Kategorie-Archiv: Unternehmen und Krise

Das Erleben einer Unternehmenskrise – IV

Fortsetzung von Teil III

Selten ist es ein einziger Grund, der eine Unternehmung in eine Krise führt. Psychologisch gesprochen zeigt sich eher ein ‚multifaktorieller Zusammenhang‘, der eine vielleicht einst nur problematische zu einer komplex-kompliziert-dynamischen Situation des Unternehmens führt.

Sind die Auslöser womöglich schnell in autokratischen Entscheidungsprozessen, mangelndem Wissen, Aufschieberitis, Zentralismus, unausgereiften Prozessen oder auch Kommunikationshindernissen zu finden, so gilt doch: der Zeitpunkt ist bei allen ‚insgeheimen Vorahnungen‘ überraschend und ruft nach flinken, klugen Entschlüssen – nicht selten von denselben Menschen, die zuvor einen Beitrag zum Entstehen der Krise geleistet haben.

Dass sich diese Erwartung oftmals nicht erfüllt, sondern im Gegenteil die handelnden Personen sich gehemmt und blockiert zeigen, führt in der Folge dazu, dass eine Krisensituation bekämpft anstatt kreativ gemeistert wird. Die Krisensituation mit ihrem geringen Handlungsspielraum verleitet Führungskräfte und Mitarbeiter dazu, ihr eingefahrenes Verhalten sogar weiter zu fixieren im Sinne eines ‚mehr vom selben‘.

So gesehen ist jedem Unternehmer aus psychologischer Sicht an sich empfohlen, im Unwetter nicht die Regenschirme zuzulassen, die zuvor schon bei Sonnenschein genutzt wurden. Krisenbewältigung braucht schnelle Handlungen jenseits der bekannten Trampelpfade und kein ‚digging the hole deeper and deeper‘.

Das Erleben einer Unternehmenskrise – III

Fortsetzung von Teil II

Zeigen sich die Grenzen des möglichen Aufbäumens, beginnt die Phase intensiver Verhandlungen und die Suche nach ‚echten‘ Auswegen und Optionen. Das Management zeigt erstmals die Bereitschaft, sich unterstützen zu lassen, zuweilen einhergehend mit spürbarer Erleichterung bei den Führungskräften, die ein solches Vorgehen schon weit früher als hilfreich angesehen haben, dies zu sagen oder gar darauf zu drängen, sich aus welchen Gründen auch immer nicht zutrauten.

Wird diese Phase professionell gestaltet, dann sind zeitnah Ergebnisse in Form begrenzter Krisenfolgen spürbar, zum Beispiel dadurch, dass Banken ihre Kreditzusagen nicht in Frage stellen, wichtiger Mitarbeiter das Unternehmen nicht verlassen oder Lieferanten die Treue zur Firma aufrecht erhalten. Gelingen diese Sofortmaßnahmen nicht, breitet sich eine depressiv-resignativ-lähmende Stimmung aus, der in der Regel nurmehr durch externe, strategisch wie operative Sanierungsberatung begegnet werden kann. Umsicht und Nachvollziehbarkeit im Handlungsvollzug ermöglichen es, die Situation zu akzeptieren so wie sie ist und den Fokus auf das auszurichten, was für einen Reset der Organisation notwendig ist. Alte Zöpfe verschwinden, die Organisation beginnt, sich an ein neues Fahrwasser zu gewöhnen. Dennoch bleiben die gemachten Erfahrungen nicht ohne Spuren: Individuelle Verletzungen werden nun erinnert und rufen nach Ausgleich, die Angst, doch noch zu scheitern, bleibt aktiv. Gelingt es letztlich, diese Entwicklung gut zu vollziehen, erlebt man eine Organisation, in der wieder verantwortungsbewusst konkrete Maßnahmen beschlossen und umgesetzt werden.

