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Corona-Blog: Und vor meinen Augen wurde mein Spielkamerad zerfetzt

1943 war meine Mutter 13 Jahre alt. Sie lebte mit ihren Eltern in Duisburg und sah zu, wie ihre Stadt bombardiert und nach und nach zerstört wurde. Und, wie dies auch zu menschlichen Tragödien führte. So wurde bei einem britischen Bombenangriff im Mai auch ihr Stadtteil getroffen und dabei einer ihrer Freunde aus der Nachbarschaft. ‚Vor meinen Augen wurde mein Spielkamerad zerfetzt …‘ Über zwei Jahre lang stand die Bevölkerung unter Angst und Schrecken – die Verluste waren gewaltig. Immer wieder erzählte meine Mutter die Situation, wie der neogotische Turm der Salvatorkirche zusammenbrach oder wie sich die Umgebung darstellte, wenn sie und andere Menschen nach einem Angriff aus dem Bunker wieder heraustraten.

Schaut man auf die von Viktor Frankl beschriebenen drei Säulen des Menschseins, die – wenn balanciert entwickelt – ein sinnerfülltes Leben ermöglichen, dann fällt nicht schwer zu erkennen, wie erschüttert diese Säulen zu Kriegszeiten gewesen sein müssen.

Säule 1: Verwirklichung von schöpferischen Werten mit Aufbau und Erhalt individueller Leistungsfähigkeit: Die Personen leitet einen sinnvollen Beitrag für die Welt.
Säule 2: Verwirklichung von Erlebniswerten mit Aufbau und Erhalt individueller Liebesfähigkeit. Die Person ist welt- und wahrnehmungsoffen für das, was in der Welt sinnerfüllend geschieht.
Säule 3: Verwirklichung von Einstellungswerten mit Aufbau und Erhalt individueller Leidensfähigkeit. Die Person vermag sich zu Unabänderlichem in Freiheit und Verantwortlichkeit zu stellen.

Aktuell spricht die ‚Corona-Politik‘ weiterhin ein kriegerisches Vokabular, von massiver Krise und einer katastrophalen Lage. In der Berichterstattung wird dargestellt, dass Familien unter den Gegebenheiten leiden, dass Kinder zu Hause zum Problem werden, dass die Leute vor lauter Angst vor der Arbeitslosigkeit ihre geplanten Investitionen zurückhalten würden, dass die Verbraucherstimmung am Boden sei usw.

Die Empfehlung, den Blick 80 Jahre rückwärts zu richten und dann diese Bilder [finden sich zuhauf im Internet, sollte man niemanden mehr haben, der einen an die Zeit erinnert] mit einem Blick aus dem eigenen Fenster zu vergleichen, ist für viele Menschen keine Hilfe. „Das kann man doch nicht vergleichen:“ Stimmt, damals war alles kaputt, viele tot, das System wirklich am Ende ….

Heute? Corona ermöglicht Lernprozesse, die vielleicht auch ohne das Virus begonnen worden wären, die nun aber einen Schub erhalten haben und ergänzende Formen der Kommunikation, Kooperation und Kollaboration befördern. Wenn ein Mensch weiß, worum es ihm geht, wenn er über ‚Leistungsfähigkeit‘ spricht, dann kann ihm durch die Corona-Sondersituation womöglich ein Verwirklichungsfeld entstehen, das ihm zuvor durch das ‚Alltagsgeschehen‘ nicht nahe lag.

Corona ermöglicht Beziehungsprozesse, die in ihrer Fülle und Kreativität zuvor vielerorts auch noch nicht erlebt wurden. Ob es die Tochter ist, die mit ihrer Mutter, vor dem Fenster des Seniorenheims stehend, fröhliche Witze reißt; ob es der Erhalt lustiger Handynachrichten ist, die von mehr oder weniger nahe stehenden Bekannten verschickt werden, um andere Menschen zu erheitern. Ob es neue Formen der Fürsorge, künstlerischen Entfaltung usw. sind – auch hier finden sich Verwirklichungsfelder, die genutzt werden können, wenn ein Mensch weiß, worum es ihm geht.

Corona ermöglicht Abschiedsprozesse, die ohne Besinnung auf das Wesentliche sich nicht in den Vordergrund gerückt hätten. Von was kann man sich trennen, materiell, ideell, zwischenmenschlich.? Welchen Verzicht kann man üben, weil dies für andere und einen selbst lebensdienlicher ist? Welche Form der Hilfe kann man bei allem Autonomiestreben annehmen, weil man seiner Begrenzungen nun bewusster wird? Was ist durch Corona nun ‚tot‘ und ruft nach Übernahme einer neuen Verantwortung für das ‚Leben danach‘? Wenn ein Mensch weiß, worum es ihm im Leben geht, welche Werte seine eigenen sind – und welche nicht -, dann wird es leichter, trotz Virus sinnvoll zu handeln und sich sinnvoll zu verhalten.

Corona-Blog – Drängt das Virus den Menschen zur nachhaltigen Lebensstil-Veränderung?

Kaum ein Tag vergeht nun, an dem nicht ein Szenario-, Zukunfts- oder Trendguru zum Besten gibt, was sich nach Corona für die und in der Gesellschaft wohl verändern wird. Von einem entschleunigten, sozialeren, wärmeren, deglobalisierteren Deutschland wird da gesprochen, manche sehen gar eine neue Weltordnung auf uns zukommen, schließlich sei es das erste Mal, dass so ziemlich jeder Zipfel dieser Welt mit derselben Sondersituation zu tun bekommen hat. Überall wird gestorben und gelitten, überall fehlt es an Ähnlichem, überall wird improvisiert und überall zeigt sich das Menschliche in allen möglichen Hilfsbereitschaften. Wenn das keine Gründe sind, aufgerüttelt zu werden und den Menschen zu einer Weiterentwicklung seiner selbst zu führen?

Meine – therapeutische – Perspektive fragt sich bei all diesen Ansagen, ob da nicht ein Knick in der Optik der Vater der Gedanken ist. Ich will es kurz machen: Wird sich im Selbstverständnis des Menschen etwas hinsichtlich seines Lebensstils ändern? Meine Antwort: Nein. Es wird auf individueller Ebene alles so weitergehen wie bisher. Warum? Weil sich die individuellen Wertesysteme durch das aktuelle Geschehen nicht verändern werden. Wer vorher bereits Werte wie Fürsorge, Hilfsbereitschaft, Nähe oder Zuwendung sein eigen nannte, der zeigt diese in seinem Verhalten heute wie zuvor, vielleicht aufgrund der zur Verfügung stehenden Zeit und Begrenzungen nur intensiver – und dies wohl kaum, damit er dafür Held genannt wird. Wer zuvor bereits Werten wie Loyalität, Pflicht, Ordnung, Disziplin folgte, der bleibt auch jetzt bei der Stange und erledigt seine Aufgaben selbst unter widrigen Bedingungen. Auch Helden.

