Archiv für den Monat: Oktober 2017

Sinn vereinbaren – geht das?

Etwas Sinnvolles tun. Dem eigenen Leben eine Richtung geben. Sinnfördernd andere Menschen führen wollen. Mit diesen Ansprüchen an die ganz persönliche Lebensgestaltung zeigen Menschen ihre Bereitschaft auf, sich einzusetzen, ihrem Wesen entsprechend zu handeln. Wer in seinem Leben eine sinnliche, sinnvolle, sinnfördernde Kraft entwickelt, setzt bejahende und gestaltende Akzente. Wer sinnerfüllend lebt, verwirklicht seine Werte.

Wer Sinnvereinbarungen trifft, der gibt zu verstehen, dass er weiß, dass Menschen in seinem Umfeld nach Möglichkeiten der Verwirklichung ihrer Werte suchen. Stehen die Wertesysteme von Menschen [Z.B. Paare, Teams …] hinreichend stimmig zueinander, dann entsteht ein Sinnsystem. Ein solches System kann als Gestaltungsraum angesehen werden, der durch Sinnvereinbarungen geprägt ist. Dieser Gedanke hat Konsequenzen für die Kulturentwicklung, ob in der Führung, in der Teamentwicklung oder auch in Unternehmens- oder Netzwerkkulturen – und natürlich auch für das Leben im privaten Kontext. Etwas als Sinn im [Arbeits-, …]Leben anzusehen, lässt sich daher vereinbaren. Vereinbarter Sinn [als Antwort verstanden auf die Frage: wofür leisten wir einen Beitrag, … wofür sind wir gut] ist überdies deutlich robuster als vereinbarte Ziele.

Im eigenen Leben den Sinn zu entdecken klingt trivial und ist für manche Menschen doch so schwer. Auf den vielen Bühnen, die das Leben so bereithält, lässt sich zuweilen recht gut Fremdsinn konsumieren. Eigensinnig zu sein, hat zudem in der Gesellschaft einen egozentrischen Anstrich erhalten, und sagt dabei doch im positiven Kern etwas über die Wahrnehmungsfähigkeit und Reflexivität  eines Menschen aus, weil: Am Sinn im Leben zu arbeiten ist nicht voraussetzungslos. Es verlangt Substanzielles, Klärendes, Deutliches. Um Sinnvereinbarungen mit anderen Menschen treffen zu können, ist zuvor das eigene Fundament zu gießen – und dieses Fundament ist das Bewusstsein über die eigenen Werte.

Achten wir die Andersartigkeit eines Menschen, dann achten wir indirekt auch seine individuellen Wertvorstellungen. Die subjektive Gestaltung dessen, was Sinn im Leben bedeutet, welche Werte im Leben gelebt werden sollen und was auf dieser Basis mit anderen Menschen geteilt werden kann, ändert sich von Mensch zu Mensch, von Situation zu Situation, von Lebensphase zu Lebensphase.

Wir verstehen daher unter dem Sinnsystem gemeinschaftlichen Lebens die größtmögliche Entfaltung und Vervollkommnung der eigenen Werte im größtmöglichen Einklang mit den Wertvorstellungen der Mitwelt.

Sinn zu erleben ist nur möglich durch die Verwirklichung von individuellen Werten, die Viktor Frankl als Sinnuniversalien bezeichnet. Werte haben nicht den Charakter von Normen, sondern entsprechen eher Orientierungshilfen, nach denen in unterschiedlichen Situationen wie mit einem „unsichtbaren Kompass“ Entscheidungen und Handlungen gewählt werden. Für Frankl bestimmt der Mensch sein Leben nach einer spezifischen Werterangordnung. Verstößt er gegen seine Werte oder sieht sich in einer Situation gezwungen, seinen Werten gegenläufig zu handeln, reagiert er häufig mit Symptomen auf psychophysischer Ebene.

Welche Werte ein Individuum für sich bewusst wählt, ist abhängig von der Person selbst – und davon, ob er seine Werte überhaupt kennt. Für Frankl haben Werte objektive Gültigkeit, denn sie sind einer „objektiv geistigen Welt“ zugeordnet. Die Werte selbst verändern sich nicht, sondern der Mensch tritt ein in ein immer wieder neues Verhältnis zu ihnen und reflektiert darüber die Sinnhaftigkeit seines Seins. Der Mensch bleibt somit in der Verantwortung für die eigene Sinn-Erfüllung durch die Verwirklichung seiner Werte. In seinem Gewissen hat er zu entscheiden, welchen ‚Wert‘ er in der jeweiligen Situation zu realisieren hat. Aus dieser individuellen und situativen Wertsetzung, die für jeden Augenblick im Leben aufs Neue zu entscheiden ist, entsteht der aktuelle Sinn.

