Kategorie-Archiv: Unternehmen und Krise

Sinn und Arbeit

Sinn und Arbeit – welch ein riesiges Thema in unserer heutigen Zeit. Der ein oder andere erinnert sich vielleicht, wie Arbeit einem selbst einmal Sinn machte. Heute ist für viele Menschen die Suche nach Sinn echte Arbeit. Man sucht und sucht und fragt sich, warum man ihn nicht (mehr) findet. Wenn uns das Empfinden einer ‚Sinnfindungsstörung‘ bei unseren Klienten begegnet und wir uns erklären lassen, worin die tägliche Arbeit besteht, so findet sich häufig ein nachvollziehbarer Grund. Es besteht im Dilemma zwischen Transzendenz und Transformation.

Menschen wollen sich auf einen ‚Gegenstand‘ transzendieren, auf etwas, was sie in ihrer ‚Welt‘ entdecken und das ihnen förmlich innerlich zuruft: Du bist gefragt! Ich – Dein Gegenstand – ist das, worauf Du Dich beziehen sollst, mit Deinen Fähigkeiten, Gaben, Talenten, Deinem Wissen, Deiner Kompetenz. Ein solcher Gegenstand kann alles Mögliche sein, im Beruf aber ist es meist das Aufgabenfeld, dem man sich gewachsen fühlt, das man sich ausgewählt hat, für das man sich qualifiziert und weitergebildet hat, in dem man Bescheid weiß. 

Transformationen – und derer gibt es viele und schnelle, zum Beispiel durch Technologiefortschritte, Geschäftsexpansionen, New Work Konzepte, Prozessentwicklungen, Wegfall beruflicher Arbeitsfelder und Rollen usw. – entziehen dem arbeitenden Menschen heute immer mehr die ‚Gegenstände‘. Was gestern noch individueller Gegenstand war, ist heute angesichts wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Herausforderungen zunehmen obsolet. So schnell, wie die Gegenstände verschwinden, so schnell entstehen zwar auch neue, nur eben allzu oft für andere Menschen. Das war an sich schon immer so, nur nicht so ‚überall, hyperschnell und ausnahmslos‘. Sinnvolle Arbeit zu finden wird damit zur eigentlichen Arbeit und das, was der Mensch jeden Tag so arbeitet ist mehr oder weniger eine Arbeit auf Abruf, ein Job, eine Beschäftigung, ein Mittel zum Zweck (meist zum Zweck des Überlebens). Sicher, es gibt berufliche Rollen, die Menschen ausüben, die ihrerseits mit dieser Dynamik kein Sinnproblem haben. Wieder andere Menschen, die an sich kein Sinnproblem haben sollten (man denke an Kirchenvertreter), sägen durch ihr kriminelles Verhalten den Sinnast eigenhändig ab, auf dem sie sitzen und damit verbunden auch noch den Sinn, den andere Menschen mit diesen Rollen für ihr eigenes Leben in Verbindung bringen. 

Trotz allem bleibt die Befriedigung des Sinnbedürfnisses die stärkste Motivationsquelle für jeden Menschen. Versiegt diese Quelle im Berufsleben, dann verkümmert Arbeit immer mehr zum ‚Zeiteinsatz zum Gelderwerb‘. Dieser Verfall verläuft zudem umso schneller, je weniger der Einzelne die Kontexte der Transformationen versteht – denn um sie zu verstehen, braucht es immer mehr inhaltliche Kenntnis über neue Technologien, über die Veränderung von und in Märkten, von Szenarien, Kenntnisse eben, die vielen Menschen schwerfallen aufzubauen. Also bleibt man verständnislos und sinnleer zurück und hofft darauf, dass ein Wunder geschieht und jemand vorbeischaut und eine Tüte Sinn bereithält. Dass ein solcher Heiland zuweilen in Führungspersonen gesehen wird, mutet wie das Festhalten an einem Strohhalm an. Ihnen wird zugetraut, dazu beizutragen, den ‚Purpose‘ [den Zweck der Transformationsdynamik] zu vermitteln. Sie sollen ihren Mitarbeiternden die ‚Bedeutung‘ lehren, die all das ‚überall, hyperschnell und ausnahmslos‘ hat. Und damit das gelingt, stopft man sie in Trainings mit klangvollen Begriffen wie Empathie, Resonanz und Achtsamkeit – allzu oft ohne mit den Führungskräften zuerst einmal zu klären, worin diese die Bedeutung ihrer Führungstätigkeit sehen. Kommt diese Frage nicht in einen Diskurs, stehen Führungskräfte vor einem komplexen Problem: Sie sollen einen Sinnfindungsbeitrag für ihre Mitarbeitenden leisten, sie sollen ihre eigene Rolle als sinnvoll ansehen und sie sollen eine sinnvolle Führung gestalten. Für Letzteres finden sich in der aktuellen Führungsliteratur auf breiter Linie Verhaltensleitplanken. Sinnvolle Führung beweist sich dort insbesondere durch eine grundsätzlich positive Haltung gegenüber Menschen und Situationen (man könnte vereinfach sagen: sinnvolle Führung bedingt, Menschen zu lieben und der Welt offen gegenüber zu stehen), ein Streben nach Selbsterkenntnis (vereinfacht: sich nicht aus dem Feld des Lernens zu nehmen und sich eigener Grenzen stets bewusst zu sein), moralisch vorbildlich zu handeln (vereinfacht: einen normativen klaren Rahmen im Verhalten und in Handlungen heranzuziehen), den geführten Menschen eine persönliche oder berufliche Unterstützung anzubieten und über den Einzelnen hinaus auch das Gefühl für die Gemeinschaft und das gemeinschaftliche Arbeitsengagement zu fördern.

