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Purposequark

Gestern Sinnquark, heute geht’s um Purpose. In der Beraterszene ist es seit geraumer Zeit beliebt, Unternehmen nahezulegen, ihren Purpose zu formulieren, den Zweck des Unterfangens also, dieses und kein anderes Unternehmen im Markt zu führen. Dabei wird suggeriert, als wäre es [verstandesbefreiten] Mitarbeitenden in Unternehmen nicht klar, welchen Daseinsgrund das Unternehmen hat, in dem sie arbeiten. Auch dieser Purposequark gehört meines Erachtens daher zügig entsorgt. Worum es meines Erachtens wirklich zu gehen hat ist, dass das Wirken in und von Unternehmen nicht verengt werden darf auf das Themenfeld Aktienwert, Umsatz, Gewinn und Rendite. Mit der Debatte um den Stellenwert des ‚Shareholder Values‘ kam Mitte der 1980er Jahre diese Verengung in Gang. Dabei wurde dieser betriebswirtschaftliche Aspekt zuweilen so interpretiert, als stünden hinter den finanziellen Kennzahlen Unternehmen, die ihren Daseinsgrund einzig über diese Zahlen definierten. Befeuert wurde diese Perspektive immer wieder mit medialen Empörungsritualen, wenn Unternehmensstrategien, individuelles Managerverhalten oder Innovationslahmheit einzelner, in aller Regel börsennotierter Firmen kritisch erörtert wurde. Manche durchaus berechtigte Kritik wurde in ihrer Hohstilisierung jedoch zu einer Art Indikator für mangelnde Zweckdienlichkeit des unternehmerischen Handelns.

Was in meiner Wahrnehmung häufig mit der Purposediskussion verquickt wird ist das Thema, ob Unternehmen ihre Geschäftsmodelle [nicht ihren eigentlichen Zweck] den sich verändernden Umfeldbedingungen angemessen schnell anpassen. Alle neue Bedingungen, als Stichworte seien beispielsweise Diversity, Klimawandel, Digitalisierung genannt, verändern zwangsläufig früher oder später Strategien, Ziele und Maßnahmen – letztlich nennt sich dies Unternehmensentwicklung. Entwickelt sich ein Unternehmen den sich wandelnden Bedingungen nicht angemessen, wird es Markteinfluss einbüßen und gegebenenfalls von Markt verschwinden. Das jedoch bedeutet nicht, dass damit der Zweck verloren gegangen ist, sondern ‚lediglich‘, dass es das Unternehmen nicht schafft, sein Geschäftsmodell auf diesen Zweck robust auszurichten. Gelingt dies nicht, übernehmen andere Unternehmen mit ihren Geschäftsmodellen den Marktanteil. Erfüllt dieses Modell dann die erforderliche Zweckdienlichkeit, dann ist dies die Basis für den Unternehmenserfolg. Dass nun ein zweckdienliches Geschäftsmodell auch unter anderem Mitarbeiter bedarf, die diesem Zweck zustimmen, ist trivial. Und dass sich verändernde Bedingungen in der Lebenswelt der Menschen auch in Verhaltens- und Handlungserwartungen von Mitarbeitern gegenüber ihrem Unternehmen und ihren Führungskräften abbilden, auch.