Das ließe sich nun beliebig weiter ausführen, am Ende steht immer der Wert Gesundheit, der als Kollektivwert vom Virus attackiert wird und dem sich alle anderen Wertemaßstäbe unterordnen – bei den allermeisten Menschen zumindest. Weil das so ist und von der Wissenschaft bei allen Widersprüchlichkeiten und Deutungsvielheiten hinreichend genug transparent dargestellt wird, in welcher Weise die Gesundheit bedroht wird, sind Menschen weit überwiegend bereit, in ihren Behausungen zu bleiben und sich an Auflagen und Empfehlungen zu halten. Weil die Politik sich auf Wissenschaft beruft, funktioniert das. Wo Politik dies nicht tut, werden grandiose Fehler begangen und der führende Politiker, der sie begeht wird sein Verhalten, das sich nicht sofort dem Kollektivwert Gesundheit unterordnete, eher über kurz als lang bezahlen [auf die nächsten Wahlen in den USA, Brasilien, UK, in den italienisch von der Lega gefärbten Regionen oder in den auch in den Bundesländern mit Vorlieben für gewisse aber nicht gewissenhafte Deutschlandalternativen bin ich heute schon gespannt. Für Schweden hoffe ich nur das Beste]. Würde die Wissenschaft ihren Job nicht richtig machen und die Politik zudem herumlarvieren, die Katastrophe wäre vorprogrammiert.

Erfährt der Kollektivwert Gesundheit aber keine gravierende Schädigung, eben weil die meisten Menschen anfangs mit ihrem eigenen Verhalten einen Beitrag dafür leisteten, die politischen Bedingungen angemessen gesetzt wurde und schließlich die Pharma- und Impfstoffforschung es schafften, mit einem starken Wirkstoff um die Ecke zu kommen, dann wird das individuelle Verhalten anschließend wieder zurückfallen in das jeweilige Wertesystem des Einzelnen. Mit dem Bojenmodell will ich das kurz skizzieren. Die folgenden Bilder zeigen metaphorisch den Zusammenhang zwischen Werten und Verhalten auf.

Das Wertesystem mit unseren Überzeugungen stellt quasi den Anker dar, mit dem wir unser Verhalten gut begründen können. Wenn wir gute Gründe haben, dann formulieren wir sie als Grundüberzeugungen, die uns entweder wichtig sind, damit bestimmte Zwecke unseres Verhaltens und unserer Handlungen erfüllt werden. Sind diese Überzeugungen sogar wesentlich, also dem individuellen Wesen entsprechend, dann findet eine Person mit ihren formulierten Grundüberzeugungen und den sie begründenden Werten einen Sinn in der Situation, im Alltag oder sogar im ganzen Leben.

Das Wertesystem leistet somit den Hauptbeitrag dafür, dass eine Person eine Haltung einnehmen oder eine Einstellung für etwas entwickeln kann. Dieser Entwicklungsprozess wiederum führt zu Motiven der Person, die sie letztlich zu Verhaltensweisen und Handlungen bewegt und ihr auch eine entsprechende Kommunikation über ihre Motivationen, Handlungen und ihr Verhalten ermöglicht.

Wird das Wertesystem nun in Unruhe versetzt und kommt die Person aus welchen spezifischen Gründen auch immer unter Stress, dann lohnt sich ein Blick auf die durch diese Unruhe verletzten Werte. Oft vermögen es Menschen, durch ihre Fähigkeit zur Selbstberuhigung eine Gelassenheit zu entwickeln, die dazu dient, eine Werteverletzung nicht zu lange als Beschwernis ertragen zu müssen. Tritt aber ein Sonderereignis wie zum Beispiel Corona ein, dann wirbelt dies die Boje [in diesem Modell das sichtbare menschliche Verhalten und seine erlebbaren Handlungen] aufgrund hoher Schockwellen besonders stark herum. Die Person muss nun deutlich mehr Energie aufwenden, um sich wieder zu stabilisieren als dies in Alltagsstress-Situationen erforderlich ist.

Der Weg hin zu einer Re-Stabilisierung kann erleichtert werden durch sogenannte Resilienz-Faktoren [bei Interesse finden Sie dazu in der KrisenPraxis verschiedene Beiträge dazu]. Jenseits dieser Faktoren muss allemal darauf geachtet werden, dass nicht zu viele der individuellen ‚Halteseile‘ [Haltungen und Einstellungen] reißen und ein Mensch sich als Spielball des Ereignisses ansieht [wie dies im dritten Bild angezeigt ist]. Will sagen, Menschen wollen Herr im eigenen Wertehaus sein und bleiben. In Extremsituationen muss die Politik und die ihnen folgenden staatlichen Instanzen ihre Interventionen so planen, dass die meisten Menschen nicht den Eindruck gewinnen, ihre Werte und die sich aus ihnen ergebenen Einstellungen und Haltungen wären der Politik ‚nichts wert‘. Solange – wie gerade – ein kollektiv übergeordneter Wert wie ‚Gesundheit‘ in Gefahr gerät, die Schockwelle also gefährlich ist, werden Menschen eingeleitete Maßnahmen solange akzeptieren wie das ‚Halteseil‘ hält.

Werden jedoch Interventionen gesetzt, obwohl Menschen diese nicht mehr als notwendig empfinden, dann überdehnt das Seil ohne ‚triftigen Grund‘ und droht zu reißen. Die Folge davon sind im Extremfall anarchische Prozesse, im einfachen die Abwahl derer, die diese Interventionen setzten.

Man sollte also schon recht genau einschätzen können, welche individuellen Wertesysteme hinter einem kollektiven Oberwert wie Gesundheit stehen und dann verteidigt werden, wenn der Oberwert nicht mehr gefährdet erscheint.

Es ist ein bisschen wie in der Schule. Reißt ein Schüler zum Zwischenzeugnis die erforderlichen Noten, dann ist seine Versetzung gefährdet. Empfindet der Schüler dies als Bedrohung, weil er vielleicht durch Nichtversetzung den Kontakt zu seinen Freunden, den Liebesentzug seiner Eltern oder den potenziellen Karriereknick in seiner Laufbahn befürchtet, dann wird die Zeugnis-Intervention [die Schockwelle] dazu führen können, dass er die Anspannung seines Halteseils durch einen intensiven Lernprozess wieder lockert. Empfindet der Schüler das Versetzungsszenario jedoch als nicht bedrohlich, dann pfeift er förmlich auf die möglichen Folgen. Das Problem dabei ist, dass dies nur dann gut geht, wenn es gute Gründe des Schülers dafür gibt, seine Situation als nicht bedrohlich anzusehen. Gute Gründe stellen für uns in der Logotherapie Verhaltens- und Handlungsentscheidungen einer Person dar, die sie auf Basis eines geklärten, für sie stimmigen und mit positiven Gefühlen verbundenen Wertesystems trifft. Gibt es diese guten Gründe nicht [zum Beispiel, weil die Person in Unkenntnis ihrer eigenen Werte ihr Leben lebt], dann läuft eine Person -hier der Schüler – Gefahr, aus Naivität, Fehleinschätzung, mangelnder intellektueller Verarbeitungskapazität oder schlicht Dummheit ein Verhalten zu zeigen, dass inadäquat zur Situation ist.

