Krise – höhere Mächte oder fehlende Selbstkultur?

Nach wie vielen Flugzeugabstürzen würden Sie wohl aufhören, zu fliegen? Experten der Risikominimierung interessieren sich für Antworten auf solche Fragen – im konkreten Fall auch deshalb, weil die Zahl der Flugbewegungen in den letzten Jahrzehnten massiv angestiegen ist, dies aber der Laie kaum wahrnimmt und rein subjektiv einen großen Unfall nicht ins Verhältnis des Gesamtaufkommens stellt. Würde man zum Beispiel einen einzigen Totalverlust eines Flugzeugs im Zeitraum von 100 Jahren akzeptabel finden, dann müsste die Lufthansa nach derzeitigem Stand 100 Millionen mal ein Flugzeug starten lassen, um wahrscheinlich diesen einen Unfall zu beklagen.

Jedes Unternehmen stellt sich die Frage, wie hoch die Unfallrate sein müsste, um die Existenz der Organisation absolut zu gefährden. Und Sie? Wie viele Krisen meinen Sie, dürfen Ihnen geschehen, um einen vollkommenen Zusammenbruch zu erleiden? Stellen wir unseren Klienten diese Frage, dann wird anfangs mit dem Faktor: ‚Schicksal‘ argumentiert. Man könne doch nicht alles vermeiden, und wenn höhere Mächte am Werk sind …?

Ähnlich wie in Organisationen nach einem eingetretenen Großschaden, nehmen sich auch Einzelpersonen kaum Zeit und Raum, das Geschehen daraufhin zu untersuchen, warum es eine derartig negative Wirkung auf das eigene Wohlergehen hat haben können. Werden Vorfälle in Unternehmen analysiert, dann achten beteiligte Personen vorrangig darauf, mögliche eigene Nachteile zu vermeiden. Gespräche über womöglich persönliche Schwächen, Unachtsamkeiten oder übersehene Mängel werden aus Angst vor existenziellen Folgen gemieden. Die Konsequenz ist, dass Unternehmen deutlich mehr in Sicherungs- und Absicherungssysteme investieren – ohne dabei die Sicherheit im Kern zu vergrößern, sondern [immerhin, wenn auch nicht mehr] den Zeitraum, in dem mit Wahrscheinlichkeit ein Vorfall geschehen wird.

Sind die Dokumentationen und Prozessabläufe auch noch so lückenlos beschrieben, die totale Sicherheit gibt es nicht. Werden Meldesysteme für Mitarbeiter, denen Fehler- und Gefahrenquellen jenseits ihres eigenen Aufgabenbereiches auffallen, noch so anonymisiert angeboten: Immer bleibt das berühmte Restrisiko, immer gibt es Fehlhandlungen, immer gibt es Menschen, die unter Stress auf den falschen Knopf drücken. Und wird der Mensch durch den Automaten ersetzt, dann wissen wir heute, dass diese nur in recht trivial-berechenbaren Kontexten wirklich fehlerfreier arbeiten. Für das Kostenmanagement ist das sicher von Bedeutung, für das Risikomanagement komplexer-komplizierter-dynamischer Situationen eher nicht.

Wenn also ‚Krise‘ als solche nicht vollends zu vermeiden ist, dann sind zumindest die Strukturen und Kulturen zu schaffen, die extreme Auswirkungen auf die Organisation mindern. Dafür finden sich viele Beispiele: Szenarioentwicklungen, Frühwarnsysteme, Vier-Augen-Prinzipien, Leitlinien und standardisierte Prozeduren, Teamqualität, Stressabbau,

Analog dazu: Wenn ein Mensch akzeptiert, dass es in seinem Leben Krisen geben kann und vermutlich auch geben wird, dann wäre seine Aufgabe, sich Strukturen zu schaffen, die seinen Umgang mit aus seiner individuellen Sicht komplex-kompliziert-dynamischen Situationen erleichtern. Analog zu großen Systemen auch, gilt es dabei zuerst zu überlegen, was denn wohl in der vor dem Menschen liegenden Lebensphase potenzielle Krisensituationen wären, wie diese die Lebensqualität beeinträchtigen würden, worin die individuellen Persönlichkeitsmerkmale bestehen, die es begünstigen, die jeweilige Situation als Krise zu empfinden und welche Ressourcen wohl genutzt würden, um sie in den Griff zu bekommen. Ein zweiter Schritt würde dann hinführen zu krisenspezifischen, individuellen Handlungsplänen, die hinreichend genau, jedoch knapp und strukturiert beschreiben, wie man mit einer Krisensituation umgehen würde, um sich selbst das eigene Recht auf ein gelingendes Leben zu erhalten.