Das Erleben einer Unternehmenskrise – II

Fortsetzung von Teil I

Der Schockphase folgt eine Form der Verleugnung. Dass sich das Unternehmen in einer existenziellen Krise befindet, wird negiert und die Situation kleingeredet – oft in der Weise, dass temporäre konjunkturelle Einflüsse für die aktuelle Lage herangezogen werden. Die Wirkung dieser irrationalen Haltung, auf die Selbstheilungskräfte des Marktes zu setzen, erkennen Außenstehende daran, dass Führungskräfte wie paralysiert unfähig erscheinen, Entscheidungen zu treffen, eben weil das Heil in der erhofften Änderung der äußeren Lage gesucht wird. Hat sich diese Haltung manifestiert, erscheint ein Management zuweilen kollektiv im ‚Vogel-Strauß-Modus‘ und externe Empfehlungen hinsichtlich radikalerer Veränderungen werden abgewehrt.

‚Gehorcht‘ der Markt letztlich nicht und eine Besserung ist weiterhin nicht in Sicht, erlebt man in einer krisenbelasteten Organisation eine Art ‚Aufbäumen‘ bei gleichzeitiger Beschau der Tatsachen. Noch so unwahrscheinlich wirkungsvolle Maßnahmen werden erwogen, Entscheide werden hektisch und emotionalisiert getroffen, ihre Zweckdienlichkeit kaum mehr hinterfragt. Das Konfliktpotenzial innerhalb des Managements, des Managements und interner oder externer Peers oder auch des Managements mit externen Beraterpartnern steigt enorm an – vielfach sucht man nun Lösungen durch Einsatz von rechtlichen Mitteln. Diese fördern zwar das positive Gefühl, nicht handlungsunfähig zu sein, konterkarieren jedoch oftmals die zwischenzeitlich eingetretenen, deutlich reduzierten Gestaltungsmöglichkeiten aufgrund von Machtverschiebungen zum Beispiel in Richtung Fremdkapitalgebern oder Wettbewerbern.

Das Erleben einer Unternehmenskrise – I

Wenn ein Unternehmer oder leitender Manager sein Unternehmen in eine existenzielle Not geraten sieht, greifen ähnliche Reaktionsmuster wie bei persönlichen, individuellen Krisen. Zuerst wird in der schockhaften Ungewissheit, in der die Frage noch ungeklärt ist, was überhaupt wie genau geschehen ist, die Person meist zuerst von Außen aufgerüttelt. Zum Beispiel, wenn die Hausbank mit der Kündigung von Kreditverträgen droht oder wenn die Unternehmensleitung durch eine Beratungsorganisation auf ein nicht mehr handhabbares Risiko aufmerksam gemacht wird.

Eher selten empfindet der Unternehmer die beginnende Krise aufgrund eigenen Gespürs und wenn doch, dann zeigt sich dennoch die Unfähigkeit, die Situation in ihrer Tragweite zu überblicken, einen Handlungsplan zu zu entwerfen und mit klarem Kopf Entscheidungen zu treffen.
Dies umso eher, wenn das Unternehmen in die Entwicklung eines Frühwarnsystems zu wenig oder keine Energie gesteckt hat, wenn das Unternehmen patriarchalisch oder autoritär geführt wurde [wie dies zum Beispiel bei VW im Zusammenhang mit der Abgas-Affäre kolportiert wurde] oder wenn durchaus verfügbare Informationen aus Angst vor Repressalien von internen Fachleuten zurückgehalten wurden. Auch eine zu visionär-optimistische Gangart kann ihren Beitrag zu leisten, dass wichtige Zäsuren nicht rechtzeitig vorgenommen werden und eine derart führende Unternehmerpersönlichkeit kann jäh in ein Gefühl der Hilflosigkeit, Angst oder Panik fallen, wenn sich das Blatt schnell wendet und sich erhoffte Ergebnisse nicht einstellen.

Neben der misslichen Situation des Unternehmens stellen Unternehmer und Manager auch ihre eigene Lebenssituation in ein kritisches Licht. Sie sorgen sich um ihre Reputation, ihr Image oder fürchten Verluste ihres persönlichen ‚Marktwertes‘. Gerade diese spontanen, auf die Privatperson projizierten Ängste erschweren zusätzlich den Zugang zu einer sachlich-nüchternen Auseinandersetzung mit der eingetretenen Situation.