Viktor Frankl konnte in seinen Beobachtungen drei Wertekategorien bei Menschen identifizieren. Die „schöpferischen Werte“, die aus Prozessen des Verwirklichens, Entwickelns, Gestaltens, Produzierens, Organisierens und Verbesserns entstehen, können überall dort verwirklicht werden, wo der Mensch frei aus sich heraus wirken kann. Werte werden hier dadurch verwirklicht, indem etwas in die Welt geschaffen wird.

Bei den „Erlebniswerten“, die aus Prozessen des Dabeiseins, Teilnehmens oder Anteilnehmens entstehen und die sich durch Zusammensein, Zusammenarbeiten, Zugehörigkeit und Anerkennung, Prestige, Ansehen, Liebe, Freundschaft u.a. zeigen, ist also eine soziale Einordnung erforderlich. Mit seiner Metapher: „Ein einziger Augenblick kann rückwirkend dem ganzen Leben Sinn geben“, setzt Frankl einen Gegenpol zu Fluchtverhaltensweisen von Menschen, wie sie sich in Resignationen, Depressionen, Hoffnungslosigkeiten bis hin zu Suiziden äußern.

Frankl verweist bei der Betrachtung der „Einstellungswerte“ darauf, dass das Leben auch dann noch sinnvoll ist, wenn es weder schöpferisch fruchtbar noch erlebnisreich ist. Es kommt dann darauf an, wie der Mensch sich zu einem unabänderlichen Schicksal stellt. Die Möglichkeit, derartige Einstellungswerte zu verwirklichen, ergibt sich also immer dann, wenn sich ein Mensch einem Schicksal gegenübergestellt findet, demgegenüber es sich nur darum handeln kann, dass er es auf sich nimmt, dass er es trägt. Konkret zeigen sich Einstellungswerte in Haltungen wie der Tapferkeit im Leiden oder der Würde im Scheitern.

Wenn Werte auf Führung treffen

Führungskräfte sollen Sinnstifter sein – sagt man. Das klingt so, als hätten sie einen Sinn, den sie ‚zustiften‘ könnten. Der Stiftungszweck wäre dann der, dass sich Mitarbeiter quasi ein Scheibchen Sinn abschneiden können, mit dem sie erkennen lernen, worum es wirklich geht.

Es klingt fast so wie die Vorstellung von Eltern, sie müssten ihre Kinder sozialisieren. Wer sich so in seiner Rolle definiert, geht in seinem Menschenbild davon aus, dass Kinder nicht sozial seien und der Sozialisierung bedürften. Wer sich als Sinnstifter sieht, der muss letztlich meinen, dass Menschen ohne ihn keinen Sinn finden [können]. Das alles riecht nach einer Portion Anmaßung – wenngleich eine vermutlich ‚gut gemeinte‘.

Wenn wir mit der Sinntheorie Viktor Frankls argumentieren und auf ihr unsere Arbeit aufsetzen, dann gehört dazu das Bild, dass der Sinn in der Welt ist, der Mensch in der Welt Sinn findet, es für jeden Menschen Sinn in der Welt gibt und ein Mensch sich selbst keinen Sinn machen kann. Damit hat sich dann die Idee vom sinnstiftenden Führungsmenschen erledigt – und nicht wenige Führungskräfte sind förmlich erleichtert, wenn wir ihnen diese Erwartungslast von den Schultern nehmen. Wenn etwas Sinn stiftet, dann das Leben. In jedem Moment hält das Leben einem Menschen einen Sinn bereit. Meist hat man ihn schon – wenn man sich von etwas erfüllt sieht. Wenn man ihn nicht [mehr] hat, dann bedeutet dies eben nicht, dass es ihn nicht mehr gibt. Wenn ein Mensch nach vorne schaut, ist das hinter ihm ja auch nicht weg.

Führungskräfte können einen Beitrag dafür leisten, dass Menschen im Beruf Sinn finden. Zum Beispiel, indem sie erklären, wofür ein Produkt, ein Arbeitsschritt, eine Dienstleistung … gut ist. Wer nicht weiß, wofür etwas gut ist, der weiß auch nicht, wofür er selbst gut ist, wenn er etwas tut, von dem sogar eine Führungskraft nicht weiß, wofür es gut ist. Führungskräfte sollten dabei wissen, worin der Unterschied eines ‚wofür‘ zu einem ‚warum‘ liegt.

