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Unternehmenswerte in der Praxis

Die Werte des Unternehmens Bosch
[Quelle Unternehmenswebseite]:

Zukunfts- und Ertragsorientierung
Wir handeln ertragsorientiert, sichern so unsere Zukunft und schaffen die Grundlagen für die gemeinnützigen Vorhaben des Unternehmens und der Robert Bosch Stiftung.

Verantwortung und Nachhaltigkeit
Wir handeln verantwortlich im Interesse unseres Unternehmens und berücksichtigen dabei auch die Auswirkungen auf Gesellschaft und Umwelt.

Initiative und Konsequenz
Wir handeln aus eigener Initiative, in unternehmerischer Verantwortung und sind konsequent bei der Verfolgung unserer Ziele.

Offenheit und Vertrauen
Wir kommunizieren wichtige Unternehmensthemen rechtzeitig und offen und schaffen so die Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit.

Fairness
Wir erachten Fairness in der Zusammenarbeit im Unternehmen und mit Geschäftspartnern als Voraussetzung für unseren Erfolg.

Zuverlässigkeit, Glaubwürdigkeit, Legalität
Wir versprechen nur, was wir halten können, sehen Zusagen als Verpflichtung an und beachten Recht und Gesetz.

Vielfalt
Wir schätzen und fördern Vielfalt als Bereicherung und Quelle unseres Erfolgs.


Die Nachrichten über Bosch in den vergangenen Tagen:

– Abgas-Skandal Bosch gerät in der Diesel-Affäre in Erklärungsnot
– Volkswagen: Bosch verlangte von VW Haftungsfreistelluung
– Abgasaffäre: Bosch in VW-Skandal schwer belastet
– Bosch-Chef unter Verdacht: Anzeigen gegen Volkmar Denner

und weitere mehr ….

Nun wird sich zeigen, ob ein Unternehmenswertesystem hält, was es verspricht oder im Gegenteil zu einer massiven Sinnkrise bei den Menschen beiträgt, die ‚beim Bosch‘ in einem Unternehmen arbeiteten, das vielfach gepriesene kunden- und mitarbeiterorientierte Leistungen erbrachte und in anderen Unternehmensbereichen ja auch immer noch erbringt.

Meine Fragen sind: Was hat Bosch bislang bei einem den Werten des Hauses zuwider laufenden Verhalten von Mitarbeitern getan? Und wie werden die Werte diesmal konkret eingesetzt werden, um Missstände, so sie aufgedeckt und bewiesen werden sollten, zu beseitigen? Und allgemein: Bezahlen Firmen eigentlich ihren Mitarbeitern den Image-Schaden, den diese erleiden, wenn sie von Freunden, Bekannten und Nachbarn darauf angesprochen werden, wohl in einem Unternehmen zu arbeiten, dass sich wider alle selbst gesetzten Handlungsprinzipien mehr und mehr sinnentleert im Markt verhält?

Das Erleben einer Unternehmenskrise – VI

Fortsetzung von Teil V

Dass Charaktereigenschaften von Führungskräften ihren Beitrag zu Unternehmenskrisen oder zur Behinderung rechtzeitiger Gegenmaßnahmen bei drohenden Eskalationen leisten können, ist insbesondere dann ein interessantes Phänomen, wenn sich im individuellen Verhalten eine unpassende Bewertung der Gefährdungslage spiegelt. Risikofreudigkeit gilt im Managementalltag als günstig, wenn Marktchancen ergriffen werden sollen. Werden Faktoren jedoch auch in stürmischer Fahrt rein subjektiv eingeschätzt und eine systematische Analyse und Prozessorientierung ausgespart, dann steht dies einer rechtzeitigen Krisenintervention im Wege. Beobachtet wird dies zum Beispiel bei euphorischen Unternehmensgründungen, die ins Straucheln geraten aber auch bei Marktveränderungen, auf die in etablierten Unternehmen unpassend mit dem ‚Prinzip Hoffnung‘ geantwortet wird.

Verfälschungen von Fakten, mentales Sich-selbst-die-Lage-Schönreden, Aufschieberitis, Angst vor dem Überbringen schlechter Nachrichten, selektive Wahrnehmung, Schnellschüsse – all das sind Verhaltensprobleme von Führungskräften, die allzu lange auf falsche Pferde setzen, die Vergangenheit linear fortschreiben, die mit Komplexität nicht umzugehen gelernt haben… Andererseits kann auch Negativismus oder das skeptische Infragestellen nachweislich positiver Signale im Veränderungsprozess den Schwung aus einem Turnaround nehmen.