Nicht übersehen werden darf, dass Menschen zuweilen ihre Situation als überbedrohlich empfinden, sie also eine Schockwelle in ihrer Wirkung deutlich überbewerten und ihre ‚Boje‘ mehr als erforderlich aus der vermeintlichen Gefahrenzone steuern. Man weicht also zum Beispiel einem auf dem Gehweg fälschlicherweise fahrenden Radfahrer nicht nur ein wenig aus, sondern wechselt gleich auf den anderen Bürgersteig. Diese Angst frisst auf Dauer die Seele auf und führt – sofern sie vergesellschaftet wird – zu einer Abhängigkeit derer, die suggerieren, sie könnten mit Interventionen wie Abschottung, Schuldzuschreibung oder der – an sich latente Hilflosigkeit anzeigenden – Nutzung eines kriegerischen Vokabulars die Lage wieder in Ordnung bringen.

  • Anmerkung: Mir persönlich reicht eine gewissenhafte Finanz- und Fiskalpolitik aktuell völlig aus. Der Extrem-Sprech einer ‚Bazooka‘ oder anderer Begrifflichkeiten, die den jeweiligen Sprecher medial kurzzeitig nach oben bringen, ist ebenso unnötig wie töricht. Ich schätze, die Menschen werden sich einst erinnern, wer sie in dieser Situation ruhig, besonnen und lernfähig führte. Und daran, wer nichts Brauchbares von sich gab oder weiterhin die bereits zuvor stets mit kesser Lippe abgesonderten kruden Ideen vortrug. Für Härte in der Sache [nicht in der Polemik] und Verbindlichkeit in der Form [anstatt irgendwelcher alternativer Verschwörungstheorien] gibt es meines Erachtens in Deutschland eine deutliche Wählergunst. Eben, weil dann die Menschen fühlen, dass sie entlang dessen geführt werden, wofür die Paragraphen der europäischen und der deutschen Verfassung stehen.

Schauen wir nach vorne und wissen um die sukzessive nachösterliche Wiederberuhigung des zuvor vom Virus massiv in Wallung versetzten ‚Wertewassers‘. Was wird geschehen? Die individuelle Boje wird wieder in ihre Ursprungslage zurückkehren [wollen]. Sie hat gelernt wie es ist, wenn der Anker – das Wertesystem – überstrapaziert wird und sie wird ‚motiviert‘ sein, sich nun wieder in dem Radius zu bewegen, den die Ent-Spannung ihr nun wieder ermöglicht. Solange der Oberwert Gesundheit weiterhin als potenziell gefährdet verstanden wird, wird diese Ent-Spannung langsamer verlaufen, aber sie wird verlaufen. Sie wird für diejenigen leichter verlaufen, die in ihrem Leben eine Balance gefunden haben zwischen Freiheitsrechten und Verantwortungspflichten. Wer meint, seine Freiheitsrechte über die Verantwortungspflichten zu stellen, wird ebenso auffällig werden wie das bei ihm schon vor Corona vermutlich war. Wer die Verantwortungspflichten weit vor die eigenen Freiheitsrechte stellt, der wird ebenso auffällig werden – zum Beispiel durch den schnellen Ruf, doch diejenigen ausfindig zu machen, die für die Ausbreitung des Virus verantwortlich waren. Extremisten werden schreien: Stellt sie an die Wand. Extremen Freiheitsrechtlern wird es egal sein, Hauptsache es ist ‚vorbei‘ und man kann es wieder krachen lassen. So wie anders tut Ausgleich gut.

Wer aber im Einklang mit seinen Werten lebt und dabei eine Balance zwischen den beiden Leitplanken [eines jeden Wertesystems], den Werten ‚Freiheit‘ und ‚Verantwortung‘ bewahrt hat, der wird die Sondersituation mit ihren individuellen Stressoren leichter meistern.

Kleine Schritte sind besser als große Worte, oder – wie schon Viktor Frankl wusste – am Ende des Tages zählt nur die Handlung, nicht die Erkenntnis. Wer also aktuell in finanziellen Schwierigkeiten, in der Angst um den Arbeitsplatz, in Sorge um die eigene oder die Gesundheit eines anderen ist, der kann sich ein Blatt Papier nehmen und als Kopfzeile notieren:

Jeder Mensch hat derzeit ‚Corona-Bedingungen‘,
aber jeder Mensch ist frei und verantwortlich, sich zu ihnen einzustellen.

Darunter dann eine Zeile: Meine eigenen Corona-Bedingungen, die mir derzeit am meisten Ärger, Angst, Sorge, Stress, Wut, Trauer … bereiten sind:
1.
2.
3.

Darunter dann zwei Spalten:
Spalte 1: ‚Handlungs- und Verhaltensfreiheiten‘
Spalte 2: ‚Handlungs- und Verhaltensverantwortungen‘.

Hier schreiben Sie nun hinein, wofür es gut ist, die bestehenden Freiheiten in Form von Handlungen und Verhaltensweisen zu nutzen und wofür es gut ist, die bestehenden Verantwortungen in Handlungen und Verhaltensweisen konkret umzumünzen. Und dann beginnen Sie. Konkret. Am besten jetzt!

Bleiben Sie gesund.
Bald wird’s leichter.

Unternehmensauftrag Sinnvermittlung?

Müssen Unternehmen über ihre Führungskräfte den Mitarbeitern deutlich machen, worin der Sinn der individuellen Aufgabe besteht? Heute wird im Kontext der ’neuen Arbeitswelt‘ ja häufig von Selbstorganisation gesprochen, da kann man doch auf den Gedanken kommen, dass zu dieser ‚Organisation‘ dann auch dazu gehört, sich über diese Kernfrage selbst im Klaren zu werden!?

Jedoch, so ganz voraussetzungslos ist die Beantwortung nicht. Was für den einen ‚Sinn‘ ist, ist für den anderen ‚Nutzen‘, für einen Dritten ‚Zweck‘, für den nächsten ‚Identifkation‘ … [wenn Sie in der KrisenPraxis nach dem Begriff Sinn suchen, dann erhalten Sie Informationen aus der Sinntheorie Viktor Frankls, der wir in unserer Arbeit in Therapie und Coaching folgen].

