Hervorgehobener Artikel

FÜR IHR RECHT AUF EIN GELINGENDES LEBEN: KRISENPRAXIS
Seit Januar 2014 leisten wir mit unseren Impulsen und Anregungen einen Beitrag zur Entwicklung und zum Ausbau individueller Krisenkompetenz. Dabei stützen wir uns immer wieder auf die Sinntheorie des Wiener Psychologen und Menschenfreunds Professor Viktor E. Frankl. Die KrisenPraxis wird unseren Leserinnen und Lesern kostenfrei zur Verfügung gestellt.

Dr. Ralph Schlieper-Damrich: (Jahrgang 1961) hat Wirtschafts- und Sozialwissenschaften studiert und über 13 Jahre im leitenden Personal-, Bildungs- und Kulturmanagement gearbeitet, sich durch eine Vollausbildung in sinnzentrierter Psychotherapie zum Logotherapeuten und Existenzanalytiker qualifiziert. 2014 wurde er in Philosophie promoviert. Als Coach arbeitet er seit 1996, als Coachausbilder seit 1999, als Therapeut seit 2007 in eigener Praxis. Seine Arbeitsschwerpunkte im Coaching liegen in den Bereichen Krise und Krisenprävention, Werteentwicklung, Führungskultur und Kommunikationsästhetik. „Ich leiste einen Beitrag dafür, dass Menschen sich nicht verfehlen“, stellt die Wirkung dar, die Ralph Schlieper-Damrich durch seine Leistungen erbringt. Anthropologisch und methodisch ist er der Sinntheorie Viktor E. Frankls nahestehend, dessen Theoriekonzept wurde von ihm als Erstem konsequent ins Coaching transferiert. Ralph Schlieper-Damrich ist Autor von fünf Coachingbüchern, er lebt und arbeitet in Augsburg.

ANGEBOT:
COACHING DES TODES [2020] & KRISENCOACHING [2016] – 
beide Bücher statt 99,80 für Euro 70,00 incl. Versand.

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Reif ist, wer auf sich selbst nicht mehr hereinfällt.

Heimito von Doderer

Krisenzeiten und Krisenräume

Ich wurde 1961 geboren. Als Mitglied der Silver-Generation habe ich jenseits von Kriegen und gesellschaftlichen Herausforderungen wie zum Beispiel RAF, Brokdorf und Oderflut ebenso noch in Erinnerung die 68er-Krise, die Ölkrise, Tschernobyl, das Platzen der Internetblase, diverse firmengemachte Umweltkatastrophen, 9/11, die globale Finanzkrise, Fukushima, die Krisen rund um Wiedervereinigung, Migration, Klima und nun Pandemie. Es wurde also einiges geboten in sechs Lebensjahrzehnten und ganz nebenbei natürlich auch die unmittelbaren Ereignisse rund um Familie, Freundschaft, Beruf und Gesundheit. Und dennoch tue ich mich schwer, die meisten dieser Situationen für mich persönlich als ‚Krisen‘ zu bezeichnen. Warum? Weil bis auf ganz wenige diese Situationen in mir nicht das für eine Krise zentrale Merkmal des ‚Selbstzweifels‘ sorgten. An sich selbst zu zweifeln meint dabei, an der Stabilität der eigenen Werte und Grundüberzeugungen zu zweifeln. Diese zu klären habe ich früh im Leben begonnen. Sie zu justieren, war genussvolle Lebensaufgabe. Sie auf die Möglichkeitsräume der Zukunft auszurichten, ist bis heute immer wieder ein spannendes Thema, dem ich mich immer wieder proaktiv und präventiv annehme. Und dem sich meine Klienten und Patienten in Coaching und Therapie ihre Zeit nehmen.

Wie schon mehrfach in diesem Blog geschrieben, empfinde ich den Begriff Krise heute deutlich infla­tionär benutzt. Häufig als Synonym für ein ‚komplexes Problem‘ gesetzt, steht Krise für etwas, für das ein Mensch einfach keine ‚Lösung‘ findet. Und weil das Leben weitergeht, gesellt sich zur einen ‚Nichtlösung‘ schnell die nächste. Die Probleme schaukeln sich auf, man weiß nicht mehr, wo man anfangen soll und irgendwann scheint der einzige Weg darin zu bestehen aufzugeben, zu erdulden, die Segel zu streichen, zu fliehen. Menschlich, aber nicht wirklich eine gute Idee.

