Sinn und Arbeit

Sinn und Arbeit – welch ein riesiges Thema in unserer heutigen Zeit. Der ein oder andere erinnert sich vielleicht, wie Arbeit einem selbst einmal Sinn machte. Heute ist für viele Menschen die Suche nach Sinn echte Arbeit. Man sucht und sucht und fragt sich, warum man ihn nicht (mehr) findet. Wenn uns das Empfinden einer ‚Sinnfindungsstörung‘ bei unseren Klienten begegnet und wir uns erklären lassen, worin die tägliche Arbeit besteht, so findet sich häufig ein nachvollziehbarer Grund. Es besteht im Dilemma zwischen Transzendenz und Transformation.

Menschen wollen sich auf einen ‚Gegenstand‘ transzendieren, auf etwas, was sie in ihrer ‚Welt‘ entdecken und das ihnen förmlich innerlich zuruft: Du bist gefragt! Ich – Dein Gegenstand – ist das, worauf Du Dich beziehen sollst, mit Deinen Fähigkeiten, Gaben, Talenten, Deinem Wissen, Deiner Kompetenz. Ein solcher Gegenstand kann alles Mögliche sein, im Beruf aber ist es meist das Aufgabenfeld, dem man sich gewachsen fühlt, das man sich ausgewählt hat, für das man sich qualifiziert und weitergebildet hat, in dem man Bescheid weiß. 

Transformationen – und derer gibt es viele und schnelle, zum Beispiel durch Technologiefortschritte, Geschäftsexpansionen, New Work Konzepte, Prozessentwicklungen, Wegfall beruflicher Arbeitsfelder und Rollen usw. – entziehen dem arbeitenden Menschen heute immer mehr die ‚Gegenstände‘. Was gestern noch individueller Gegenstand war, ist heute angesichts wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Herausforderungen zunehmen obsolet. So schnell, wie die Gegenstände verschwinden, so schnell entstehen zwar auch neue, nur eben allzu oft für andere Menschen. Das war an sich schon immer so, nur nicht so ‚überall, hyperschnell und ausnahmslos‘. Sinnvolle Arbeit zu finden wird damit zur eigentlichen Arbeit und das, was der Mensch jeden Tag so arbeitet ist mehr oder weniger eine Arbeit auf Abruf, ein Job, eine Beschäftigung, ein Mittel zum Zweck (meist zum Zweck des Überlebens). Sicher, es gibt berufliche Rollen, die Menschen ausüben, die ihrerseits mit dieser Dynamik kein Sinnproblem haben. Wieder andere Menschen, die an sich kein Sinnproblem haben sollten (man denke an Kirchenvertreter), sägen durch ihr kriminelles Verhalten den Sinnast eigenhändig ab, auf dem sie sitzen und damit verbunden auch noch den Sinn, den andere Menschen mit diesen Rollen für ihr eigenes Leben in Verbindung bringen. 

