„Murphys Law von Andreas.“ Dokumentation eines Manager-Coachings bei einer multiplen Krise – Teil 6

Fortsetzung vom 15. August 2016

Ich empfehle Herrn Vermont die Intervention einer Organisationsaufstellung, um ein Bild darüber zu erhalten, welchen Platz er aktuell in seinem Unternehmen einnimmt, wie sein Platz von anderen Akteuren im System wahrgenommen wird und um aus den Botschaften der von ihm in der Aufstellung platzierten Repräsentanten Informationen zu erhalten, die es ihm ermöglichen, einen besseren Platz einzunehmen.

Um Herrn Vermont einen Einblick in die ihm nur von anderer Seite bisher einmal erzählte Aufstellungsarbeit zu geben, zeige ich ihm einige Ausschnitte aus Lehrvideos zu dieser Methode. Anhand einiger eigener Arbeitsbeispiele kann ich ihm vermitteln, dass all das, was er bisher an Fakten zusammengetragen hat, zu seinem Problem, nicht aber zu dessen Lösung gehört. Will er sich mit den Fakten befassen, dann trägt dies dazu bei, sein Problem besser zu verstehen, nicht aber, dass er die Lösung besser versteht. „Deshalb strebe ich in meiner Rolle nicht an, dass Sie eine Vermehrung der Kenntnisse bezüglich der von Ihnen dargestellten Tatsachen vornehmen, da ich auf dem Grundsatz aufbaue, dass das Material, aus dem das Problem gebaut ist, nicht dem entspricht, aus dem die Lösung gebaut wird.”

Gemeinsam mit Herrn Vermont nehme ich an einem Aufstellungsworkshop eines Kollegen teil und beobachte den Verlauf der Aufstellung, um sie später noch einmal mit dem Klienten im Rahmen einer Coachingsitzung, und dann mit Hilfe von Figuren, zu reflektieren. Die Aufstellung bringt zwei Erkenntnisse zu Tage. Ein Repräsentant äußert einen ‚abgrundtiefen Hass‘ auf den Platz, auf den der Klient seinen eigenen ‚Stellvertreter‘ gestellt hat und weist mit einer Handbewegung auf den Boden vor den Füßen dieses Stellvertreters. Ein anderer nimmt wahr, dass in der Aufstellung etwas sehr Wichtiges fehle. Als für dieses ‚Wichtige‘ nach und nach über zehn weitere Personen aufgestellt werden und diese – allesamt als Gruppe wirkend – aus dem aufgestellten System hinausschauen, liegt die Frage nahe, ob Herr Vermont wohl wüsste, was an diesem Platz geschah? Er verneint dies.

Auf den Rat der Aufstellungsleitung hin fragt er in seinem Unternehmen einige Personen nach bekannten Vorfällen, bleibt jedoch anfangs ohne klärende Antwort. Erst als er an einer Sitzung des Bereichs Exportlogistik teilnimmt, bemerkt er, dass einige der – bereits lange im Unternehmen arbeitenden – Teilnehmer sich ihm gegenüber sehr reserviert verhalten und Anmerkungen über die Unit ‚Strategic Management Intelligence‘ machen, die ja für viele Schwierigkeiten in der Firma die Ursache sei. Als Herr Vermont nach Hintergründen fragt, stellt sich heraus, dass es vor neun Jahren eine solche Supportfunktion im Unternehmen gab [nach einiger Zeit wurde diese ins heutige Corporate Controlling umgetauft], diese maßgeblich am Outsourcing einiger Dutzend
Mitarbeiter federführend beteiligt war, einer der betroffenen Kollegen sich damals aufgrund dieser massiven Organisationsveränderung, die für einige das Ende des Berufslebens markierte, das Leben nahm und – dass dieser Bereich seinerzeit von einem ‚Herrn Vermont‘ geleitet wurde. Dieser Mann sei ihm aufgrund einiger Persönlichkeitsmerkmale wie einem ‚durchdringenden Blick bei Konflikten‘, einer schnellen und spitzen Stimme, dem Stecktuch in der Brusttasche des Sakkos und der stets so ‚berechnend eindeutigen‘ analytischen Kommunikation ‚doch sehr ähnlich gewesen‘ und im Unternehmen würde gemutmaßt, dass er wohl mit diesem ‚Teufel‘ von damals verwandt sei.

Eine überraschende Namensgleichheit – bei einem nicht gerade in Deutschland geläufigen Nachnamen –, eine offenbar starke Projektion vergangener Ereignisse auf Andreas Vermont, eine erhebliche Belastung seines Managementbereichs, der in seiner heutigen Form unmittelbar nach dem Changeprozess vor acht Jahren entstand, bei dessen Abschluss der damalige Herr Vermont das Unternehmen aus persönlichen Gründen verlassen hatte, sowie eine schmerzende Wunde, die offenkundig bis heute im Unternehmen nicht verheilt war. Dies mochte einiges erklären, aber wie sollte Andreas Vermont damit umgehen? Waren es nicht gerade einige wahrnehmbare Merkmale an seiner Person, die in der Lage waren, das Vergangene in den Köpfen ehemals Beteiligter auch heute wieder hervorzurufen und zu triggern?