Ich nehm‘ mir da einmal die Freiheit.

Fritz B. ist Mitarbeiter in einem Unternehmen der Pharmabranche. Täglich arbeitet er „auf Schicht“ und leistet mit seiner Arbeit einen wertvollen Beitrag zur Gesunderhaltung der Gesellschaft.
Er selbst sieht das erdiger: „Ich hab eine Familie, und die kostet.“ Wie meist in sensiblen Unternehmensbereichen darf angenommen werden, dass er vergattert, auditiert, trainiert und so
geführt wurde, um seine Arbeit nach den Prozessprozedere durchzuführen,zu denen sich alle Mitarbeitenden mit Unterschrift zu verpflichten hatten.

Gerhard K. ist Pharmameister. Gewissenhaft achtet er auf die Einhaltung der Arbeitsweisen, er unterstützt seine Vorgesetzten im Unfallschutz, plant sorgfältig anstehende Veränderungen und steht externen Auditoren mit seinem umfassenden System- und Prozesswissen als Ansprechpartner zur
Verfügung. Für Gerhard K. ist die Arbeit der Ausdruck seiner Disziplin und Genauigkeit. Das waren damals auch die Gründe, warum sein ehemaliger Vorgesetzter ihn beförderte. Er führt seine Mitarbeitenden nicht hart, aber bestimmt.
Gerhard K. kennt die Arbeitsabläufe genau, und so ist er verwundert, dass seit ein paar Wochen die Produktivität der Schicht, in der Fritz B. arbeitet, messbar sinkt. Er fragt den Vorarbeiter der Schicht, ob er sich die Schwankungen erklären könne — dieser vermutet Differenzen in der Rohstoffzufuhr oder Fehler in der Elektronik. Seine Mitarbeiter hätten bislang aber noch keine Meldungen ins Logbuch eingetragen.

Der Meister wartet einige Tage ab und wieder kommt es zu Minderleistungen. Das Thema beschäftigt ihn so sehr, dass er es im Rahmen eines Führungstrainings einbringt. Seine Ahnung:
„Hier wird manipuliert.“ In einem Brainstorming über mögliche Lösungswege geht die Bandbreite der Anregungen weit auseinander. Einige Kollegen meinen, es wäre wohl günstig,  mit allen Schichtmitarbeitern über das Phänomen zu sprechen. Andere meinen, zuerst gälte es, die Anlage einem gesonderten Prüfverfahren zu unterziehen. „Oder stell doch Kameras auf, damit Du siehst, wer was wann mit der Anlage macht.“

Ja, daran hätte er auch schon gedacht, zumal er einen bestimmten Mitarbeiter vor Augen habe …, „aber irgendwie bin ich mir nicht im Klaren darüber. Und dem Vorarbeiter meine Ansicht mitzuteilen, ist mir auch nicht recht – zumal es ja auch in seiner Verantwortung liegt, den Prozess richtig zu managen. Andererseits ist der Vorarbeiter nicht immer vor Ort und kann sich nicht dauernd daneben stellen.“

Wenn der Kopf nicht mehr weiter weiß, dann können Interventionsformen helfen, die andere Wahrnehmungskanäle adressieren. Eine davon ist eine sogenannte Systemaufstellung. Im Rahmen des Führungstrainings durchgeführt, bringt diese Methode das Ergebnis, dass eine absichtlich schädigende ‚Manipulation‘ an der Maschine auszuschließen ist.

„Ja, aber was ist es denn dann?“ Meister K. lässt sich darauf ein, noch etwas zuzuwarten und nimmt sich vor, nach weiteren zwei Schichten die Situation zu bewerten und dann den Vorarbeiter zu informieren.

