern, eine Wahrheit zu beanspruchen. Im Gegenteil, ich mag Sie gerne fragen, ob Sie vollends davon überzeugt sind, dass wir bereits eine Ihrer eigenen zahlreich erarbeiteten Annahmen
als Ursache für die Situation ansehen können?“

Frau Helfi schaut über ihre Liste und meint, nein – denn, wenn das so klar wäre, dann wäre ihr ja schon viel wohler. Mit Blick auf meine Hypothesenliste:  „Wenn ich das alles lese, was Sie als
Möglichkeit annehmen, dann fühle ich, dass ich auch viele dieser Annahmen nicht ganz ausschließen kann – sehe ich einmal von den letzten drei ab –, aber – nein, das kann doch nicht sein. Oder doch? Ich habe den Eindruck, mir gleitet alles aus der Hand, es ist ja zum Verzweifeln.”

„Ich nehme wahr, dass Sie nach einer für Sie plausiblen Wahrheit suchen. Ich nehme auch wahr, dass für Sie das, was von uns bereits als ‚Möglichkeiten’ zusammengetragen wurde, noch keine
Erkenntnis darstellt. Im Grunde finden Sie in dem Ganzen keinen Sinn, die Situation ist für Sie wie aus dem Nichts entstanden, die Vielzahl der denkbaren Einflussgrößen verwirrt Sie, die Klarheit für
Entscheidungen und Handlungen ist ein Stück weit abhanden gekommen.“

„Ja, das stimmt. Es ist halt alles wirklich ‚unerfindlich‘.“

„Nun, wenn es also im Moment nicht möglich ist, dem Kind einen genauen Namen zu geben, wenn wir es also eher mit einer Gemengelage zu tun haben, dann halten wir die Hypothesensammlung für eine Weile im Hinterkopf und schauen, wozu es dann für Sie gut sein kann, dass Sie heute hier sind? Dass Sie zu mir 500 Kilometer gefahren sind – wenn das Ganze für Sie keinen Sinn hat und die Klarheit fehlt?“

Frau Helfi überlegt eine Weile und sagt schließlich: „Mir fällt nichts Besseres ein als dass mir nun etwas in meinem Leben etwas zum Lernen aufgetragen hat. Wissen Sie, ich habe mich selbst schon gefragt, warum ich eigentlich noch nicht die ganzen Brocken hingeworfen habe. Ich fühle, irgendwie wäre dann alles einfacher, aber nicht wirklich leichter. Ich weiß im Moment nur eins: Ich bin zermürbt, freudlos, und mein Akku hat nur noch wenig Reserve. Wenn Sie mir auch nicht helfen können, dann weiß ich auch nicht mehr weiter.“