All das kann man in der Führungsarbeit von Führungskräften beobachten – dennoch ist damit noch nicht gesagt, ob ebendiese Führungskräfte ihre eigene Führungstätigkeit im situativen und systemischen Kontext ihres Unternehmens als sinnvoll erachten, geschweige, ob sie ihre derartig gelebte ’sinnvolle Führung‘ mit den Arbeitsplatzmerkmalen ihrer Mitarbeiter in Kohärenz wahrnehmen (in unserer Coachingpraxis hören wir gerade jetzt in der Coronazeit ein solches Kohärenzdefizit, wenn Führungskräfte berichten, dass ihr Beziehungsgeflecht zu ihren Mitarbeitenden bedingt durch Homeoffice-Tätigkeiten gerissen ist oder zu reißen droht).

Der eigenen Führungstätigkeit das prädikat ’sinnvoll‘ zuzuschreiben meint, neben den objektivierbaren Fähigkeiten, sinnvoll führen zu können, immer wieder die subjektive Erfahrung zu machen, dass der Wert der Führungstätigkeit eigenen Idealen und Grundüberzeugungen entspricht. Dass diese Überzeugungen jedoch nicht zwingend von denen goutiert werden, die die Führungstätigkeit der Führungskraft bewerten ist bekannt und wird leider allzu oft zum Anliegen, das unsere Klientinnen und Klienten im Krisencoaching bearbeiten wollen. Ein Ergebnis in diesen Coachings ist meist, dass die Klienten erkennen, dass sich auch die Führungsrolle in einer Transformation befindet, ergo es quasilogisch ist, dass der Versuch, den selbstbewusst der eigenen Rolle zugeschriebenen Wert von anderen Personen [hier insbesondere den eigenen Vorgesetzten] ‚gewertschätzt‘ bekommen zu wollen, scheitern muss. Dieses Problem zu lösen, gelingt nach unserer Erfahrung leichter, wenn die Führungskraft weniger die Verwirklichung eigener Ideale zum Maßstab des eigenen Sinngefühl macht als ganz basal nur das im Führungshandeln zu tun, was in der Lage ist, andere [hier in der Regel die Mitarbeitenden] wachsen zu lassen. Das jedoch zu können, bedarf einer anderen, neuen Form des Gesprächsführung, nämlich der Wertekommunikation und der Sinnvereinbarung.

Thought Leadership

Endlich, wie lange haben wir darauf gewartet, ein neues Buzzword für die Wirtschaft: „Thought Leadership“. Das meint soviel wie ‚Meinungsführerschaft in einer Vordenkerrolle‘. Die außerordentliche Expertin ihres Fachs, die Autorität in seinem Thema, der Innovator des Inhalts – wer diese Hüte auf hat, der ist der Tank des Thinks. In einer suchenden Welt ein reizvoller Gedanke, sich an die Lippen eines Thought-Leaders zu heften. Dabei: Die Gedanken sind frei und jeder Mensch ist verantwortlich und selbstverpflichtet, aus dem Misthaufen des medialen Stalls diejenigen goldenen Ähren zu ziehen und zu veredeln, die sinnvolles (wirtschaftliches) Handeln begründen können. Wer solche Ähren bereitstellt, leistet einen Dienst an der Gesellschaft und wer von dieser dann als Vordenker gewürdigt wird, hat sich bereits verdient gemacht. Wer sich jedoch selbst zum Thought Leader meint aufschwingen zu können, verkennt doch deutlich die Sensibilität derer, die bereits heute in der Lage sind, das Wortgehämmer der selbsternannten Premium-Knowledge-Worker auszublenden und auf die Suche nach den Denkpartnern zu gehen, die lautloser etwas Wesentliches zu sagen haben. So wird also auch dieser Begriff dereinst wieder im Orkus des Manager-Blabla verschwinden, aber bis dahin sicher noch ein paar Bäume für irgendwelche Bücher verdauen und selbstgekrönten Leader-Leuten Hoffnung auf Gehör verschaffen, die an sich für die, die Wesentliches zu entscheiden haben, nichts von Bedeutung zu vermitteln haben. 