Immer wieder gibt es zu diesem Thema auch Studien, zum Beispiel von den Krankenkassen, den Gewerkschaften oder von Beratungsunternehmen [je nach Motivlage]. Der DGB strengte im vergangenen Jahr auch eine Befragung an mit der Diktion: Ist mein Beitrag wichtig – identifiziere ich mich mit meiner Aufgabe? Herausgekommen ist, dass über 70% in ihrer Arbeit einen gesellschaftlichen Beitrag sehen, über 90% einen Beitrag für die Firma und ebenso viele sich mit ihrer Tätigkeit identifizieren. Komisch, bringen doch Studien von Beratungsunternehmen wie Deloitte oder Gallup regelmäßig andere Ergebnisse hervor, nach denen eine bedenkliche Anzahl von Mitarbeitern sinnentleert und stumpf ihrer Arbeit nachgehen und Dienst nach Vorschrift machen.

Auf die Spur nach den Hintergründen so unterschiedlicher Ergebnisse zu gehen, hat etwas Wissenschaftliches an sich. Der ’normale‘ Mensch fühlt, ob seine Aufgabe einen Sinn hat oder nicht. Ich habe im meiner Praxis noch nie einen Klienten getroffen, der erwähnte, dass sein Vorgesetzter ihm noch nicht den Sinn seiner Tätigkeit vermittelt habe und er deshalb so unglücklich oder unzufrieden sei. Es scheint, als wüsste jeder Mensch selbst, dass er für sich zu klären hat, ob das was er jeden Tag leistet, für jemanden oder etwas sinnvoll ist oder ’nur‘ zweckdienlich‘ oder ’nützlich‘.
Und es scheint, dass Menschen insgeheim wissen, dass Glück und Zufriedenheit davon abhängig sind, ob die Aufgabe, die erfüllt wird, einen Sinnbeitrag leistet – vielleicht nicht immer, aber doch oft genug und öfter als dass die Aufgabe als sinnlos empfunden wird. 

Was können Unternehmen und Führungskräfte nun tun, um die individuelle Verantwortung zur Sinnfindung zu fördern:

  1. Das Unternehmen sollte dem – vielleicht in den letzten Jahren entwickelten – Mythos abschwören, es sei SInnstifter (oder die Führungskräfte). Ein Unternehmen erfüllt einen Zweck. Um ihn zu erfüllen, gibt es Aufgaben. Zur Messung der Erfüllung der Aufgaben dienen Ziele (ob sich der Begriff Ziele in einer komplexer werdenden Welt weiterhin erhalten wird, bleibt abzuwarten; ich persönlich neige eher zum Begriff ‚positiver Zustand‘]. Die einzelnen Aufgaben kann ein Mensch als sinnvoll erleben, wenn sie im Einklang stehen mit seinen Werten. Ist dem nicht so, dann kann niemand dem Menschen ‚Sinn machen‘, sondern der Mitarbeiter steht in der Verantwortung, entweder die Aufgabe abzugeben und sich eine andere zu suchen oder zu akzeptieren, dass sie nicht sinnvoll, aber zweckdienlich ist. Den Unterschied zwischen Sinn und Zweck herauszuarbeiten, gehört trainiert.
  2. Sinn adressiert die Frage nach dem ‚wofür leiste ich einen Beitrag‘ [nicht: warum leiste ich ihn]. Wird das Wofür vermeintlich behindert durch z.B. zu viele Regeln, dann ist nicht das Wofür fragwürdig geworden, sondern das Warum. Führungskräfte, die nur dafür sorgen ‚warum so und nicht anders gearbeitet wird‘, verfehlen ihre Rolle, denn diese Frage können auch Sachbearbeiter beantworten.
  3. Das Gespräch über persönliche Werte zu führen, deren Verwirklichung sinnvoll ist, setzt voraus, dass der EInzelne seine Werte kennt [dies lehrt die Erfahrung als Coach und Therapeut, dass dies in der Regel nicht so ist] und dass es eine Kultur des Dialogs gibt, die derart ‚intime‘ Gespräche trägt [die Erfahrung als Unternehmenskulturberater lehrt, dass diese in der Regel nicht gegeben ist]. Es mag angemessener sein, zu klären, dass die Verantwortung der Sinnfindung beim Einzelnen liegt und das Unternehmen dafür alles tut, um mittels Zweckerfüllung den Erhalt des Systems sicherzustellen [hier darf man nach Beoachtungen zuweilen daran zweifeln, ob das leitende Management sich diesen Zwech noch vorstellen kann]

 

Der Sinn als Mitglied des inneren Teams

communicare „teilen, mitteilen, teilnehmen lassen; gemeinsam machen, vereinigen“

Wir können nicht nicht gegenüber anderen Menschen kommunizieren.
Wir können nicht nicht mit uns selbst kommunizieren.
Kommunikation ist alles und überall. Das macht es nicht immer wirklich leichter.

Im Rahmen unseres Einzelcoachings:

  • können Sie sich Ihre inneren Dialoge (Selbstkommunikation) bewusst machen und dabei zwischen förderlichen und hinderlichen Mustern unterscheiden
  • können Sie sich Ihren Glaubenssätzen nähern und beginnen, sich von einst verinnerlichten Altlasten zu befreien
  • können Sie eine Verbindung herstellen zwischen Ihren Werten, die einen Beitrag dafür leisten, Einstellungen und Haltungen zu prägen, die ihrerseits zu Verhaltensmustern und Kommunikationsstilen führen
  • können Sie lernen, effektiver zu fragen
  • können Sie Ihre non-verbale Kommunikation (Körpersprache) studieren und verbessern
  • können Sie Ihr Kommunikationsbedürfnis und das anderer Menschen erkunden und üben, wie sich Stress durch Kommunikation vermeiden läßt

Soviel zum Werbeblock.


Wenn man sich mit Kommunikation und dem Phänomen des inneren Dialogs befasst, kommt man am Konzept des ‚Inneren Teams‘ von Friedemann Schulz von Thun nicht vorbei: 

„Die Erkenntnis, dass die menschliche Seele eine faszinierende innere Gruppendynamik aufweist und die Entdeckung, dass die dort waltenden Verhältnisse eine erstaunliche Analogie zu denen in realen Gruppen und Teams aufweisen, haben mich dazu gebracht, die Metapher vom „Inneren Team“ zu formulieren und zur Grundlage meines Menschenbilds und meiner kommunikationspsychologischen Beratung zu machen.“

Das Modell betrachtet die „Innenseite“ der Kommunikation, denn ein Miteinander und Gegeneinander findet nicht nur zwischen Menschen, sondern auch innerhalb des Menschen statt. Meist gibt es mehrere innere Stimmen, die sich zu einem bestimmten Thema äußern, die sich miteinander selten einig sind und die alles daran setzen, auf unser Verhalten und unser Handeln Einfluss zu nehmen.

