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Das Erleben einer Unternehmenskrise – V

Fortsetzung von Teil IV

Naturkatastrophen, Veränderungen der Vertriebskanäle oder Abnehmerstrukturen durch politische Einflussnahmen, der unerwartete Tod des Firmengründers, eines Patentinhabers oder Hauptkunden – dies und noch viel mehr können in der Biografie eines Unternehmens einen Bruch herbeiführen. Einen weit größeren Anteil an Unternehmenskrisen jedoch nehmen Fehlentscheidungen von Managern ein, nicht selten mit dem besonderen Beigeschmack, dass diese aus der Kompetenzperspektive von Mitarbeitern vorausgesehen werden. Diese erkennen anhand ihrer Steuerungsinstrumente, Budgets oder Kundendaten, dass das Unternehmen einen gefährlichen Kurs fährt – trifft diese Kompetenz jedoch auf eine Kultur des Weghörens, der Infragestellung des Mitarbeiterwissens durch die Führungskräfte oder auch des Machthungers von Managern, dann verpasst die Organisation die Möglichkeit, des rechtzeitigen Gegenlenkens. Aus Gesprächen mit Interim Managern im Turnaround-Management wissen wir, dass viele Führungskräfte der Krise mit Abwehrstrategien nach dem ‚Prinzip irrationaler Hoffnung‘ begegnen. Oft ist Grund eine erwartete Schmach und die Scham, sich im privaten wie beruflichen Umfeld für den Schlitterkurs der Firma rechtfertigen zu müssen.

Der Führungsstil, enger gefasst die psychischen Persönlichkeitsmerkmale der für die Existenzsicherung der Organisation verantwortlichen Führungskräfte, werden aus diesem Licht betrachtet zu einem Engpassfaktor für das Krisenmanagement. Verhalten, dem eine ausgeprägte Egozentrik oder Zwanghaftigkeit oder Depressionsneigung oder Hyperaktivität zugrunde liegt, muss unter dem Einfluss von Handlungs- und Entscheidungsdruck besonderes Augenmerk [aber von wem?] geschenkt werden. Was sich im ‚Normalfall‘ für das Unternehmen durchaus günstig erweist und sich in Charme, Überzeugungsstärke, Furchtlosigkeit oder Initiative zeigt, kann umschwenken in Empathie-, Distanz- oder auch Gewissenlosigkeit.

Auch ohne eine Krisensituation ist jenes Managementverhalten für ein Unternehmen riskant, das sich auf die Mehrung des eigenen Gewinns konzentriert. Wird dies flankiert durch die Suche nach Schuldigen im personellen Umfeld oder ‚im Markt‘, dann stellt sich an sich die grundsätzliche Frage, ob am Verbleib dieser ‚Führungsperson‘ ein Unternehmen auf Dauer ein Interesse haben kann. Ähnlich bedenklich ist, in den eigenen Reihen Führungskräfte zu wissen, die sich mit einer Art Kompetenz- oder Vernetzungsillusion in Erscheinung bringen. Ein solches Managementverhalten ist in Krisen dann besonders fatal, weil eine solche Situation mit dem Selbstbild der Personen nicht übereinkommt und die Reaktion meist darin besteht, als Erster von Bord des angeschlagenen Schiffes zu gehen.

Wie nun auch immer die für eine ‚hausgemachte‘ Krisensituation dysfunktionalen Persönlichkeitsmerkmale ausschauen sollten, eins ist klar: Das grundsätzliche Verhalten der für die Existenzsicherung des Unternehmens verantwortlichen Personen war offenkundig unpassend – wäre es passend gewesen, hätte das Unternehmen keine Krise erfahren. Dies kann man beklagen, in einer Krise jedoch nicht ändern, also kann die Bewältigung nur durch Personen initiiert werden, die außerhalb des betroffenen Management-Kreises zu suchen und zu finden sind.

Ist die Krise überstanden, so kann die Analyse der die Krise auslösenden Verhaltensweisen ein erster wichtiger präventiver Schritt für das Verhindern weiterer kritischer Situationen darstellen. Wie war das Verhalten in der Phase des Crashs, welches Verhalten wurde von wem in der Phase des Turnaround gezeigt, welches Verhalten war maßgeblich für ein Gelingen der Konsolidierung, welches Verhalten zu zeigen wäre in der Nachkrisenzeit völlig ungeeignet? Neben der Reflexion dieser ‚lessons learned‘ ist ein mindest ebenso wichtiges Element das Angebot eines umfassenden verhaltensorientierten Coachings, um die kontinuierliche und substanzielle Entwicklung eines in seiner Wirkung förderlichen Verhaltens in Gang zu bringen.

Krise: Arbeitslosigkeit [Teil 2]

Sicher, es gibt Situationen, in denen das eigene Wissen und Können nicht mehr ausreicht, den Anforderungen eines Arbeitsplatzes zu genügen. Folgt diesem Zustand eine Arbeitsplatzlosigkeit, dann wird der Mensch – will er einen neuen Arbeitsplatz einnehmen – einen Prozess in Gang setzen müssen, der womöglich im Sinne individueller Krisenprävention bereits weit früher hätte begonnen werden sollen/können: einen Lernprozess.

Die Einwände, warum ein solches Lernen nicht stattfand, sind bunt und facettenreich. Sind alle ausgesprochen, so bleibt die schlussendliche Erkenntnis jedoch meist gleich: Ich bin frei und verantwortlich dafür, spätestens jetzt einen Lernprozess in Gang zu setzen, der Aussicht darauf hat, mir ein gelingendes weiteres Arbeitsleben zu ermöglichen. Dass Menschen bei diesen Überlegungen oftmals einer Unterstützung bedürfen, macht die grundsätzlich erforderliche Einstellungsänderung nicht überflüssig: Die Einstellung, lernen zu wollen! Ist dieser Wille nicht gegeben, hilft auch die Erkenntnis nicht, lernen zu müssen.

