Das SCARF-Modell

Als Tali Sharot vom University College London durch ihre Studien herausfand, dass optimistische Menschen zwar fröhlicher durchs Leben gehen, in der ‚hard-core‘-Variante aber zu leichtsinnig und mit wenig Sinn für Vorsorge durch ihr Leben lächeln, hat sie damit Führungskräften indirekt ein nettes Ei ins Nest gelegt. Wenn Optimisten zwar ihren Stress leichter abbauen können, der Preis aber womöglich die Leugnung von Negativinformationen ist, dann kann das den Realos unter den Managern gelegentlich ein echtes Problem bereiten.

Man stelle sich vor, es kommt eine Umbruchsituation auf eine Abteilung zu und der Abteilungsleiter kommuniziert seinen Mitarbeitern im Sinne eines ‚don t worry, be happy‘ ganz authentisch seine Zukunftshaltung. Das kann im worst case zum Titanic-Effect führen – ‚wir ertrinken, aber die Musik spielt so schön‘.

In der Führung von Optimisten [und nicht nur bei ihnen] kann es daher hilfreich sein, sich eines Konzepts zu bedienen, das in der Neurowissenschaft verortet ist, einer Disziplin, die sich den gehirnbiologischen Grundlagen von intra- und interpersonellen Beziehungen widmet. An ihrer Schnittstelle zum Management ergibt sich hieraus die Idee eines ‚Neuroleadership‘, einer gehirngerechteren Führung.

Das von David Rock entwickelte SCARF-Modell basiert auf der Erkenntnis, dass soziale Bedürfnisse [zum Beispiel das Bedürfnis nach guter Führung durch einen Vorgesetzten] in den gleichen Gehirnverbindungen verarbeitet werden wie die grundlegenden Überlebensbedürfnisse nach Nahrung und Wasser. Das hierbei geltende Prinzip ist einfach: Werden Nahrung und Wasser entzogen, entsteht für den Menschen eine Bedrohung, ein psychischer Schmerz. Erhält er sie, interpretieren dies die neuronalen Verschaltungen als eine sein Bedürfnis befriedigende Belohnungsform.

Im Kontext der sozialen Bedürfnisse wird durch das Modell nun dazu geraten, fünf Einzelfaktoren zu beachten. Der Faktor ‚Status‘ [S] fokussiert die relative Stellung und Beziehung zwischen Menschen. Statuserhöhungen, zum Beispiel in der Form, dass der optimistische Abteilungsleiter von seinem Chef einen Satz hört wie:

„Ich habe wahrgenommen, wie Sie stets in einer ausgesprochen optimistischen Weise auch schwierige Situationen gemeistert haben. Das schätze ich sehr. Nun habe ich eine Situation, die mir Kopfzerbrechen bereitet. Sie ist mit größeren Veränderungen und damit ernst zu nehmenden Ängsten bei den Mitarbeitern verbunden. Da möchte ich Sie fragen, wie Sie den Kommunikationsprozess so gestalten können, dass den Mitarbeitern die Bedeutung unserer Entscheidungen und ihre weitreichenden Konsequenzen bewusst werden, ohne dass sie dabei mental blockieren. Bestenfalls wirken sie sogar besser als in der Vergangenheit mit, um die Situation konzentriert und mit berechtigter Hoffnung anzugehen“

bewirken ein Überlegenheitsgefühl und damit eine Aktivierung des Belohnungssystems. Die Haltung ‚ein guter Chef hat bessere Mitarbeiter‘ führt hier zu einer Wertschätzung des Optimismus bei gleichzeitiger Erwartung an Erdung bezüglich der gegebenen Realitäten – frei von Bedrohung Herabstufung und Schmerz.

Man stelle sich alternativ diese Aussage des Chefs vor:

„Ich habe eine Situation, die mir Kopfzerbrechen bereitet. Sie ist mit größeren Veränderungen und damit ernst zu nehmenden Ängsten bei den Mitarbeitern verbunden. Mit Ihrem Optimismus haben Sie ja schon schwierige Situationen gemeistert. Ich bin aber nicht sicher, ob er bei unseren aktuellen Entscheidungen und ihren weitreichenden Konsequenzen so günstig ist. Ich wünsche mir da von Ihnen jetzt mehr Fokus auf die gegebenen Realitäten“

Merkregel: Gewünschte Verhaltensänderungen sollten mit geringer Bedrohung des empfundenen Statusniveaus der angesprochenen Person einhergehen.

Der Faktor ‚Certainty‘ [C] stellt auf die Mustersuche des Gehirns ab, das bestrebt ist, eine Art vorhersehbarer Gewissheit zu erzeugen. Abweichungen von bisher Wahrgenommenem werden als etwas interpretiert, dem besondere Aufmerksamkeit zu schenken ist. Der Fokus wendet sich weg von eigentlichen Zielen hin zu einer Betrachtung des ‚Fehlers‘, der ‚Unstimmigkeit‘, und senkt damit die konzentrierte Leistungserbringung. Andererseits vermag dosierte Ungewissheit auch Lernprozesse in Gang zu setzen, so dass über das Meistern der neuen Herausforderung ein neues Leistungsniveau erreicht wird – ‚man wächst mit den Anforderungen‘. Auch hier gilt: Wirken die Abweichungen als Bedrohung, dann ist die Folge ‚Schmerz‘. Die Empfehlungen an die Führung liegen auf der Hand, denn: Liegt die Schmerzschwelle bei Optimisten auch höher, so kennen sie doch ‚Grenzen des Erträglichen‘.