Das Modell des Inneren Teams beinhaltet sechs Lehren:

1) Lehre von der inneren Pluralität des Menschen
(innere Reaktionen auf andere Menschen oder Ereignisse erfolgen meist gemischt, undeutlich, in Form eines „hin-und hergerissen“)

2) Lehre von der inneren Führung
(wenn es ans Entscheiden geht, dann behält das „innere Oberhaupt“ das letzte Wort)

3) Lehre vom inneren Konfliktmanagement
(Gegensätze und Spannungen werden vom inneren Konfliktmanager gemanagt – er besitzt mehr oder weniger die Tugend der Verständigungsbereitschaft, die Fähigkeit, die Perspektive des anderen einzunehmen, den Willen zum Sinn)

4) Lehre vom Aufbau der Persönlichkeit
(das innere Team kennt „Stammspieler“, „Ersatzbank“, „Schiedsrichter“, „Publikum“, und so weiter)

5) Lehre von der Variation innerer Aufstellungen
(ein Mensch variiert je nach Kontext in seinem Kommunikationsverhalten – und wirkt dabei zuweilen unberechenbar)

6) Lehre vom Gehalt einer Situation
(der Mensch setzt spontan Schwerpunkte – innerhalb einer kurzen Situation kann es aufgrund des inneren Teams zu stimmigen oder konfliktären Kommunikationsmustern kommen)

Für die sinnzentrierte Arbeit mit Menschen ist sind hiervon die zweite und sechste ‚Lehre‘ von besonderer Bedeutung. Das innere Oberhaupt ist für uns das Sinn-Organ, das Gewissen. Unter dem ‚Gehalt einer Situationen‘ verstehen wir den bestenfalls gegebenen Situationssinn oder – negativ – den sich in Situationen nicht allzu selten auch zeigende ‚Unsinn‘.
Da wir den Menschen als sinnstrebig verstehen, es für ihn also in der Welt immer auch jederzeit einen Sinn gibt, so lässt sich dieser auch – im Verständnis der fünften Lehre – als innerer Repräsentant aufstellen. Eine solche Sinn-Aufstellung gehört zu den von uns im Werte- und Sinncoaching sowie im Krisenpräventionscoaching eingesetzten Standardinterventionen.

Wertedifferenzierte Führung

Der Mensch gilt in vielen Unternehmen als der „Erfolgsfaktor“ schlechthin. Wenn aber Veränderungen in der Arbeitswelt eine Vielzahl von Menschen derart konditionieren, dass sie sich ungebraucht, wertlos, ohne Nutzen, sinnentleert fühlen, dann wäre es grundfalsch, dieses Empfinden zu bagatellisieren. Vielmehr heißt es, den Sinngehalt dessen, was wir Arbeit nennen, im Einklang mit der gesellschaftlichen und ökonomischen Entwicklung neu zu justieren.

Natürlich ist ein Mensch nicht frei von Bedingtheiten, aber er ist immer frei, Stellung zu beziehen – innerhalb und außerhalb eines organisationalen Umfelds. Innerhalb einer Organisation kann dies gefördert werden durch eine Führung, die die Verwirklichung individueller Werte entwickeln hilft und dadurch dem einzelnen Mitarbeiter einen größeren Raum eröffnet, Sinn in seiner Arbeit zu finden.

Außerhalb einer Organisation kann dies durch eine wertedifferenzierte Selbstführung geschehen, in der der Mensch Stellung zu seinem Wertekanon bezieht und vielleicht mit einem sanften Perspektivenwechsel seine Werte in neue sinn-volle Kontexte stellt. Dass Menschen mit einer starken Arbeitswert-Prägung mit einem solchen Perspektivenwechsel ihre Schwierigkeiten haben, ist völlig natürlich und uns bekannt.

An dieser Stelle konzentrieren wir uns auf die „Wertedifferenzierte Führung“ in Organisationen und postulieren, dass zielgerichtete Steuerung, Innovation und Kreativität ohne die Leistung von Menschen im Unternehmen nicht denkbar sind und die Arbeitsleistung eines Menschen dabei in großem Maße davon abhängt, wie der Mensch zu seiner Arbeit steht, ob er in dem, was er tut, einen persönlichen Sinn finden kann. Den Sinn finden kann er dabei nur dann, wenn er seine Werte verwirklicht.

Im Kontext des „Normativen Managements“ wird die Bedeutung des Sinns schon seit langem herausgestellt: hier geht es darum, den Zielen, Entscheidungen und Maßnahmen der Unternehmensführung und damit dem Unternehmen selbst einen Sinn zu geben, der das gegenwärtige und künftige Handeln begründet. Diese Perspektive leitet unseres Erachtens in die Irre, denn der Sinn wird hier vorrangig als Mittel zum Zweck einer Legitimation von Zielen und Handlungen verstanden.

Wir folgen in systemisch sinnzentrierter Therapie und Coaching einer anderen Annahme. Der Sinn ist bereits vorhanden – es gilt, ihn zu finden. Die Suche gestaltet sich erfolgreich, wenn die Werte der Systemelemente (Führungskräfte, Mitarbeiter und die mit Produkten, Dienstleistungen, gesellschaftlichen Erwartungen usw. verknüpften Werte) sich größtmöglich decken oder sich bei schwacher Übereinstimmung (resp. eines latenten Wertekonfliktes) die Gesprächspartner in ihrer Haltung zueinander Glaubwürdigkeit und die Beachtung systemischer Gesetzmäßigkeiten bewahren.

Die Vereinbarung von Zielen wird auf diese Weise durch eine Vereinbarung des Sinns fundiert. Geschieht dies nicht, bleiben Ziele in einem unklaren Sinnraum und die Zielerreichung unterliegt einer ungezügelten Willkür. Dies merken wir in Unternehmen zum Beispiel dann, wenn Mitarbeiter vereinbarten Zielen im Laufe des Arbeitsprozesses andere Themen gegenüberstellen und diesen dann recht spontan höhere Prioritäten einräumen [sollen]. Zuweilen nennt sich das dann auch ‚Change Management‘.

„Change Management entfaltet sich zum Sinn-Killer“ – so eine Aussage eines unserer Beratungskunden. Wir sind davon überzeugt, dass Change Management ein Abbild eines recht „normalen“ Wunsches nach Entwicklung darstellt. Die Veränderungen, die ein kleines Kind bis zum Erwachsenen durchmacht, und in denen es durch Energiezufuhr in Form von Kommunikation , Wissenstransfer, Ermöglichungsräumen und der Versorgung der Grundbedürfnisse unterstützt wird, entspricht in analoger Weise dem, was wir auch bei Mitarbeitern als „Zutaten“ benötigen, um ihnen die Sinnfindung trotz dynamischen Change zu erleichtern. So, wie das Kind Fragen über „gut und böse“, über Ängste und Hoffnungen, über eigene Vorstellungen und Ansichten stellt, so fragen auch Menschen in Organisationen nach der „Richtigkeit“, „den Zukunftsaussichten, „den eigenen Möglichkeiten“, „der Gewissenhaftigkeit“ – Fragen, auf die Führungskräfte mit klarem Wertesystem und Vermittlungskompetenz ihre Antworten geben können sollten.