Trotz allem bleibt die Befriedigung des Sinnbedürfnisses die stärkste Motivationsquelle für jeden Menschen. Versiegt diese Quelle im Berufsleben, dann verkümmert Arbeit immer mehr zum ‚Zeiteinsatz zum Gelderwerb‘. Dieser Verfall verläuft zudem umso schneller, je weniger der Einzelne die Kontexte der Transformationen versteht – denn um sie zu verstehen, braucht es immer mehr inhaltliche Kenntnis über neue Technologien, über die Veränderung von und in Märkten, von Szenarien, Kenntnisse eben, die vielen Menschen schwerfallen aufzubauen. Also bleibt man verständnislos und sinnleer zurück und hofft darauf, dass ein Wunder geschieht und jemand vorbeischaut und eine Tüte Sinn bereithält. Dass ein solcher Heiland zuweilen in Führungspersonen gesehen wird, mutet wie das Festhalten an einem Strohhalm an. Ihnen wird zugetraut, dazu beizutragen, den ‚Purpose‘ [den Zweck der Transformationsdynamik] zu vermitteln. Sie sollen ihren Mitarbeiternden die ‚Bedeutung‘ lehren, die all das ‚überall, hyperschnell und ausnahmslos‘ hat. Und damit das gelingt, stopft man sie in Trainings mit klangvollen Begriffen wie Empathie, Resonanz und Achtsamkeit – allzu oft ohne mit den Führungskräften zuerst einmal zu klären, worin diese die Bedeutung ihrer Führungstätigkeit sehen. Kommt diese Frage nicht in einen Diskurs, stehen Führungskräfte vor einem komplexen Problem: Sie sollen einen Sinnfindungsbeitrag für ihre Mitarbeitenden leisten, sie sollen ihre eigene Rolle als sinnvoll ansehen und sie sollen eine sinnvolle Führung gestalten. Für Letzteres finden sich in der aktuellen Führungsliteratur auf breiter Linie Verhaltensleitplanken. Sinnvolle Führung beweist sich dort insbesondere durch eine grundsätzlich positive Haltung gegenüber Menschen und Situationen (man könnte vereinfach sagen: sinnvolle Führung bedingt, Menschen zu lieben und der Welt offen gegenüber zu stehen), ein Streben nach Selbsterkenntnis (vereinfacht: sich nicht aus dem Feld des Lernens zu nehmen und sich eigener Grenzen stets bewusst zu sein), moralisch vorbildlich zu handeln (vereinfacht: einen normativen klaren Rahmen im Verhalten und in Handlungen heranzuziehen), den geführten Menschen eine persönliche oder berufliche Unterstützung anzubieten und über den Einzelnen hinaus auch das Gefühl für die Gemeinschaft und das gemeinschaftliche Arbeitsengagement zu fördern.

All das kann man in der Führungsarbeit von Führungskräften beobachten – dennoch ist damit noch nicht gesagt, ob ebendiese Führungskräfte ihre eigene Führungstätigkeit im situativen und systemischen Kontext ihres Unternehmens als sinnvoll erachten, geschweige, ob sie ihre derartig gelebte ’sinnvolle Führung‘ mit den Arbeitsplatzmerkmalen ihrer Mitarbeiter in Kohärenz wahrnehmen (in unserer Coachingpraxis hören wir gerade jetzt in der Coronazeit ein solches Kohärenzdefizit, wenn Führungskräfte berichten, dass ihr Beziehungsgeflecht zu ihren Mitarbeitenden bedingt durch Homeoffice-Tätigkeiten gerissen ist oder zu reißen droht).

Der eigenen Führungstätigkeit das prädikat ’sinnvoll‘ zuzuschreiben meint, neben den objektivierbaren Fähigkeiten, sinnvoll führen zu können, immer wieder die subjektive Erfahrung zu machen, dass der Wert der Führungstätigkeit eigenen Idealen und Grundüberzeugungen entspricht. Dass diese Überzeugungen jedoch nicht zwingend von denen goutiert werden, die die Führungstätigkeit der Führungskraft bewerten ist bekannt und wird leider allzu oft zum Anliegen, das unsere Klientinnen und Klienten im Krisencoaching bearbeiten wollen. Ein Ergebnis in diesen Coachings ist meist, dass die Klienten erkennen, dass sich auch die Führungsrolle in einer Transformation befindet, ergo es quasilogisch ist, dass der Versuch, den selbstbewusst der eigenen Rolle zugeschriebenen Wert von anderen Personen [hier insbesondere den eigenen Vorgesetzten] ‚gewertschätzt‘ bekommen zu wollen, scheitern muss. Dieses Problem zu lösen, gelingt nach unserer Erfahrung leichter, wenn die Führungskraft weniger die Verwirklichung eigener Ideale zum Maßstab des eigenen Sinngefühl macht als ganz basal nur das im Führungshandeln zu tun, was in der Lage ist, andere [hier in der Regel die Mitarbeitenden] wachsen zu lassen. Das jedoch zu können, bedarf einer anderen, neuen Form des Gesprächsführung, nämlich der Wertekommunikation und der Sinnvereinbarung.