Solche Krisenmanager braucht jedes Unternehmen, Persönlichkeiten …

  • die Zahlen, Daten und Fakten prüfen, um Verantwortung für das Gegenwärtige übernehmen zu können
  • die die höchstmögliche Zukunft denken können, um Verantwortung für das Morgige übernehmen zu können
  • die Entscheidungsalternativen verfügbar haben
  • die fähig sind, die Bandbreite möglicher Folgen von Entscheidungen zu bedenken
  • die gesamtstrategisch ihre Einzelentscheidungen einbetten und begründen
  • die eine Haltung zum Fehler einnehmen, die Demotivation im Umfeld vermeiden hilft
  • die Meinungsbildung hierarchieübergreifend gestalten und profund vernetzt sind
  • die ein breites Spektrum an strategischen Managementmodellen operativ einsetzen können
  • die Vertrauen in Menschen und ihre Expertise einsetzen
  • die ihre finalen Entscheidungen unabhängig treffen
  • die ihre getroffenen Entscheidungen verständlich kommunizieren …

Das Erleben einer Unternehmenskrise – V

Fortsetzung von Teil IV

Naturkatastrophen, Veränderungen der Vertriebskanäle oder Abnehmerstrukturen durch politische Einflussnahmen, der unerwartete Tod des Firmengründers, eines Patentinhabers oder Hauptkunden – dies und noch viel mehr können in der Biografie eines Unternehmens einen Bruch herbeiführen. Einen weit größeren Anteil an Unternehmenskrisen jedoch nehmen Fehlentscheidungen von Managern ein, nicht selten mit dem besonderen Beigeschmack, dass diese aus der Kompetenzperspektive von Mitarbeitern vorausgesehen werden. Diese erkennen anhand ihrer Steuerungsinstrumente, Budgets oder Kundendaten, dass das Unternehmen einen gefährlichen Kurs fährt – trifft diese Kompetenz jedoch auf eine Kultur des Weghörens, der Infragestellung des Mitarbeiterwissens durch die Führungskräfte oder auch des Machthungers von Managern, dann verpasst die Organisation die Möglichkeit, des rechtzeitigen Gegenlenkens. Aus Gesprächen mit Interim Managern im Turnaround-Management wissen wir, dass viele Führungskräfte der Krise mit Abwehrstrategien nach dem ‚Prinzip irrationaler Hoffnung‘ begegnen. Oft ist Grund eine erwartete Schmach und die Scham, sich im privaten wie beruflichen Umfeld für den Schlitterkurs der Firma rechtfertigen zu müssen.

Der Führungsstil, enger gefasst die psychischen Persönlichkeitsmerkmale der für die Existenzsicherung der Organisation verantwortlichen Führungskräfte, werden aus diesem Licht betrachtet zu einem Engpassfaktor für das Krisenmanagement. Verhalten, dem eine ausgeprägte Egozentrik oder Zwanghaftigkeit oder Depressionsneigung oder Hyperaktivität zugrunde liegt, muss unter dem Einfluss von Handlungs- und Entscheidungsdruck besonderes Augenmerk [aber von wem?] geschenkt werden. Was sich im ‚Normalfall‘ für das Unternehmen durchaus günstig erweist und sich in Charme, Überzeugungsstärke, Furchtlosigkeit oder Initiative zeigt, kann umschwenken in Empathie-, Distanz- oder auch Gewissenlosigkeit.

Auch ohne eine Krisensituation ist jenes Managementverhalten für ein Unternehmen riskant, das sich auf die Mehrung des eigenen Gewinns konzentriert. Wird dies flankiert durch die Suche nach Schuldigen im personellen Umfeld oder ‚im Markt‘, dann stellt sich an sich die grundsätzliche Frage, ob am Verbleib dieser ‚Führungsperson‘ ein Unternehmen auf Dauer ein Interesse haben kann. Ähnlich bedenklich ist, in den eigenen Reihen Führungskräfte zu wissen, die sich mit einer Art Kompetenz- oder Vernetzungsillusion in Erscheinung bringen. Ein solches Managementverhalten ist in Krisen dann besonders fatal, weil eine solche Situation mit dem Selbstbild der Personen nicht übereinkommt und die Reaktion meist darin besteht, als Erster von Bord des angeschlagenen Schiffes zu gehen.

Wie nun auch immer die für eine ‚hausgemachte‘ Krisensituation dysfunktionalen Persönlichkeitsmerkmale ausschauen sollten, eins ist klar: Das grundsätzliche Verhalten der für die Existenzsicherung des Unternehmens verantwortlichen Personen war offenkundig unpassend – wäre es passend gewesen, hätte das Unternehmen keine Krise erfahren. Dies kann man beklagen, in einer Krise jedoch nicht ändern, also kann die Bewältigung nur durch Personen initiiert werden, die außerhalb des betroffenen Management-Kreises zu suchen und zu finden sind.