Führung nach der Pandemie

Heureka, das Büro hat uns wieder. Viele sind erleichtert, denn ‚geimpft, genesen und getestet‘ scheinen die magischen Worte zu sein, unter denen Führung wieder möglich wird. Zumindest bis eine vierte oder eine neue erste Welle oder irgendetwas anderes kommt, schaun mer mal. Allemal wissen wir nun: Ein Virus schafft es locker, Führungsgewohnheiten ad acta zu legen. Virtuelle Zusammenarbeit, ewige Abstimmungswege, Koordination in der Operative, Wegfall manch Spontanem, technische Hindernisse, Schreikrämpfe im Homeoffice, Fluten an Chats, Mails, Videoeinladungen, Telefonkonferenzen und Optimierungs-Webinare waren und sind vielerorts an der Tagesordnung. Wenigstens traf es fast jeden, dass so etwas wie Plan, Steuerung und Kontrolle ausfielen. Überraschend wie beim Stromausfall am Flughafen, wo dann auf einmal wieder die gute alte Handarbeit, paper and pencil und Selbst-Anpacken gefragt sind. Wohl dem, der das nicht so ganz verlernt hat.

Führung wurde so in den letzten Monaten häufig zum Überraschungs-Ei. Wissen als Fundament von Planen und Steuern waren nicht mehr wirksam, sogar nicht selten sogar riskant. Zu wissen, dass vor mir ein Eisberg im Wasser liegt, hilft alleine wenig, wenn ich nichts sehe. Irgendwie muss es gelingen durchzukommen, auch wenn man nicht weiß, ob nicht links oder rechts auch noch einer liegt. Einfach stehenzubleiben, ist auf Dauer auch nicht smart. Also, wie diesem alles hemmenden Gefühl der Unwirksamkeit entgegengehen? Pfeifen im Wald oder warten auf Godot? Alles wenig sexy und der Intelligenz des Menschen doch auch wirklich nicht entsprechend.

Wenn also der Prophet nicht mehr zum Berg kommen kann, dann eben andersherum. Und so entwickelten sich über die Monate immer mehr informelle Strukturen um den Berg herum. Manchmal als Schwarmintelligenz, manchmal schlicht in Form untereinander abgestimmter falscher Reports, weil man einerseits um die Unerfüllbarkeit der Projektvorgaben wusste, andererseits aber doch irgendwie die auf der Kundenseite ebenfalls gravierenden Probleme in der Wertschöpfung zu adressieren. Die Strategie des Durchwurstelns wurde wiederbelebt, eine Art Schattenkompetenz trat in den Fokus und diese gilt es nun, nachdem – hoffentlich – das Gröbste überstanden ist, hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile anzuschauen und ihre besten Seiten in Form einer selbststeuernden Organisationsentwicklung zu kultivieren. Schließlich bleibt das Szenario einer nächsten Pandemie ja allemal möglich, wenn nicht sogar wahrscheinlich. Und weil das so ist, steht die alte Frage nun in einem neuen Anzug vor einem: Welche Führung brauchen wir in der Post-Pandemie-Zeit?

Mit einer möglichen Antwort darauf schließen sich an: Worum sollte es nun Führungskräften gehen? Welche Führungskräfte sollten gehen? Welche Führungsillusionen wurden aufgedeckt? Welche Vorurteile über Mitarbeiter wurden obsolet? Welche Mitarbeiter haben so positiv überrascht wie es das Virus negativ tat? Welche Rahmenbedingungen sind nun zu schaffen, damit das, worum es den Mitarbeitern für ihr Unternehmen ging, erhalten bleibt und weiterentwickelt wird? Was hat die Reaktionsschnelligkeit der Mitarbeiter mit den Führungskräften gemacht?  Welche in der Pandemie ausgeknockten Mechanismen der Planung, Steuerung und Kontrolle können aussortiert werden? Welche Revitalisierung alter Methoden würde die Mitarbeiter demotivieren? Haben die  Führungskräfte die passende Macht, um die alten Zöpfe auch liegenlassen zu dürfen? Was war das Unorthodoxeste, was die Führungskräfte erlebten und wie wurde damit umgegangen?