Wenige Tage später steht Fritz B. in seinem Büro. „Ist Ihnen schon aufgefallen, dass die Anlage in der Produktivität ungleichmäßig läuft?“ Gerhard K. ist perplex. „Ja, das weiß ich, und wir nehmen uns bald dieses Thema vor.“

Ach, das brauchen Sie nicht. Ich habe in den letzten Schichten verschiedene Szenarien durchgespielt.“ „Was haben Sie, das ist doch wohl nicht Ihr Ernst?“ „Doch, ich habe durchgespielt,
ob es eine Variante gibt, die uns mehr Output liefert. Und in der letzten Nacht, da habe ich die Einstellung gefunden, die wir brauchen. Das bringt gut 4%.“ „Und warum haben Sie uns von Ihrem Vorhaben nicht berichtet?“ „Ja, zum einen, weil der Vorarbeiter es mit Ihnen hätte besprechen müssen und Sie es mir doch nie erlaubt hätten. Zum zweiten, weil wir doch einen ‚Kontinuierlichen Verbesserungsprozess‘ haben, an dem ich mich nun konkret beteiligen kann. Und zum Dritten, weil in unserem Leitbild davon gesprochen wird, dass Kreativität und eigenverantwortliches Handeln besonders zu beachten sind.“

Damit hatte Gerhard K. nicht gerechnet. Ein Blick auf die Produktivitätskennzahlen bestätigt, was sein Mitarbeiter ihm sagt.

Das Ende dieser Geschichte? Herr B. erhielt Post. Ungewöhnliche Post. Die erste Seite erhielt eine Abmahnung wegen Eigenmächtigkeit und Verletzung der Prozessregeln.Die zweite Seite eine Anerkennung, verbunden mit einer Prämienberechnung.

Herr K. nahm dieses Ereignis zum Anlass, einen Werte-Workshop mit seinen Mitarbeitenden durchzuführen. Er nannte ihn „Von der Freiheit zur Verantwortung“. Mit diesem Titel trifft er den Kern des Menschenbildes, das Viktor E. Frankl seiner Sinntheorie zugrunde gelegt hat. Im Verständnis
Frankls sind Werte ‚Sinnmöglichkeiten‘.

Sinngebend werden Werte durch konkrete Aufgaben. Sie aktualisieren sich im Verhalten und in Handlungen und finden damit ihren Weg aus der Abstraktheit. Für Fritz B. waren die Zeilen im Unternehmensleitbild abstrakte Inhalte. Seine täglichen Aufgaben waren konkret und seine Werte wie Engagement, Beharrlichkeit und Improvisation konnte er mit seinen Handlungen  verwirklichen.

Lebt ein Mensch ‚Verantwortung‘, dann zeigt er an, dass es ihm möglich ist, zu äußeren Gegebenheiten [die Maschine kann mehr, der Meister erlaubt keine Veränderung,…]
und inneren Zuständen [ich möchte etwas ausprobieren, mit dem Output bin ich nicht zufrieden,…] Stellung zu beziehen, sich quasi „so oder so“ einzustellen, sich „so oder anders“ zu verhalten.
Fritz B. verfügt offensichtlich über eine „Freiheit seines Willens“ und über eine „Verantwortung seiner Wahl“, die ihn dazu führt, so und nicht anders zu handeln.

Und wie lebt Gerhard K. seine Werte? Seine ‚Verantwortung‘ begründet er mit für ihn anderen äußeren Gegebenheiten [das Unternehmen erwartet reibungslose Abläufe, ich muss bei Manipulation etwas unternehmen, …] und inneren Zuständen [ich kann mir das nicht erklären, Fehler kann ich nicht hinnehmen,…]. Auch er kann sich „so oder anders“ verhalten. Anders aber als bei Fritz B., der mit seiner Anmerkung: „Sie hätten es mir ja nicht erlaubt“ deutlich macht, dass er die Werte des Gerhard K. als solche wahrgenommen hat, scheint dies umgekehrt nicht der Fall zu sein. Es tun sich Fragen auf: Wer führt hier wen?

Sollten nicht zuerst Sinnvereinbarungen getroffen werden, bevor es zu Zielvereinbarungen kommt? Gehört die konkrete Entwicklung der Wahrnehmungsfähigkeit von Werten nicht in jedes Training, das auf Führung und Zusammenarbeit ausgerichtet ist? Wie entsteht eigentlich ‚gute’ Arbeitsleistung?
Ob ein KWP – ein Kontinuierlicher Werteentwicklungsprozess nicht jeder guten Führung gut täte?