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Das Erleben einer Unternehmenskrise – II

Fortsetzung von Teil I

Der Schockphase folgt eine Form der Verleugnung. Dass sich das Unternehmen in einer existenziellen Krise befindet, wird negiert und die Situation kleingeredet – oft in der Weise, dass temporäre konjunkturelle Einflüsse für die aktuelle Lage herangezogen werden. Die Wirkung dieser irrationalen Haltung, auf die Selbstheilungskräfte des Marktes zu setzen, erkennen Außenstehende daran, dass Führungskräfte wie paralysiert unfähig erscheinen, Entscheidungen zu treffen, eben weil das Heil in der erhofften Änderung der äußeren Lage gesucht wird. Hat sich diese Haltung manifestiert, erscheint ein Management zuweilen kollektiv im ‚Vogel-Strauß-Modus‘ und externe Empfehlungen hinsichtlich radikalerer Veränderungen werden abgewehrt.

‚Gehorcht‘ der Markt letztlich nicht und eine Besserung ist weiterhin nicht in Sicht, erlebt man in einer krisenbelasteten Organisation eine Art ‚Aufbäumen‘ bei gleichzeitiger Beschau der Tatsachen. Noch so unwahrscheinlich wirkungsvolle Maßnahmen werden erwogen, Entscheide werden hektisch und emotionalisiert getroffen, ihre Zweckdienlichkeit kaum mehr hinterfragt. Das Konfliktpotenzial innerhalb des Managements, des Managements und interner oder externer Peers oder auch des Managements mit externen Beraterpartnern steigt enorm an – vielfach sucht man nun Lösungen durch Einsatz von rechtlichen Mitteln. Diese fördern zwar das positive Gefühl, nicht handlungsunfähig zu sein, konterkarieren jedoch oftmals die zwischenzeitlich eingetretenen, deutlich reduzierten Gestaltungsmöglichkeiten aufgrund von Machtverschiebungen zum Beispiel in Richtung Fremdkapitalgebern oder Wettbewerbern.

Das Erleben einer Unternehmenskrise – I

Wenn ein Unternehmer oder leitender Manager sein Unternehmen in eine existenzielle Not geraten sieht, greifen ähnliche Reaktionsmuster wie bei persönlichen, individuellen Krisen. Zuerst wird in der schockhaften Ungewissheit, in der die Frage noch ungeklärt ist, was überhaupt wie genau geschehen ist, die Person meist zuerst von Außen aufgerüttelt. Zum Beispiel, wenn die Hausbank mit der Kündigung von Kreditverträgen droht oder wenn die Unternehmensleitung durch eine Beratungsorganisation auf ein nicht mehr handhabbares Risiko aufmerksam gemacht wird.

Eher selten empfindet der Unternehmer die beginnende Krise aufgrund eigenen Gespürs und wenn doch, dann zeigt sich dennoch die Unfähigkeit, die Situation in ihrer Tragweite zu überblicken, einen Handlungsplan zu zu entwerfen und mit klarem Kopf Entscheidungen zu treffen.
Dies umso eher, wenn das Unternehmen in die Entwicklung eines Frühwarnsystems zu wenig oder keine Energie gesteckt hat, wenn das Unternehmen patriarchalisch oder autoritär geführt wurde [wie dies zum Beispiel bei VW im Zusammenhang mit der Abgas-Affäre kolportiert wurde] oder wenn durchaus verfügbare Informationen aus Angst vor Repressalien von internen Fachleuten zurückgehalten wurden. Auch eine zu visionär-optimistische Gangart kann ihren Beitrag zu leisten, dass wichtige Zäsuren nicht rechtzeitig vorgenommen werden und eine derart führende Unternehmerpersönlichkeit kann jäh in ein Gefühl der Hilflosigkeit, Angst oder Panik fallen, wenn sich das Blatt schnell wendet und sich erhoffte Ergebnisse nicht einstellen.

Neben der misslichen Situation des Unternehmens stellen Unternehmer und Manager auch ihre eigene Lebenssituation in ein kritisches Licht. Sie sorgen sich um ihre Reputation, ihr Image oder fürchten Verluste ihres persönlichen ‚Marktwertes‘. Gerade diese spontanen, auf die Privatperson projizierten Ängste erschweren zusätzlich den Zugang zu einer sachlich-nüchternen Auseinandersetzung mit der eingetretenen Situation.