Und wenn Sie als Unternehmer oder Führungskraft einfach auf diese Fragen keine Antworten finden, wie wäre es dann einmal mit einem systemischen Coaching? Ideen dafür gibt’s hier in Augsburg reichlich und erfreuen sich bereits großer Beliebtheit.

 

Sinnquark

Eine Vorstellung hält sich hartnäckig: Wenn ein Unternehmen Mitarbeiter für sich gewinnen will, dann muss es Sinn bieten. Dies ist ein ebensolcher Quark wie die Idee, man hätte als Führungskraft die Aufgabe, die eigenen Mitarbeiter zu motivieren. Beides gehört geschreddert. Warum: Weil für beides die Werte eines Menschen ausschlaggebend sind. Und kann der Mensch diese Werte nicht verwirklichen, dann empfindet er sein Handeln als sinnentleert und sein Verhalten als unmotiviert. Dafür aber, dass ein Mensch seine Werte verwirklicht, ist nur einer verantwortlich: Der Mensch selbst. Deswegen nennt man das ja auch Selbst-Verantwortung. Würde nun ein Unternehmen versuchen, Sinn zu bieten, dann wäre die Bedingung, dass es auch die Werte des Mitarbeiters kennt (sofern dieser selbst seine Werte kennt – eine Voraussetzung, die wahrlich nicht immer gegeben ist). Da nun aber Werte durch Verhaltensweisen sichtbar werden, kann die Konsequenz ‚an sich‘ nur sein: Wenn die Verhaltensweisen des Mitarbeiters nicht den Verhaltenserwartungen des Unternehmens entsprechen, dann kann nur eine Trennung beiden helfen. Daher gilt eher: Wenn ein Unternehmen Mitarbeiter für sich gewinnen will, dann muss es seine Verhaltenserwartungen formulieren.

Was aber tun Unternehmen? Sie suchen immer mehr nach Rezepten, um zu sinnstiftenden Unternehmen zu werden. Und auf dem Rezeptblock stehen dann erstens Ziele, zu deren Erfüllung Mitarbeiter ‚ja‘ sagen können. Zweitens stehen da Feedbacks, durch die Mitarbeiter erkennen sollen, dass sie Wirkung erzeugen. Und drittens stehen da oft Zustände, die hergestellt werden, damit sich Mitarbeiter wohl und zugehörig fühlen. Warum erinnert mich das nun an eine Hundetrainingsanlage?

Tja, Menschen sind keine Hunde, denn Menschen haben neben allem Tierischen auch das spezifisch Humane: Werte als Fundament ihrer Einstellungen, Haltungen, Motive, Verhaltensweisen, Handlungen und Kommunikationsweisen. Werte als innerer Kompass zur Selbst-Reflexion und selbstverantwortlichen Sinn-Orientierung.

Wenn Unternehmen also schon so etwas wie Sinn zum Thema machen wollen, dann wäre ihnen anzuraten, mit ihren Mitarbeitern über deren Werte zu sprechen. Aber Vorsicht: Mitarbeiter, die sich über ihre Werte klar werden, weil sie ihnen zuvor nicht klar waren, können mit einem Mal Entscheidungen treffen, die dem Unternehmen nicht behagen (man nennt das Selbstbewusstsein oder – analog zu Immanuel Kant – das Erwachen aus der bislang selbstverschuldeten Unmündigkeit). Und die Mitarbeiter, die im Unternehmen arbeiten und den (hoffentlich formulierten) Verhaltenserwartungen des Unternehmens entsprechen, brauchen keine ‚Sinnangebote‘, denn sie haben den Sinn in ihrer Arbeit schon gefunden.

Es wäre also so wohltuend, würde nicht so viel Sinnquark verzapft. Noch wohltuender wäre es, würde in Unternehmen mit Menschen gesprochen und nicht immer wieder der Versuch unternommen, Hunde zu trainieren.

Roboter kennen keine Krisen

Roboter sind bereits weit mehr als willige, effiziente und genaue Arbeitsmaschinen. Langsam aber sicher werden sie auch emotionalen Partnern – weniger natürlich in der Industrie, wo eine zu humanoide ‚Ausstrahlung‘ womöglich zu mehr Problemen als Nutzen führen würde. In den Bereichen Alterspflege, Erotik oder Hausservice haben die Ingenieure insbesondere aus den USA und Asien schon die weiteren Schritte in Richtung Mensch-Maschine-Gleichung unternommen. Was ist Mensch, was Maschine? Die Ähnlichkeit zwischen beiden nennen japanische Roboterforscher ‚Unheimliches Tal‘.