Dieser Unterschied ist wichtig. Denn Führungskräfte werden in einer komplexen Welt, in der sie nicht mehr für alle Fragen eine hinreichend kluge Antwort wissen können, nicht mehr qua Amt legitimiert. Vielmehr legitimieren die Geführten zur Führung, die sich für diese Rolle aus ihrer Sicht eignen. Führungskraft ist man nicht, man wird sie durch eine Entscheidung der zu Führenden. Und wofür wird man Führungskraft aus Sicht von MItarbeitern. Man wird es, um einen Beitrag zu leisten, damit Menschen im Berufsleben einen Sinn finden können.

Meist verlangen dabei Menschen, die Führung wollen, nach einem differenzierten, situativen und flexiblen Führungsverhalten. Dem stehen oft typologische Präferenzen in Haltungen und Einstellungen, von individuellen Denkstilen und in besonderem Maße von einem persönlichen Wertekanon gegenüber. Mit einem solchen Rucksack an Persönlichkeitsmerkmalen bestückt, wandern Führungskräfte in Unternehmen umher und führen Menschen, die ihrerseits auch derart bepackt sind. Was liegt da näher, als den Mut aufzubringen, sich zu erzählen, wie man zu dem wurde, der man ist. Würde ‚Wertekommunikation‘ geschehen, dann bestünde die Chance, im Verhalten authentisch, wenn auch vielleicht nicht für jedermann einfach, herüberzukommen. Und warum geschieht das dann nicht – jeder kennt doch seine Lebensgeschichte, oder?

Sicher, die Geschichte schon [meistens], aber eher selten die wirklich eigenen Werte. Erst, wenn diese geklärt sind, weiß an sich eine Führungskraft, warum sie so führt wie sie führt. Bleibt das Wertefundament jedoch eine Melange aus übertragenen Wertevorstellungen aus dem Elternhaus [Stichwort: Sozialisation], unreflektierten Aussagen von Lehrern oder anderen ‚Vor-Gesetzten‘ oder in Werteform gegossenen Glaubenssätzen, dann bleibt Führung eher ein Spiel, in dem jeder hofft, der andere würde die Regeln schon kennen.

Damit Mitarbeiter die ‚Regeln‘ besser kennenlernen, gibt es seit einigen Jahren eine wunderbare Form der Unterstützung. Leider eine, die selten funktioniert, wie wir aus 20 Jahren Erfahrung in der Coachingausbildung wissen. Die Unterstützung besteht im Kern in der Mär von der „Führungskraft als Coach“. Wir sprechen zwar in keiner Weise die Fähigkeit ab, dass sich Führungskräfte ihr Gesprächs- und Interventionsrepertoire über Anleihen aus dem Coaching erweitern können. Wenn dies jedoch zur Verwässerung der Rolle der Führungskraft führt, wenn morgens hartes Targeting und nachmittags Verhaltenscoaching betrieben wird, wenn der Mitarbeiter morgens von „Spur halten und den Kurs nicht verlassen“ und abends von „Fehler machen heißt lernen können“ hört – wenn das so ist, dann überfordern Führungskräfte ihr System und letztlich durch die aufkeimenden Widerstände und Blockaden auch sich selbst.

Getoppt wird diese neue ‚Rolle‘, wenn die sogenannten Coachs ihre Werte sogar im Rahmen einer solchen Ausbildung nicht zu klären begonnen haben. Dies führt zum seltsamen Phänomen, dass manche Führungskräfte dann zwar zwei Hüte aufsetzen können, dies die Mitarbeiter aber keineswegs als ‚ganzheitlicher‘ oder situationsangemessener ansehen, sondern eben als neues Spiel, in dem ihnen veränderte Regeln vorgestellt werden, die sie zu mehr Offenheit, Leistung, Flexibilität oder weiß was noch ermuntern sollen.

Sicher tragen Erfahrungen und kontinuierliche Lernprozesse dazu bei, dass Führungskräfte mit Komplexität besser umzugehen lernen, strategisch und zugleich operativ starke Leistungen erbringen können, sowohl allein als auch in Vernetzungen und Bündnissen erfolgreich sind oder einen visionären Entwurf neben ein handlungskonkretes Prozedere stellen können. Intellektuell sind diese Bandbreiten zu meistern, sie aber auch mit authentischen Verhaltensweisen zu unterstreichen, setzt ein biografisch zu begründendes, dezidiert wandlungsfähiges, flexibles Wertesystem voraus. Nicht jeder Führungskraft ist jedoch ein solch dehnungsfähiger Wertekanon zueigen und das muss es auch nicht. Ein geklärtes Wertesystem ist jedoch allemal ein must have. Warum?

