Das Erleben einer Unternehmenskrise – VI

Fortsetzung von Teil V

Dass Charaktereigenschaften von Führungskräften ihren Beitrag zu Unternehmenskrisen oder zur Behinderung rechtzeitiger Gegenmaßnahmen bei drohenden Eskalationen leisten können, ist insbesondere dann ein interessantes Phänomen, wenn sich im individuellen Verhalten eine unpassende Bewertung der Gefährdungslage spiegelt. Risikofreudigkeit gilt im Managementalltag als günstig, wenn Marktchancen ergriffen werden sollen. Werden Faktoren jedoch auch in stürmischer Fahrt rein subjektiv eingeschätzt und eine systematische Analyse und Prozessorientierung ausgespart, dann steht dies einer rechtzeitigen Krisenintervention im Wege. Beobachtet wird dies zum Beispiel bei euphorischen Unternehmensgründungen, die ins Straucheln geraten aber auch bei Marktveränderungen, auf die in etablierten Unternehmen unpassend mit dem ‚Prinzip Hoffnung‘ geantwortet wird.

Verfälschungen von Fakten, mentales Sich-selbst-die-Lage-Schönreden, Aufschieberitis, Angst vor dem Überbringen schlechter Nachrichten, selektive Wahrnehmung, Schnellschüsse – all das sind Verhaltensprobleme von Führungskräften, die allzu lange auf falsche Pferde setzen, die Vergangenheit linear fortschreiben, die mit Komplexität nicht umzugehen gelernt haben… Andererseits kann auch Negativismus oder das skeptische Infragestellen nachweislich positiver Signale im Veränderungsprozess den Schwung aus einem Turnaround nehmen.

Solche Krisenmanager braucht jedes Unternehmen, Persönlichkeiten …

  • die Zahlen, Daten und Fakten prüfen, um Verantwortung für das Gegenwärtige übernehmen zu können
  • die die höchstmögliche Zukunft denken können, um Verantwortung für das Morgige übernehmen zu können
  • die Entscheidungsalternativen verfügbar haben
  • die fähig sind, die Bandbreite möglicher Folgen von Entscheidungen zu bedenken
  • die gesamtstrategisch ihre Einzelentscheidungen einbetten und begründen
  • die eine Haltung zum Fehler einnehmen, die Demotivation im Umfeld vermeiden hilft
  • die Meinungsbildung hierarchieübergreifend gestalten und profund vernetzt sind
  • die ein breites Spektrum an strategischen Managementmodellen operativ einsetzen können
  • die Vertrauen in Menschen und ihre Expertise einsetzen
  • die ihre finalen Entscheidungen unabhängig treffen
  • die ihre getroffenen Entscheidungen verständlich kommunizieren …