Das Makro-Wertesystem eines Unternehmens und das Mikro-Wertesystem seiner Repräsentanten, der Führungskräfte, sollte daher Antworten auf diese Fragen finden helfen. Die Aufgabe der Sinnförderung ist im Organisationskontext fraglos eine Aufgabe der Führung. Führungskräfte – auch dafür haben sie ihre Rolle – müssen sich als Interpreten eines übergeordneten Wertesystems verstehen, damit Mitarbeiter das, was in Unternehmen durch Veränderung entwickelt werden soll, als akzeptanzfähig und nicht lediglich als ideologische Führungsdoktrin ansehen. Unglaubhaft wird die Führungskraft hingegen, wenn sie sich einzig nach ihrem eigenen Wertesystem ausrichtet und erwartet, dass diesem von Mitarbeitern entsprochen wird – es sei denn, die Organisation begreift sich als eine von ‚Söldnern‘ zu führende Institution. Ebenso unglaubhaft ist das Gegenteil – Führungskräfte, die in Unkenntnis oder mangelnder Reflektion ihrer eigenen Werte derart in die Fremdbestimmung des Unternehmenswertesystems geraten, so dass sie sich bereits bei leichten Veränderungsprozessen opportunistisch von der einen auf die andere Seite schlagen.

Sind Entscheidungen und Handlungen von Führungskräften wahrnehmbar und nachvollziehbar im Einklang an den unternehmerischen und den eigenen Werten orientiert und helfen Führungskräfte ihren Mitarbeitern dabei, die verschiedenen Werteverständnisse zu ergründen, dann ist damit begonnen, was wir eine ‚Sinnvereinbarung‘ nennen. Eine Vereinbarung, die keinen Bedarf an Basisdemokratie, an einem Unterminieren des Führungs- und Leitungsanspruches oder an einer Auflösung systemischer Grundgesetze hat. Im Gegenteil, es ist eine Vereinbarung, die mit relativ einfachen kommunikativen Mitteln erzielt werden kann. Wertedifferenzierte Führungsfähigkeit lebt im Kern von einer gut ausgeprägten Vermittlungskompetenz, und sie bereichert alle: Mitarbeiter und Führungskräfte.

Die Entwicklung der „Wertedifferenzierten Führungsfähigkeit“ braucht also einen Anschub durch die Führungskraft – das eigene Wertesystem muss klar sein. Warum? Ist eine umfassende Übereinstimmung zwischen Wertesystemen (eigene Werte und die Werte meines Lebenspartners, meines Unternehmens, meiner Mitarbeiter, meiner Freunde …) gegeben, dann sprechen wir vom „Sinnsystem“. In einem Sinnsystem ist es sinnvoll, mit einem Menschen zusammen zu arbeiten, ist es sinnvoll, in einem Unternehmen zu bleiben. Sinnarbeit heißt also, Wertesysteme (und zuerst eben das eigene) zu erkennen, sie zu reflektieren und abzugleichen, die Basis des gemeinsamen Sinns zu erfassen und Sinnvereinbarungen zu treffen. .

Das Wertesystem eines Unternehmens kann nur dann gehaltvoll wirken, wenn die Mitglieder des Unternehmens dieses nicht mit Zwang verbinden, sondern ihm mit einem Gefühl der „Selbstverpflichtung“ nachkommen. Es kann nur dann einen Beitrag zur Sinnfindung leisten, wenn es als allgemein akzeptierter Maßstab für Verhalten und Entscheidungen der Organisationsmitglieder angenommen wird. Werte und Normen müssen daher begründbar sein. Stehen die Normen in keinem Bezug zu den Werten, so verlieren diese ihren „Wert“ und werden von den Mitarbeitern nur schwer akzeptiert. Allen Organisationsmitgliedern muss deutlich sein, welche Werte aus welchen Gründen wesentlich sind und was diese implizieren. Werte gelten folglich nur in dem Maße, in dem die Organisationsmitglieder von ihrer Ausrichtung auf einen Sinn hin überzeugt sind.

Muss sich die Unternehmenskultur Veränderungen anpassen (z.B. durch Eröffnung internationaler Märkte, Fusionen mit anderen Unternehmen, Einsatz neuer Technologien usw) und kann in diesen Veränderungen ein Sinn [kein Zweck] durch die Beteiligten gefunden werden, dann ist dies mit einer Reflexion der bestehenden Werte und ihrer den neuen Bedingungen entsprechenden Werteentwicklung zu begleiten. Ein solches Vorgehen ist zusätzliche Arbeit, natürlich. Aber es ist auch der beste präventive Schutz vor Krisen, die oft genau deswegen entstehen, weil Veränderung als Zweck verstanden wird, ihr Sinn aber nicht gesehen wurde.

Wert und Tugend – und da soll man sich noch auskennen

„Wenn so unterschiedliche Wissenschaften wie Anthropologie, Philosophie, Pädagogik, Ökonomie, Politologie, Theologie und Psychologie das Wertkonzept jeweils als basales Konzept bezeichnet wird, so ist – nicht zuletzt aufgrund der unterschiedlichen Historie jeder dieser Einzelwissenschaften und ihrer theoretischen, empirischen und methodischen Ansätze – wohl kaum zu erwarten, dass Konsens über einen verbindlichen Wertbegriff hergestellt werden kann.“
(Herrmann/Lantermann: Persönlichkeitspsychologie, 1985, S.401)

Den Begriff Werte allseits verbindlich zu verstehen, ist fraglos ein schwieriges Unterfangen. Aber so ergeht es ziemlich jedem Begriff, der sich auf nicht Materielles bezieht [und selbst bei solchen gehen Interpretationen zuweilen sehr auseinander]. Dennoch ist Begriff alles andere als ‚unverbindlich‘, je nach dem, welche Perspektive man zu ihm einnimmt.

Eine grundsätzliche Unterscheidung in der Bedeutung des Werte-Begriffes kann zum einen durch die Betrachtung des „Wert als Gut“ und zum anderen des „Wert als Maßstab“ vorgenommen werden. Die erste Bedeutung ist eher ökonomisch und lässt sich mit utilitaristischen Modellen vergleichen. Wert als Gut impliziert immer ein Objekt, dem ein bestimmter Wert zugesprochen wird, oder das einem anderen Objekt vorgezogen wird. Die Werterwartungstheorien basieren auf diesem Verständnis von Wert als „Bedeutung eines Objektes“.