Ist die Krise überstanden, so kann die Analyse der die Krise auslösenden Verhaltensweisen ein erster wichtiger präventiver Schritt für das Verhindern weiterer kritischer Situationen darstellen. Wie war das Verhalten in der Phase des Crashs, welches Verhalten wurde von wem in der Phase des Turnaround gezeigt, welches Verhalten war maßgeblich für ein Gelingen der Konsolidierung, welches Verhalten zu zeigen wäre in der Nachkrisenzeit völlig ungeeignet? Neben der Reflexion dieser ‚lessons learned‘ ist ein mindest ebenso wichtiges Element das Angebot eines umfassenden verhaltensorientierten Coachings, um die kontinuierliche und substanzielle Entwicklung eines in seiner Wirkung förderlichen Verhaltens in Gang zu bringen.

Das Erleben einer Unternehmenskrise – IV

Fortsetzung von Teil III

Selten ist es ein einziger Grund, der eine Unternehmung in eine Krise führt. Psychologisch gesprochen zeigt sich eher ein ‚multifaktorieller Zusammenhang‘, der eine vielleicht einst nur problematische zu einer komplex-kompliziert-dynamischen Situation des Unternehmens führt.

Sind die Auslöser womöglich schnell in autokratischen Entscheidungsprozessen, mangelndem Wissen, Aufschieberitis, Zentralismus, unausgereiften Prozessen oder auch Kommunikationshindernissen zu finden, so gilt doch: der Zeitpunkt ist bei allen ‚insgeheimen Vorahnungen‘ überraschend und ruft nach flinken, klugen Entschlüssen – nicht selten von denselben Menschen, die zuvor einen Beitrag zum Entstehen der Krise geleistet haben.

Dass sich diese Erwartung oftmals nicht erfüllt, sondern im Gegenteil die handelnden Personen sich gehemmt und blockiert zeigen, führt in der Folge dazu, dass eine Krisensituation bekämpft anstatt kreativ gemeistert wird. Die Krisensituation mit ihrem geringen Handlungsspielraum verleitet Führungskräfte und Mitarbeiter dazu, ihr eingefahrenes Verhalten sogar weiter zu fixieren im Sinne eines ‚mehr vom selben‘.

So gesehen ist jedem Unternehmer aus psychologischer Sicht an sich empfohlen, im Unwetter nicht die Regenschirme zuzulassen, die zuvor schon bei Sonnenschein genutzt wurden. Krisenbewältigung braucht schnelle Handlungen jenseits der bekannten Trampelpfade und kein ‚digging the hole deeper and deeper‘.

Das Erleben einer Unternehmenskrise – III

Fortsetzung von Teil II

Zeigen sich die Grenzen des möglichen Aufbäumens, beginnt die Phase intensiver Verhandlungen und die Suche nach ‚echten‘ Auswegen und Optionen. Das Management zeigt erstmals die Bereitschaft, sich unterstützen zu lassen, zuweilen einhergehend mit spürbarer Erleichterung bei den Führungskräften, die ein solches Vorgehen schon weit früher als hilfreich angesehen haben, dies zu sagen oder gar darauf zu drängen, sich aus welchen Gründen auch immer nicht zutrauten.

Wird diese Phase professionell gestaltet, dann sind zeitnah Ergebnisse in Form begrenzter Krisenfolgen spürbar, zum Beispiel dadurch, dass Banken ihre Kreditzusagen nicht in Frage stellen, wichtiger Mitarbeiter das Unternehmen nicht verlassen oder Lieferanten die Treue zur Firma aufrecht erhalten. Gelingen diese Sofortmaßnahmen nicht, breitet sich eine depressiv-resignativ-lähmende Stimmung aus, der in der Regel nurmehr durch externe, strategisch wie operative Sanierungsberatung begegnet werden kann. Umsicht und Nachvollziehbarkeit im Handlungsvollzug ermöglichen es, die Situation zu akzeptieren so wie sie ist und den Fokus auf das auszurichten, was für einen Reset der Organisation notwendig ist. Alte Zöpfe verschwinden, die Organisation beginnt, sich an ein neues Fahrwasser zu gewöhnen. Dennoch bleiben die gemachten Erfahrungen nicht ohne Spuren: Individuelle Verletzungen werden nun erinnert und rufen nach Ausgleich, die Angst, doch noch zu scheitern, bleibt aktiv. Gelingt es letztlich, diese Entwicklung gut zu vollziehen, erlebt man eine Organisation, in der wieder verantwortungsbewusst konkrete Maßnahmen beschlossen und umgesetzt werden.