In diesem Film wird vom lebendigen Schriftsteller Thomas Melle ein Roboter-Double erstellt, der in einem nachdenklichen Monolog dafür sensibilisiert, sich zu fragen, ob man als Mensch mit einer Kopie seiner selbst leben könnte, ob die Maschine an manchen Stellen bereits weiter ist als der mit ihr umgehende Mensch, ob eine humanoide Maschine womöglich krisenresilienter ist oder einen Menschen in einer Krise unterstützen kann, diese zu überwinden? Die Technik aus Elektronik, Feinmechanik, synthetischen Materialien und vielem mehr ist bereits soweit, dass Mimik, Sprache und Gestik programmiert werden können. Wie lange es noch dauern wird, bis aus dieser ’schwachen künstlichen Intelligenz‘ eine starke oder sogar Superintelligenz mit zum Beispiel eigener Empathie und Humor wird, bleibt abzuwarten. Die Auguren sehen dies aber bis in circa 80 Jahren als möglicherweise realisiert an. Unsere Kinder- oder Enkelgeneration werden dann wohl zu tun haben mit Maschinen-Vorgesetzten, Maschinen-Liebhabern, Maschinen-Freunden oder ihre eigenen Avatare werden sich verlieben in Maschinen oder sich mit ihnen zu Arbeitsprojekten zusammentun. Sie meinen, das gibt’s nur in der Phantasie? Dann schauen Sie hier. Oder auch hier.

Literaturempfehlungen:

Psychokrisen von Organisationen

Organisationen werden von Menschen gemacht. Sind Menschen auch noch Inhaber ihrer Organisation, dann ist naheliegend anzunehmen, dass ihre eigenen Persönlichkeitsmerkmale über über die Wege der Kommunikation und Führung auf das Organisationsklima ‚durchschlagen‘. Gerade also in kleinen und mittleren Unternehmen lohnt sich der Blick auf die Kultur und die sie treibenden Führungs-Kräfte.

Die depressive Organisationskultur zeichnet sich durch Zurückgezogenheit, Mangel an Vertrauen und Zuversicht und Passivität aus. Eher ziellos ist in ihr ein fehlendes Interesse an dem, was auf den Märkten los ist, zu beobachten. Vielmehr befasst sich diese Organisation mit sich selbst und hyperreflektiert, warum man nicht weiterkommt, um dann im übertragenen Sinne ‚weh-leidig‘ mit sich intern umzugehen. Eine Strategie, die neue Wege ebnet, findet man nicht. Mitarbeitern, die Ideen in neue Richtungen entwickeln, werden daran ‚erinnert‘, dass das doch wegen so vieler Hindernisse alles nicht möglich sei. Veränderungsinitiativen werden im Keim erstickt. Am Ende eines solchen Weges vernichtet sich die Organisation selbst.

In der zwanghaften Organisation finden sich allerlei Rituale, sich wiederholende Prozesse, engmaschige Kontrollen, Symbole für Ordnung, gründliche Prüfungen, der Drang nach Vollständigkeit und detaillierter Information. Strategien haben weniger den Markt oder die Kunden im Fokus, vielmehr wird dem Innenleben der Organisation die Aufmerksamkeit geschenkt. Mitarbeiter mit einer Affinität zur Veränderung laufen hier regelmäßig gegen dicke Wände. Ohne Geduld und Ausdauer sind diese Bretter kaum zu bohren.

Noch mehr Kontrolle als in der zwanghaften Organisation wird in einer paranoiden angeboten. Hier wird man schnell verdächtigt und misstrauisch beäugt, wenn man Gedanken oder Handlungen äußert oder tätigt, die außerhalb der strengen Vorgaben liegen. Mehrstufige Budgetrunden mit exzessiven Absicherungsprozessen, ein bis ins Kleinste strukturierte Meldesystem – sei es hinsichtlich des Personals, der Kosten, der Projektplanung usw. – sind Kennzeichen dieser Organisation. SIcherheit und eher noch Angst vor Unsicherheit führen Diskussionen schnell in einen Bereich, wo Menschen, die dem System nicht angehören vermuten, gleich würde ein kapitaler Angriff auf diese Organisation bevorstehen, Innovation ist ein Antibegriff, lieber reagiert das System und rettet sich in Distanz, Tradition und Konvention.