Die zweite Beschreibung lässt eher auf eine Orientierung zur Beurteilung von und Entscheidungsfindung in Situationen schließen. Werte sind hier nicht mit Zielen zu verwechseln, vielmehr entscheiden Werte darüber, welche Handlungsweisen für ein Individuum in einer bestimmten Situation positiv oder negativ bedeutend sind.

Verknüpfen wir Werteverständnis und Handlungsorientierung miteinander, dann treffen wir auf den Begriff der Tugend. Im griechischen bedeutet „areté“ (Tauglichkeit, Tugend) soviel wie „wesensgemäße Bestheit einer Sache oder einer Person“. Mit aretê wird das Handeln des Menschen an einen sittlichen Maßstab geknüpft – „areté“ dient als höchste Orientierung bei der Wahl des Handelns.

Historisch besonders interessant sind die Kardinaltugenden, zeigen sie doch eine gewisse Hierarchie im „Portfolio“ der Eigenschaften eines Menschen auf, die gesellschaftlich oder individuell besonders erwünscht sind. Wir wollen die Kardinaltugenden in unserem Verständnis als Idealwerte begreifen – quasi als Rahmen, in dem sich der weitere Wertekanon ausbildet. Der Kreis bestimmter Idealwerte hat, geschichtlich betrachtet, erhebliche Veränderungen erlebt:

Plato: 427 v. Chr – 347 v. Chr., setzte Mäßigkeit (sophrosyne), Tapferkeit (andreia), Weisheit (sophia) und Gerechtigkeit (dikaiosyne) als Kardinaltugenden.

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Wenn Werte auf Führung treffen

Führungskräfte sollen Sinnstifter sein – sagt man. Das klingt so, als hätten sie einen Sinn, den sie ‚zustiften‘ könnten. Der Stiftungszweck wäre dann der, dass sich Mitarbeiter quasi ein Scheibchen Sinn abschneiden können, mit dem sie erkennen lernen, worum es wirklich geht.

Es klingt fast so wie die Vorstellung von Eltern, sie müssten ihre Kinder sozialisieren. Wer sich so in seiner Rolle definiert, geht in seinem Menschenbild davon aus, dass Kinder nicht sozial seien und der Sozialisierung bedürften. Wer sich als Sinnstifter sieht, der muss letztlich meinen, dass Menschen ohne ihn keinen Sinn finden [können]. Das alles riecht nach einer Portion Anmaßung – wenngleich eine vermutlich ‚gut gemeinte‘.

Wenn wir mit der Sinntheorie Viktor Frankls argumentieren und auf ihr unsere Arbeit aufsetzen, dann gehört dazu das Bild, dass der Sinn in der Welt ist, der Mensch in der Welt Sinn findet, es für jeden Menschen Sinn in der Welt gibt und ein Mensch sich selbst keinen Sinn machen kann. Damit hat sich dann die Idee vom sinnstiftenden Führungsmenschen erledigt – und nicht wenige Führungskräfte sind förmlich erleichtert, wenn wir ihnen diese Erwartungslast von den Schultern nehmen. Wenn etwas Sinn stiftet, dann das Leben. In jedem Moment hält das Leben einem Menschen einen Sinn bereit. Meist hat man ihn schon – wenn man sich von etwas erfüllt sieht. Wenn man ihn nicht [mehr] hat, dann bedeutet dies eben nicht, dass es ihn nicht mehr gibt. Wenn ein Mensch nach vorne schaut, ist das hinter ihm ja auch nicht weg.

Führungskräfte können einen Beitrag dafür leisten, dass Menschen im Beruf Sinn finden. Zum Beispiel, indem sie erklären, wofür ein Produkt, ein Arbeitsschritt, eine Dienstleistung … gut ist. Wer nicht weiß, wofür etwas gut ist, der weiß auch nicht, wofür er selbst gut ist, wenn er etwas tut, von dem sogar eine Führungskraft nicht weiß, wofür es gut ist. Führungskräfte sollten dabei wissen, worin der Unterschied eines ‚wofür‘ zu einem ‚warum‘ liegt.

Dieser Unterschied ist wichtig. Denn Führungskräfte werden in einer komplexen Welt, in der sie nicht mehr für alle Fragen eine hinreichend kluge Antwort wissen können, nicht mehr qua Amt legitimiert. Vielmehr legitimieren die Geführten zur Führung, die sich für diese Rolle aus ihrer Sicht eignen. Führungskraft ist man nicht, man wird sie durch eine Entscheidung der zu Führenden. Und wofür wird man Führungskraft aus Sicht von MItarbeitern. Man wird es, um einen Beitrag zu leisten, damit Menschen im Berufsleben einen Sinn finden können.

Meist verlangen dabei Menschen, die Führung wollen, nach einem differenzierten, situativen und flexiblen Führungsverhalten. Dem stehen oft typologische Präferenzen in Haltungen und Einstellungen, von individuellen Denkstilen und in besonderem Maße von einem persönlichen Wertekanon gegenüber. Mit einem solchen Rucksack an Persönlichkeitsmerkmalen bestückt, wandern Führungskräfte in Unternehmen umher und führen Menschen, die ihrerseits auch derart bepackt sind. Was liegt da näher, als den Mut aufzubringen, sich zu erzählen, wie man zu dem wurde, der man ist. Würde ‚Wertekommunikation‘ geschehen, dann bestünde die Chance, im Verhalten authentisch, wenn auch vielleicht nicht für jedermann einfach, herüberzukommen. Und warum geschieht das dann nicht – jeder kennt doch seine Lebensgeschichte, oder?

Sicher, die Geschichte schon [meistens], aber eher selten die wirklich eigenen Werte. Erst, wenn diese geklärt sind, weiß an sich eine Führungskraft, warum sie so führt wie sie führt. Bleibt das Wertefundament jedoch eine Melange aus übertragenen Wertevorstellungen aus dem Elternhaus [Stichwort: Sozialisation], unreflektierten Aussagen von Lehrern oder anderen ‚Vor-Gesetzten‘ oder in Werteform gegossenen Glaubenssätzen, dann bleibt Führung eher ein Spiel, in dem jeder hofft, der andere würde die Regeln schon kennen.