Das Erleben einer Unternehmenskrise – II

Fortsetzung von Teil I

Der Schockphase folgt eine Form der Verleugnung. Dass sich das Unternehmen in einer existenziellen Krise befindet, wird negiert und die Situation kleingeredet – oft in der Weise, dass temporäre konjunkturelle Einflüsse für die aktuelle Lage herangezogen werden. Die Wirkung dieser irrationalen Haltung, auf die Selbstheilungskräfte des Marktes zu setzen, erkennen Außenstehende daran, dass Führungskräfte wie paralysiert unfähig erscheinen, Entscheidungen zu treffen, eben weil das Heil in der erhofften Änderung der äußeren Lage gesucht wird. Hat sich diese Haltung manifestiert, erscheint ein Management zuweilen kollektiv im ‚Vogel-Strauß-Modus‘ und externe Empfehlungen hinsichtlich radikalerer Veränderungen werden abgewehrt.

‚Gehorcht‘ der Markt letztlich nicht und eine Besserung ist weiterhin nicht in Sicht, erlebt man in einer krisenbelasteten Organisation eine Art ‚Aufbäumen‘ bei gleichzeitiger Beschau der Tatsachen. Noch so unwahrscheinlich wirkungsvolle Maßnahmen werden erwogen, Entscheide werden hektisch und emotionalisiert getroffen, ihre Zweckdienlichkeit kaum mehr hinterfragt. Das Konfliktpotenzial innerhalb des Managements, des Managements und interner oder externer Peers oder auch des Managements mit externen Beraterpartnern steigt enorm an – vielfach sucht man nun Lösungen durch Einsatz von rechtlichen Mitteln. Diese fördern zwar das positive Gefühl, nicht handlungsunfähig zu sein, konterkarieren jedoch oftmals die zwischenzeitlich eingetretenen, deutlich reduzierten Gestaltungsmöglichkeiten aufgrund von Machtverschiebungen zum Beispiel in Richtung Fremdkapitalgebern oder Wettbewerbern.

Das Erleben einer Unternehmenskrise – I

Wenn ein Unternehmer oder leitender Manager sein Unternehmen in eine existenzielle Not geraten sieht, greifen ähnliche Reaktionsmuster wie bei persönlichen, individuellen Krisen. Zuerst wird in der schockhaften Ungewissheit, in der die Frage noch ungeklärt ist, was überhaupt wie genau geschehen ist, die Person meist zuerst von Außen aufgerüttelt. Zum Beispiel, wenn die Hausbank mit der Kündigung von Kreditverträgen droht oder wenn die Unternehmensleitung durch eine Beratungsorganisation auf ein nicht mehr handhabbares Risiko aufmerksam gemacht wird.

Eher selten empfindet der Unternehmer die beginnende Krise aufgrund eigenen Gespürs und wenn doch, dann zeigt sich dennoch die Unfähigkeit, die Situation in ihrer Tragweite zu überblicken, einen Handlungsplan zu zu entwerfen und mit klarem Kopf Entscheidungen zu treffen.
Dies umso eher, wenn das Unternehmen in die Entwicklung eines Frühwarnsystems zu wenig oder keine Energie gesteckt hat, wenn das Unternehmen patriarchalisch oder autoritär geführt wurde [wie dies zum Beispiel bei VW im Zusammenhang mit der Abgas-Affäre kolportiert wurde] oder wenn durchaus verfügbare Informationen aus Angst vor Repressalien von internen Fachleuten zurückgehalten wurden. Auch eine zu visionär-optimistische Gangart kann ihren Beitrag zu leisten, dass wichtige Zäsuren nicht rechtzeitig vorgenommen werden und eine derart führende Unternehmerpersönlichkeit kann jäh in ein Gefühl der Hilflosigkeit, Angst oder Panik fallen, wenn sich das Blatt schnell wendet und sich erhoffte Ergebnisse nicht einstellen.

Neben der misslichen Situation des Unternehmens stellen Unternehmer und Manager auch ihre eigene Lebenssituation in ein kritisches Licht. Sie sorgen sich um ihre Reputation, ihr Image oder fürchten Verluste ihres persönlichen ‚Marktwertes‘. Gerade diese spontanen, auf die Privatperson projizierten Ängste erschweren zusätzlich den Zugang zu einer sachlich-nüchternen Auseinandersetzung mit der eingetretenen Situation.