Sinn findet, wer seine Werte verwirklicht. Dazu muss man sie kennen und nicht nur glauben zu kennen. Wer Sinn nicht findet und meint in einer Sinnkrise zu stecken, der sollte einmal den Gedanken zulassen: Sinn kann nie in einer Krise sein, vielmehr wird eine Situation als Sinnkrise erlebt, weil man die eigenen Werte nicht kennt, durch deren Verwirklichung ein Mensch Sinn findet.
Aus dieser Perspektive betrachtet, ist es fahrlässig, die Rolle einer Führungskraft anzunehmen, wenn man die eigenen Werte nicht kennt. Denn dann soll die Rolle dafür herhalten, dass Menschen  von ihr beeindruckt sind und dem, der sie innehat erlauben, sie zu führen.

Psychotherapie wirkt …

.. sagt Prof. Martin Keck, Max-Planck-Institut für Psychiatrie. Aber die Wissenschaft weiß noch nicht, bei wem welche Form der Therapie wirkt und warum das so ist. In der tiefenpsychologischen Psychotherapie gibt es noch keine objektierten Messgrößen, die insbesondere bei den vielen Unterformen von Depressionserkrankungen klären würden, welches Therapieverfahren individuell als die Methode der Wahl definiert werden könnte. In der Regel findet durch die subjektive Einschätzung des Patienten die Bewertung der Wirkung des eingesetzten Verfahrens statt. Bei dieser Bewertung steht im Vordergrund, ob der Patient seine Lebensssituation so einschätzt, dass er das Niveau seines Befindens wieder erreicht hat, das er vor der Erkrankung hatte.

In unserer Praxis bieten wir daher präventiv an, mittels eines an der Universtität Osnabrück entwickelten klinischen Verfahrens die aktuelle psychische Verfasstheit einer Person zu ermitteln. Auf Basis dieser Daten können beginnende psychische Probleme ermittelt und ihnen gegengesteuert werden. Ist eine Erkrankung bereits festzustellen, dann wird das Verfahren im Rahmen einer Vorher-Nachher-Betrachtung eingesetzt, um die Wirkung der therapeutischen Arbeit festzustellen.

Während am o.g. Institut ein mehrjähriges Forschungsvorhaben initiiert wird, durch das erkannt werden soll, welche Verfahren wie Einfluss nehmen auf die Veränderung genetischer Strukturen und damit einmal mehr das Menschenbild zum Einsatz kommt, den [erkrankten] Menschen zu reduzieren auf seine Genetik [hier insbesondere auf seine Stresshormon-Regulation], setzen wir in der Logotherapie vornehmlich auf das Konzept der Sinnausrichtung des Patienten. Findet der Mensch den in seinem Leben per se gegebenen Sinn, dann führt dies in der Folge zu Verbesserung seines psychophysichen Befindens. In anderen Worten: Wir meinen, dass mit tiefenpsychologischen und medikamentös unterstützten Prozessen zwar die Folgen eines Sinnverlustes [spürbar für den Menschen als Depression] gemildert werden können. Dies jedoch überdeckt das eigentliche Problem, das dadurch nicht gelöst wird: Das Finden des Sinns im Leben.

Für Herrn Professor Keck ist Psychotherapie nichts anderes als das Erlernen neuer Verhaltensweisen. Für uns ist Psychotherapie das Finden von Sinn, durch das sich ‚von selbst‘ neue Verhaltensweisen ergeben. Dieser Unterschied ist fundamental – er spaltet die Therapierichtungen, die den Menschen stets reduzieren [auf seine Triebe, seine Lernprozesse, seine Lebenswelt, seine Komplexe …] ab von der Logotherapie, die den Menschen stets in seiner Ganzheit als sinnstrebendes Wesen versteht.

Psychische Erkrankungen nehmen weiter zu

Immer mehr Menschen melden sich bei der Arbeit wegen psychischer Probleme krank. Der neue Bericht des AOK-Bundesverbandes zeigt, dass nicht nur die Anzahl der psychisch Erkrankten steigt, sondern auch die Ausfallzeiten je Patient.

In 2016 betrug die Ausfallzeit pro Fall 25,7 Tage im Durchschnitt. Psychische Erkrankungen führen dabei zu mehr als doppelt langen Ausfällen als bei anderen Erkrankungen [durchschnittlch 11,7 Tage je Fall].

Wesentliche Gründe für den rasanten Anstieg psychischer Erkrankungen bei berufstätigen Menschen in den vergangenen zehn Jahren werden in den gravierenden Veränderungen in der Wirtschaftswelt zu finden sein. In unserer Praxis zeigen sich dabei insbesondere drei Phänomene bei unseren Patienten:

1. Empfinden von Sinnlosigkeit in Bezug auf die eigenen Aufgaben
2. Empfinden von Konzeptlosigkeit in Bezug auf die Veränderungsprozesse in ihren Organisationen
3. Empfinden von Hilflosigkeit aufgrund des eigenen Mangels an individueller Prävention