Wer es spannender mag, der findet in der dramatischen Organisation eine hektische Umtriebigkeit, Hyperaktivität, Spontaneität, Verlust der Impulskontrolle, Hemmungslosigkeit. Jenseits der Realität flüchtet man sich in dieser Organisation in Verdächtigungen und Fantasien. Wer hier im Rampenlicht steht, der versucht, diesen Platz zu erhalten, mit Macht und allerlei psychologischen Spielchen. Wer sich diese Organisation mit wachem Blick von außen anschaut, der erkennt schnell die Energievergeudung, die darin besteht, dass sich diese Organisation ihr eigenes System schaffen will – immer im Irrglauben, das würde nicht erkannt und entlarvt. Narzisstisch werden Wachstumparolen verkündet, wobei in der ‚Tüte‘ der Organisation meist so wenig Substanz gefunden wird, dass man sich irgendwann nicht mehr darüber wundert, dass hier mehr auf Risiko gespielt und man hier Nachhaltigkeit oder Seriosität eher vergeblich findet.

Die schizoide Organisation zeigt sich durch Nicht-Führung. Irgendwie hat man das Gefühl, die Leitungsebene ist überhaupt nicht anwesend und auch nicht daran interessiert, was und wie es in ihrer Organisation zugeht. Schaut man hinter die Kulissen, dann findet sich die Sorge, dass Kooperation in welcher Form auch immer mehr Probleme als Fortschritt erbringen könnte. Also geht man nicht in die Offensive, übt sich in Understatement, Liebe zur Distanz und der Entschleunigung von Veränderungsinitiativen. Wer den Willen zum Wandel mitbringt, der fühlt sich eigenartig ausgebremst und kommunikativ im Regen stehen gelassen. Wer dagegen vorgeht, entwickelt irgendwann psycho-logisch eher die Angewohnheit, mehr an sich selbst als an die Organisation zu denken. Eigene Pfründe sichern lautet dann die Parole.

Sind diese ‚Überzeichnungen‘ nicht wahrnehmbar, dann balanciert sich die Organisation offenbar günstig aus und vermag leichter, den differenzierten Erwartungen aller relevanten Bezugsgruppen zu entsprechen. Wer sich über die neurotischen Auswüchse von Organisationen noch mehr informieren möchte, dem sei die Forschung von Kets de Vries & Coll. empfohlen.

Krise – höhere Mächte oder fehlende Selbstkultur?

Nach wie vielen Flugzeugabstürzen würden Sie wohl aufhören, zu fliegen? Experten der Risikominimierung interessieren sich für Antworten auf solche Fragen – im konkreten Fall auch deshalb, weil die Zahl der Flugbewegungen in den letzten Jahrzehnten massiv angestiegen ist, dies aber der Laie kaum wahrnimmt und rein subjektiv einen großen Unfall nicht ins Verhältnis des Gesamtaufkommens stellt. Würde man zum Beispiel einen einzigen Totalverlust eines Flugzeugs im Zeitraum von 100 Jahren akzeptabel finden, dann müsste die Lufthansa nach derzeitigem Stand 100 Millionen mal ein Flugzeug starten lassen, um wahrscheinlich diesen einen Unfall zu beklagen.

Jedes Unternehmen stellt sich die Frage, wie hoch die Unfallrate sein müsste, um die Existenz der Organisation absolut zu gefährden. Und Sie? Wie viele Krisen meinen Sie, dürfen Ihnen geschehen, um einen vollkommenen Zusammenbruch zu erleiden? Stellen wir unseren Klienten diese Frage, dann wird anfangs mit dem Faktor: ‚Schicksal‘ argumentiert. Man könne doch nicht alles vermeiden, und wenn höhere Mächte am Werk sind …?

Ähnlich wie in Organisationen nach einem eingetretenen Großschaden, nehmen sich auch Einzelpersonen kaum Zeit und Raum, das Geschehen daraufhin zu untersuchen, warum es eine derartig negative Wirkung auf das eigene Wohlergehen hat haben können. Werden Vorfälle in Unternehmen analysiert, dann achten beteiligte Personen vorrangig darauf, mögliche eigene Nachteile zu vermeiden. Gespräche über womöglich persönliche Schwächen, Unachtsamkeiten oder übersehene Mängel werden aus Angst vor existenziellen Folgen gemieden. Die Konsequenz ist, dass Unternehmen deutlich mehr in Sicherungs- und Absicherungssysteme investieren – ohne dabei die Sicherheit im Kern zu vergrößern, sondern [immerhin, wenn auch nicht mehr] den Zeitraum, in dem mit Wahrscheinlichkeit ein Vorfall geschehen wird.

Sind die Dokumentationen und Prozessabläufe auch noch so lückenlos beschrieben, die totale Sicherheit gibt es nicht. Werden Meldesysteme für Mitarbeiter, denen Fehler- und Gefahrenquellen jenseits ihres eigenen Aufgabenbereiches auffallen, noch so anonymisiert angeboten: Immer bleibt das berühmte Restrisiko, immer gibt es Fehlhandlungen, immer gibt es Menschen, die unter Stress auf den falschen Knopf drücken. Und wird der Mensch durch den Automaten ersetzt, dann wissen wir heute, dass diese nur in recht trivial-berechenbaren Kontexten wirklich fehlerfreier arbeiten. Für das Kostenmanagement ist das sicher von Bedeutung, für das Risikomanagement komplexer-komplizierter-dynamischer Situationen eher nicht.