Lernen wollen – das klingt doch so leicht und ist doch so schwer. Erst musste der Schock des Arbeitsplatzverlustes verarbeitet werden, dann wird offenkundig, dass der Optimismus ‚ich werde schon etwas Neues finden‘ gegen einen Realismus ‚meine Erfahrungen und mein Können reichen nicht aus‘ weichen muss. Damit nicht genug, erschöpfen sich viele Tage im Warten auf Reaktionen auf Bewerbungen, im ‚Sich-Ablenken‘ mit Tätigkeiten im privaten Umfeld, letztlich im Gefühl, sukzessive an ‚Marktwert‘ zu verlieren. Man verliert nicht nur Aufgaben, sondern auch Vernetzungen, Kommunikationsflüsse, mentale Fitness, persönliche Ansprache. Das Themenspektrum reduziert sich, auf Reaktionen im Freundes- und Bekanntenkreis braucht man nicht lange zu warten. Seelisch treten Gefühle von Schuld, Verunsicherung, Verletzbarkeit, Hilflosigkeit, Resignation und Verzweiflung auf, die Stimmung trübt sich ein, Krankheiten klopfen an die Tür. Und dann auch noch ‚Lernen wollen‘? Noch eine Unsicherheit ertragen? Was soll ich lernen, wie soll ich lernen, wozu soll ich lernen?

Wie wäre es also, präventiv ins ‚gewollte Lernen‘ zu investieren? Dazu dient eine deutlich marktwirtschaftliche Betrachtung. Jeder Mensch hat ein immaterielles Vermögen – bestehend aus verschiedenen Wissensarten, Expertise, Geschick, Kompetenzen … Dieses Vermögen setzt der Mensch täglich ein – sein individuelles ‚Geschäftsmodell‘ wird täglich erlebbar, von Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern, Netzwerkpartnern … 

Dazu nun eine vielleicht unangenehme aber zweckdienliche Übung; Zerstören Sie Ihr Geschäftsmodell. Fragen Sie sich, was geschehen könnte, so dass es an Substanz, an Wert, an Bedeutung für Ihren ‚Markt‘ [Ihr Unternehmen, Ihre Kunden, Ihre Geschäftspartner, …] radikal und schnell verliert. Wenn Ihnen Ihre Ideen dazu ausgehen, dann stellen Sie diese Frage einem Menschen Ihres Vertrauens, der Sie und Ihr ‚Vermögen‘ kreativ und mutig in Frage stellt. Hören Sie nur zu. Erwidern Sie nicht, kommentieren SIe nicht, rechtfertigen Sie nicht, bewerten Sie nicht. Hören SIe nur zu und bedanken sich für diese Blickwinkel. Und dann schauen Sie in den kommenden Tagen und Wochen in Ihrem Umfeld, wessen ‚Geschäftsmodell‘ nicht mehr tragfähig ist, wer kritisiert wird, wer dabei ist, Anschluss zu verlieren. Schauen Sie besonnen auf diese Person, von der Sie dachten ’so etwas könnte diesem Menschen doch nie passieren‘. Und dann nehmen Sie die Rolle eines ‚guten Geistes‘ ein und überlegen Sie, was Sie dieser Person empfohlen hätten, frühzeitig zu lernen, damit sie gut gerüstet ist für die Veränderungen, die ihr heute als Auslöser ihrer Belastungssituation widerfahren. Mit dieser ‚Vorbereitung‘ schauen Sie nun auf Ihr eigenes ‚Geschäftsmodell‘ und die von Ihrem Gesprächspartner entworfenen ‚Problemfelder‘ und Anregungen zum Lernen.

Krise: Arbeitslosigkeit [Teil 1]

Werfen wir einen Blick auf ein Phänomen, das viele Menschen als Auslöser einer Krise interpretieren. Das Phänomen, zu glauben, ‚Arbeit los zu sein‘.

Arbeitslosigkeit gilt weithin als schambesetzter Zustand, in den zu kommen, persönliche Schwäche oder eine erlittene Niederlage suggeriert. Einen Arbeitsplatz verlieren zu können, ist ein Prozess, den es gibt, seit es organisiert ‚Arbeitsplätze‘ gibt. Heute jedoch legen sich über diese ‚kleinste Organisationseinheit‘ gleich ein Bündel von Erwartungen. Sicherheit, Zukunft, Wohlstand, Status, Motivation, Anerkennung, Einfluss … – welcher andere Lebensbereich wird derart ‚beschwert‘ und andere von ihm derart in Abhängigkeit gesetzt?  

Bildhaft gesprochen arbeitet der Mensch an einem von ihm gewählten Platz und legt sich bei seiner eigentlichen schöpferischen Tätigkeit einige Gewichte auf die Schultern, die selbst dann nicht leichter werden, wenn sich durch Einsatz, spezialisiertem Wissen, Aufstieg u.a. es offenkundig eine Form von Belohnung für die aufgelegten ‚Lasten‘ gibt. Entfällt dann dieser Lohn gänzlich, bleibt die Schwere erhalten, wird als schwere Leere wahrgenommen und – da schambesetzt – nicht selten unter weiterer Anstrengung derart verpackt, dass sie dem Umfeld nicht auffällt. Welche Folgen das haben kann, zeigt diese Dokumentation:
http://www.youtube.com/watch?v=HJCdKfz3euY