Diskutiert man in Unternehmen die aktuellen Erwartungen an Management und Leadership, dann ändern sich diese durchaus schnell. In der jetzigen Coronazeit ist zu erwarten, dass Aspekte wie Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sowie Informationsfluss und Technologie als besonders wichtig angesehen werden. Nachhaltigkeit, Transparenz, Umweltschutz und soziale Wertschöpfung sind dagegen Erwartungen, die sich jetzt womöglich eher hintanstellen. Diese Erwartungsrangfolge hat etwas zu tun mit sich immer wieder neu ausrichtenden Wertmaßstäben zu tun, die Menschen ihrem eigenen und der Bewertung des Verhaltens anderer zugrunde legen. Ähnliche Verschiebungen kennen wir vom Angst-Barometer, das im Kern zum Ausdruck bringt, worin Menschen potenzielle Gefahren sehen, die Einfluss nehmen könnten darauf, eigene Wertvorstellungen nicht mehr verwirklichen zu können. Auf den Einzelnen bezogen kann dies natürlich wiederum zu ganz unterschiedlichen Ergebnissen führen. Je nach individueller Lebenswelt und je nach individuellen Werten ergibt sich so auch eine je individuelle Erwartung an die Unternehmens- und Mitarbeiterführung. Werden so die Erwartungen des einen Mitarbeiters hinreichend erfüllt, wird man ihn wahrscheinlich als produktiver, motivierter und zufriedener erleben als einen anderen – bis sich das Erwartungsblatt wendet und veränderte Bedingungen es eher dem anderen Mitarbeiter leichter macht, seine Werte zu verwirklichen.

Es ist daher recht absurd, den Unternehmenszweck [der im Allgemeinen immer bedeutet, die Überlebensfähigkeit der Firma zu sichern und der im Speziellen verschriftlicht ist und zum Beispiel im Handelsregister nachgelesen werden kann], also das ‚warum halten wir es für erforderlich, dass es unser Unternehmen mit seinen Produkten oder Dienstleistungen gibt‘  zum Kriterium u.a. für Mitarbeiter- oder Kundenzufriedenheit, Mitarbeitergewinnung oder -bindung usw. zu machen.

Die Haltung von Unternehmern und Führungskräften, ihre ‚attitude‘ also, wie sie mit den Bedingungen umgehen, die sie als Einflussfaktoren auf den Firmenzweck wahrnehmen, steht hingegen eng im Kontext der Erwartungen der Mitarbeiter, Kunden und anderen Peers. Und damit sind wir dann auch unmittelbar bei der Person und nicht mehr bei der Organisation. Ein Unternehmen hat keine Haltung. Personen schon. Und so kann das ‚warum sind wir als Unternehmen da‘, der Purpose/Zweck klar sein. Hoffentlich sogar auch das allem vorangehende ‚wofür sind wir als Unternehmen gut‘, das Meaning/der Sinn. Meist ist Mitarbeitern und Kunden auch die Mission klar (der konkretisierte Zweck), also die Botschaft über das ‚weshalb befassen wir uns konkret damit und nicht damit‘. Wenn aber das ‚wie verhalten, entscheiden und handeln wir jetzt‘, die Attitude/Haltung der Personen den Bedingungen entsprechend unangemessen sind, dann hat dies unmittelbar Auswirkungen auf die Empfindungen von Mitarbeitern, Kunden und anderen Peers.

Bricht man nun diese Gedanken auf eine Einzelperson herunter, dann sind die Arbeitsschritte der Persönlichkeitsentwicklung ähnlich:

1. Sinn: Wofür werde ich meinen verantwortlichen Beitrag für meine Lebenswelt erbringen?
2. Zweck: Warum entscheide ich, handle ich und verhalte ich mich genau so, wenn ich um diesen Beitrag weiß?
3. Mission: Weshalb befasse ich mich genau damit und nicht damit?
4. Haltung: Wie verhalte, entscheide und handele ich jetzt?
5. Werte: Worin bestehen meine eigenen, originären Grundüberzeugungen, mit denen ich meinen verantwortlichen Beitrag für meine Lebenswelt erbringe?

So sehe ich das und danach arbeite ich – wohlwissend, dass wohl nicht nur mich die babylonische Begriffsverwirrung nervt, die in Wissenschaft und Praxis im Kontext von Sinn, Zweck, Vision, Haltung, Einstellung, Motiv und Wert verursacht wurde und fleißig fortgesetzt wird, Letztens las ich: ‚Purpose (Unternehmensvision) ist genauso ein Modewort wie Empathie (Einfühlungsvermögen)‘. Au weia, sag ich da nur oder: Baum (Warzenschwein) ist ein Wort wie Freude (Riesenradfahren).