Der Faktor ‚Autonomy‘ [A] zielt auf den Grad an Möglichkeiten, das eigene berufliche Umfeld zu gestalten und zu beeinflussen. Ein zu hoher Grad an Kontrolle, dämpft entsprechend die Aktivierung des Belohnungszentrums und kann sogar als bedrohend und damit schmerzhaft empfunden werden. Teamstrukturen weisen latent Begrenzungen der individuellen Autonomie auf, ein Umstand, der zu denken gibt, da er die weithin als ‚per se bessere Organisationsform‘ verstandene Teamarbeit als partiellen Mythos entlarvt. Optimisten weisen zudem einen höheren Grad an Selbstwirksamkeitserwartung auf, so dass das Risiko, ihre Energie durch vermutlich gut gemeinte, aber für sie nicht wirklich gute Autonomieeinschränkungen zu vergeuden, wächst.

Der Faktor ‚Relatedness‘ [R] zielt auf die Einsicht, dass Menschen ein Gruppenzugehörigkeits-bedürfnis haben. Menschen sind soziale Wesen – aber nicht irgendwelche. Die Entscheidung, ob tendenziell als Freund oder Feind wahrgenommen wird, entsteht äußerst schnell – einige Studien geben an, dass der erste Blick zu einem Menschen bereits diese Entscheidung im Ansatz bahnt, und dieser erste Eindruck dauert nur einen Bruchteil einer Sekunde.

Freundlich gesinnte Menschen werden nicht als bedrohlich empfunden, sie erzeugen keine ‚Schmerzen‘. Konfliktpartner, Konkurrenten oder Widersacher hingegen senken die emphatische Zuwendung. Auf hormoneller Ebene ist hier der Botenstoff Oxytocin von Bedeutung. Wird er durch soziale Begegnung freigesetzt, fördert er kooperativeres Verhalten und Vertrauen. Wird zu viel dieses „Kuschelhormons“ erzeugt, kann dies jedoch auch zu Aggressionen führen – dieses Phänomen kennen wir zum Beispiel bei Menschen, die sich in einem Arbeitsbereich so wohl fühlen, dass sie auf neue Mitarbeiter mit Abwehr reagieren. Die Vermutung liegt nahe, dass Optimisten anderen Personen tendenziell wohlgestimmt sind und damit aber den üblichen Risiken einer zu positiven Wertung ihres Umfeldes unterliegen können. Aus der Erfahrung mit Vertriebsmitarbeitern wissen wir zum Beispiel, dass die Optimisten unter ihnen eine Kundenbeziehung auch dann nicht aufgeben, wenn die Signale deutlich sind, dass ein Kunde ein Produkt nicht erwerben wird. In der Führung dieser Mitarbeiter ist es daher wichtig, mit ihnen eine ‚Exit-Strategie‘ zu entwerfen, die es ihnen ermöglicht, ihre Energien auf Kundensegmente zu lenken, deren Kaufbereitschaft durch eine optimistisch geprägte Kommunikation gefördert werden kann.

Der letzte Faktor ‚Fairness‘ [F] regt im positiven Fall das Belohnungssystem im Gehirn an, im negativen wird die Situation als bedrohlich erlebt und Affekte wie Wut oder Ekel sind wahrscheinlich. In der Mitarbeiterführung von Optimisten ist Fairness schon deshalb ein wichtiger Beitrag, da ihre innere Haltung darauf ausgerichtet ist, davon auszugehen, dass sich eine Situation für sie schon gut entwickeln wird. Wird diese Haltung mit Unfairness, insbesondere mit mangelhafter Transparenz von Entscheidungen und Beurteilungen konfrontiert, erleben diese Menschen die ‚Fallhöhe‘ besonders schmerzlich.

‚Jeder Jeck ist anders‘, sagt man in Köln. Der eine ist so, der andere optimistisch. Bedeutet, es braucht eine differenzierten Führungsstil, eine Form der Führung, die sich auf ‚jeden Jeck‘ anders einstellt. Wie in der Kindeserziehung, wie im Umgang mit Freunden, wie im Zusammenwirken in der Familie, also an sich völlig üblich und trotzdem anders, denn in der Mitarbeiterführung spielen Macht, Ressourcen, Ziele, Zeit, Image und vieles mehr hinein und suggerieren zuweilen, dass unter diesen Einflüssen nur ein generalisiertes Führungsverhalten möglich sei.

Das SCARF-Modell leistet einen Beitrag zur Sensibilisierung für ein solches Führungsverständnis und damit zur Krisenprävention im Arbeitsumfeld. Wie bei allen Modellen kommt es darauf an, was man aus ihnen macht. Und wer trotz dieser Erkenntnisse doch bei seiner Überzeugung bleiben mag, dass alle Menschen gleich zu behandeln seien, dem pflichten wir in einem Punkt zu: alle Menschen streben nach Sinn. Auch Optimisten.