Wenn also ‚Krise‘ als solche nicht vollends zu vermeiden ist, dann sind zumindest die Strukturen und Kulturen zu schaffen, die extreme Auswirkungen auf die Organisation mindern. Dafür finden sich viele Beispiele: Szenarioentwicklungen, Frühwarnsysteme, Vier-Augen-Prinzipien, Leitlinien und standardisierte Prozeduren, Teamqualität, Stressabbau,

Analog dazu: Wenn ein Mensch akzeptiert, dass es in seinem Leben Krisen geben kann und vermutlich auch geben wird, dann wäre seine Aufgabe, sich Strukturen zu schaffen, die seinen Umgang mit aus seiner individuellen Sicht komplex-kompliziert-dynamischen Situationen erleichtern. Analog zu großen Systemen auch, gilt es dabei zuerst zu überlegen, was denn wohl in der vor dem Menschen liegenden Lebensphase potenzielle Krisensituationen wären, wie diese die Lebensqualität beeinträchtigen würden, worin die individuellen Persönlichkeitsmerkmale bestehen, die es begünstigen, die jeweilige Situation als Krise zu empfinden und welche Ressourcen wohl genutzt würden, um sie in den Griff zu bekommen. Ein zweiter Schritt würde dann hinführen zu krisenspezifischen, individuellen Handlungsplänen, die hinreichend genau, jedoch knapp und strukturiert beschreiben, wie man mit einer Krisensituation umgehen würde, um sich selbst das eigene Recht auf ein gelingendes Leben zu erhalten.

Das Erleben einer Unternehmenskrise – VI

Fortsetzung von Teil V

Dass Charaktereigenschaften von Führungskräften ihren Beitrag zu Unternehmenskrisen oder zur Behinderung rechtzeitiger Gegenmaßnahmen bei drohenden Eskalationen leisten können, ist insbesondere dann ein interessantes Phänomen, wenn sich im individuellen Verhalten eine unpassende Bewertung der Gefährdungslage spiegelt. Risikofreudigkeit gilt im Managementalltag als günstig, wenn Marktchancen ergriffen werden sollen. Werden Faktoren jedoch auch in stürmischer Fahrt rein subjektiv eingeschätzt und eine systematische Analyse und Prozessorientierung ausgespart, dann steht dies einer rechtzeitigen Krisenintervention im Wege. Beobachtet wird dies zum Beispiel bei euphorischen Unternehmensgründungen, die ins Straucheln geraten aber auch bei Marktveränderungen, auf die in etablierten Unternehmen unpassend mit dem ‚Prinzip Hoffnung‘ geantwortet wird.

Verfälschungen von Fakten, mentales Sich-selbst-die-Lage-Schönreden, Aufschieberitis, Angst vor dem Überbringen schlechter Nachrichten, selektive Wahrnehmung, Schnellschüsse – all das sind Verhaltensprobleme von Führungskräften, die allzu lange auf falsche Pferde setzen, die Vergangenheit linear fortschreiben, die mit Komplexität nicht umzugehen gelernt haben… Andererseits kann auch Negativismus oder das skeptische Infragestellen nachweislich positiver Signale im Veränderungsprozess den Schwung aus einem Turnaround nehmen.

Solche Krisenmanager braucht jedes Unternehmen, Persönlichkeiten …

  • die Zahlen, Daten und Fakten prüfen, um Verantwortung für das Gegenwärtige übernehmen zu können
  • die die höchstmögliche Zukunft denken können, um Verantwortung für das Morgige übernehmen zu können
  • die Entscheidungsalternativen verfügbar haben
  • die fähig sind, die Bandbreite möglicher Folgen von Entscheidungen zu bedenken
  • die gesamtstrategisch ihre Einzelentscheidungen einbetten und begründen
  • die eine Haltung zum Fehler einnehmen, die Demotivation im Umfeld vermeiden hilft
  • die Meinungsbildung hierarchieübergreifend gestalten und profund vernetzt sind
  • die ein breites Spektrum an strategischen Managementmodellen operativ einsetzen können
  • die Vertrauen in Menschen und ihre Expertise einsetzen
  • die ihre finalen Entscheidungen unabhängig treffen
  • die ihre getroffenen Entscheidungen verständlich kommunizieren …