Damit Mitarbeiter die ‚Regeln‘ besser kennenlernen, gibt es seit einigen Jahren eine wunderbare Form der Unterstützung. Leider eine, die selten funktioniert, wie wir aus 20 Jahren Erfahrung in der Coachingausbildung wissen. Die Unterstützung besteht im Kern in der Mär von der „Führungskraft als Coach“. Wir sprechen zwar in keiner Weise die Fähigkeit ab, dass sich Führungskräfte ihr Gesprächs- und Interventionsrepertoire über Anleihen aus dem Coaching erweitern können. Wenn dies jedoch zur Verwässerung der Rolle der Führungskraft führt, wenn morgens hartes Targeting und nachmittags Verhaltenscoaching betrieben wird, wenn der Mitarbeiter morgens von „Spur halten und den Kurs nicht verlassen“ und abends von „Fehler machen heißt lernen können“ hört – wenn das so ist, dann überfordern Führungskräfte ihr System und letztlich durch die aufkeimenden Widerstände und Blockaden auch sich selbst.

Getoppt wird diese neue ‚Rolle‘, wenn die sogenannten Coachs ihre Werte sogar im Rahmen einer solchen Ausbildung nicht zu klären begonnen haben. Dies führt zum seltsamen Phänomen, dass manche Führungskräfte dann zwar zwei Hüte aufsetzen können, dies die Mitarbeiter aber keineswegs als ‚ganzheitlicher‘ oder situationsangemessener ansehen, sondern eben als neues Spiel, in dem ihnen veränderte Regeln vorgestellt werden, die sie zu mehr Offenheit, Leistung, Flexibilität oder weiß was noch ermuntern sollen.

Sicher tragen Erfahrungen und kontinuierliche Lernprozesse dazu bei, dass Führungskräfte mit Komplexität besser umzugehen lernen, strategisch und zugleich operativ starke Leistungen erbringen können, sowohl allein als auch in Vernetzungen und Bündnissen erfolgreich sind oder einen visionären Entwurf neben ein handlungskonkretes Prozedere stellen können. Intellektuell sind diese Bandbreiten zu meistern, sie aber auch mit authentischen Verhaltensweisen zu unterstreichen, setzt ein biografisch zu begründendes, dezidiert wandlungsfähiges, flexibles Wertesystem voraus. Nicht jeder Führungskraft ist jedoch ein solch dehnungsfähiger Wertekanon zueigen und das muss es auch nicht. Ein geklärtes Wertesystem ist jedoch allemal ein must have. Warum?

Sinn findet, wer seine Werte verwirklicht. Dazu muss man sie kennen und nicht nur glauben zu kennen. Wer Sinn nicht findet und meint in einer Sinnkrise zu stecken, der sollte einmal den Gedanken zulassen: Sinn kann nie in einer Krise sein, vielmehr wird eine Situation als Sinnkrise erlebt, weil man die eigenen Werte nicht kennt, durch deren Verwirklichung ein Mensch Sinn findet.
Aus dieser Perspektive betrachtet, ist es fahrlässig, die Rolle einer Führungskraft anzunehmen, wenn man die eigenen Werte nicht kennt. Denn dann soll die Rolle dafür herhalten, dass Menschen  von ihr beeindruckt sind und dem, der sie innehat erlauben, sie zu führen.

Wie wäre es, könnten Sie in aller Ruhe und mit Substanz Ihr persönliches Wertesystem erarbeiten und überarbeiten? Wie wäre es, gäbe es ein Instrument, mit dem Sie gemeinsam mit Ihrem Lebenspartner, Ihren Kindern, Kunden, Mitarbeitern oder Kollegen ein intensives Gespür für individuelle Werteverständnisse entwickeln könnten?

Die LebensWerte-Kartenbox ermöglicht dies – leichtgängig,umfassend und ideologiefrei.

Stress

Stress kommt auf, wenn eine Person plötzlich vor einer Situation steht, deren erfolgreiche Bewältigung für sie deshalb wichtig ist, weil sie individuelle Ziele, Motive oder die Verwirklichung von Werten als bedroht empfindet oder meint, sich als Mensch in der Situation zu verfehlen. Irrelevante Situationen erzeugen keinen Stress. Stress kommt zudem auf, wenn eine Unsicherheit gegeben ist, ob die verfügbaren Ressourcen passend oder ausreichend sind, um die Situation gelingend zu gestalten. Stress wird also durch Soll-Ist-Diskrepanzen bewirkt, Ist die Situation durch Unsicherheit geprägt, dann empfindet der Mensch Stress, wird sie zum manifesten Selbstzweifel, dann sprechen wir von Krise. Nicht jeder Stress hat daher Krisencharakter. Zumeist führt das persönliche biologische Stressprogramm mit seiner Mobilisierung von mentalen und physischen Energien, sozialen Beziehungen und geistiger Ausrichtung auf Sinnhaftes dazu, die Situation zu meistern. Wird anschließend ausreichend entspannt und regeneriert, dann bauen Körper und Psyche wieder Energien für folgende Ereignisse mit Stressmuster auf. Gelingt dies nicht, läuft das System heiß und psychosomatische Phänomene unterschiedlicher Art werden erlebt – von den Klassikern wie Verspannungen, Verdauungsproblemen, Infekten oder Hautproblemen bis zu Störungen des Stoffwechsels, des Herzkreislaufsystems oder Konzentrationsschwierigkeiten.

Fraglos spielen individuelle Persönlichkeitsmerkmale wie der bekannte ‚Helfergeist‘, Abgrenzungsprobleme, psychische Bedürfnisse oder auch Lebenserfahrungen und das Lebensalter für das Auslösen von Stresssymptomen eine Rolle. Ebenso sind es aber auch die politischen, soziökonomischen oder strukturellen Aspekte, die auf das individuelle Stresskonto einzahlen. Beruflich waren es früher einmal zu enge Entscheidungskorridoren, die Menschen den Handlungsspielraum begrenzten und Stress erzeugten. Heute sind es oftmals genau die gegenteiligen Erscheinungen, bei denen Menschen im Globalisierungs- und Digitalisierungskontext stärker dazu aufgerufen werden, ergebnisorientiert und selbstverantwortlich recht große Handlungsspielräume auszuschöpfen. Zu wenig Führung und Orientierung sind dann die Stressoren.

Es gibt viele Rezepte und Top10-Listen, wie wohl Stress abgebaut werden könnte. Mehr Zeit für dies und das, Ruhezonen, Sport und Neinsagen – das sind die meistgenannten. Sicher nicht falsch, dennoch nur selten dauerhaft wirkungsvoll. Die aus unserer Sicht einzig robuste Verbesserung der Selbststeuerung zur Stressminderung ist die Klärung der Werte. Von den eigenen Werten geht alles aus, jede Einstellung zu Personen und Themen, jedes Verhalten, jede Handlung. Sind – und dies ist unsere häufige Wahrnehmung – die eigenen Werte unklar, dann hat dies zur Folge, dem zu folgen, was andere gefolgert haben, was wohl für einen erfolgreich sein müsste. Wer nicht in solcher Weise verfolgt werden will, klärt die eigene Wertewelt besser heute als morgen auf.