Das Erleben einer Unternehmenskrise – V

Fortsetzung von Teil IV

Naturkatastrophen, Veränderungen der Vertriebskanäle oder Abnehmerstrukturen durch politische Einflussnahmen, der unerwartete Tod des Firmengründers, eines Patentinhabers oder Hauptkunden – dies und noch viel mehr können in der Biografie eines Unternehmens einen Bruch herbeiführen. Einen weit größeren Anteil an Unternehmenskrisen jedoch nehmen Fehlentscheidungen von Managern ein, nicht selten mit dem besonderen Beigeschmack, dass diese aus der Kompetenzperspektive von Mitarbeitern vorausgesehen werden. Diese erkennen anhand ihrer Steuerungsinstrumente, Budgets oder Kundendaten, dass das Unternehmen einen gefährlichen Kurs fährt – trifft diese Kompetenz jedoch auf eine Kultur des Weghörens, der Infragestellung des Mitarbeiterwissens durch die Führungskräfte oder auch des Machthungers von Managern, dann verpasst die Organisation die Möglichkeit, des rechtzeitigen Gegenlenkens. Aus Gesprächen mit Interim Managern im Turnaround-Management wissen wir, dass viele Führungskräfte der Krise mit Abwehrstrategien nach dem ‚Prinzip irrationaler Hoffnung‘ begegnen. Oft ist Grund eine erwartete Schmach und die Scham, sich im privaten wie beruflichen Umfeld für den Schlitterkurs der Firma rechtfertigen zu müssen.

Der Führungsstil, enger gefasst die psychischen Persönlichkeitsmerkmale der für die Existenzsicherung der Organisation verantwortlichen Führungskräfte, werden aus diesem Licht betrachtet zu einem Engpassfaktor für das Krisenmanagement. Verhalten, dem eine ausgeprägte Egozentrik oder Zwanghaftigkeit oder Depressionsneigung oder Hyperaktivität zugrunde liegt, muss unter dem Einfluss von Handlungs- und Entscheidungsdruck besonderes Augenmerk [aber von wem?] geschenkt werden. Was sich im ‚Normalfall‘ für das Unternehmen durchaus günstig erweist und sich in Charme, Überzeugungsstärke, Furchtlosigkeit oder Initiative zeigt, kann umschwenken in Empathie-, Distanz- oder auch Gewissenlosigkeit.

Auch ohne eine Krisensituation ist jenes Managementverhalten für ein Unternehmen riskant, das sich auf die Mehrung des eigenen Gewinns konzentriert. Wird dies flankiert durch die Suche nach Schuldigen im personellen Umfeld oder ‚im Markt‘, dann stellt sich an sich die grundsätzliche Frage, ob am Verbleib dieser ‚Führungsperson‘ ein Unternehmen auf Dauer ein Interesse haben kann. Ähnlich bedenklich ist, in den eigenen Reihen Führungskräfte zu wissen, die sich mit einer Art Kompetenz- oder Vernetzungsillusion in Erscheinung bringen. Ein solches Managementverhalten ist in Krisen dann besonders fatal, weil eine solche Situation mit dem Selbstbild der Personen nicht übereinkommt und die Reaktion meist darin besteht, als Erster von Bord des angeschlagenen Schiffes zu gehen.

Wie nun auch immer die für eine ‚hausgemachte‘ Krisensituation dysfunktionalen Persönlichkeitsmerkmale ausschauen sollten, eins ist klar: Das grundsätzliche Verhalten der für die Existenzsicherung des Unternehmens verantwortlichen Personen war offenkundig unpassend – wäre es passend gewesen, hätte das Unternehmen keine Krise erfahren. Dies kann man beklagen, in einer Krise jedoch nicht ändern, also kann die Bewältigung nur durch Personen initiiert werden, die außerhalb des betroffenen Management-Kreises zu suchen und zu finden sind.

Ist die Krise überstanden, so kann die Analyse der die Krise auslösenden Verhaltensweisen ein erster wichtiger präventiver Schritt für das Verhindern weiterer kritischer Situationen darstellen. Wie war das Verhalten in der Phase des Crashs, welches Verhalten wurde von wem in der Phase des Turnaround gezeigt, welches Verhalten war maßgeblich für ein Gelingen der Konsolidierung, welches Verhalten zu zeigen wäre in der Nachkrisenzeit völlig ungeeignet? Neben der Reflexion dieser ‚lessons learned‘ ist ein mindest ebenso wichtiges Element das Angebot eines umfassenden verhaltensorientierten Coachings, um die kontinuierliche und substanzielle Entwicklung eines in seiner Wirkung förderlichen Verhaltens in Gang zu bringen.