Ursprüng­lich wurde von ‚Krise‘ im grie­chi­sch-antiken Gerichtswesen als κρίσις: Entschei­dung, Urteil gesprochen. Später wurde der Begriff dann in den Kontext Krankheit gerückt, bei dem sich in deren Verlauf entweder eine Ände­rung zum Besseren oder zum Schlech­teren einstellt. Krise als ‚entscheidende Wendung‘ meinte nun entweder Gene­sung oder Sterben. Hippo­krates schrieb dazu auch in seinem Buch Epide­mien‘, dass „die Krisen zum Leben oder zum Tode führen oder entschei­dende Wendungen zum Besseren oder Schlim­meren bringen werden“.

Im 17. Jahrhun­dert wurde dieser ‚Wendungskontext‘ dann auf die Politik übertragen. Poli­ti­sche Krisen endeten so entweder in Frieden oder Krieg. In Reform oder Revolution. In Verständigung oder Dogma. Berlin, Suez, Kuba, Vietnam, Panama oder auch die amerikanische Capitol-Krise aus diesem Jahr, alle zeichneten sich aus durch vorangegangene massive Probleme in der Verfas­sung, der Kultur oder einer gerechten Güterverteilung.

Beim Aufschaukeln der Probleme entsteht nach und nach politisches Fieber – der ein oder andere erkennt und benennt heute die in unserem Land vergleichbaren Phänomene auch im Kontext Corona. Und so fragen sich irgendwie alle Menschen, wie der passende Wadenwickel zur Fiebersenkung wohl ausschauen könnte? Die einen setzen auf Machtworte, andere auf neue Regeln, die nächsten auf die Wissenschaft, andere auf die Gemeinwohlverantwortung, modernere Geister auf ‚kollektives Lernen über bisherige Denkgrenzen‘ hinweg.

Wer welchen Wadenwickel nutzen will, der sagt letztlich etwas über seine ‚Bewusstheit‘ aus, über sein ‚Set‘ an Bewältigungsressourcen, die in Summe dazu beitragen sollen, der Krise Herr zu werden. Im Beispiel Corona erklärt dem Menschen ein Wissenschaftler die Art und Weise, wie das Virus um sein Überleben kämpft [Stichworte: Wirtstier, Mutante …], andere Wissenschaftler zum Beispiel erklären, welchen Einfluss eine Pandemie auf eine Volkswirtschaft hat. Die nächsten erklären, was aus wissenschaftlicher Betrachtung heraus zu tun ist, um Infektionswellen zu brechen. Und natürlich trägt die Wissenschaft auch zur Erforschung und Entwicklung der Impfstoffe und hilfreicher Medikamente bei. Die Corona-Wissenschaft läuft auf Hochtouren. Und es ist gut, dass wir sie haben – ich gestehe, ich bin Wissenschafts-Nerd.

Aber: Was auch immer aber an Wissenschaft zusammengetragen wird, sie wird die Lösung des Pandemie-Problems nicht sein. Denn – so wie es Einstein für jedes Problem beschrieb – es findet sich die Lösung eines Problems nie im Raum seines Entstehens. Was aber ist der Entstehungsraum des Virus? Ich folge hier den Überlegungen im Konzept Spiral Dynamics von Don Beck et.al. und der Auffassung der Leopoldina: „Weltweiter Handel, globale Mobilität oder Umweltschäden begünstigen die Entstehung und Ausbreitung von Infektionskrankheiten“. Der Entstehungsraum kann daher vielleicht recht treffend als ‚Raum der Hyper-Leistungsdynamik‘ beschrieben werden. Ein Raum, in dem wir nun aber auch die Errungenschaften der Biotechnologie und Impfstoffentwicklung wiederfinden. Ergo: Das Virus ist in diesem Raum entstanden und wird auch mit Errungenschaften aus diesem Raum heraus erfolgreich in Schach gehalten werden können. Aber: Die Lösung für das ursächliche Problem wird dies nicht sein. Der Lösungsraum wird ein anderer sein – vielleicht repräsentiert durch ein neues Modell der Menschenpflichten und-oder durch ein neues Modell der Gemeinwohlverantwortung?

Andere, allseits bekannte Räume erweisen sich im Corona-Kontext gerade beobachtbar als nicht als passend für die Gestaltung von Lösungswegen. So zum Beispiel der Raum der Macht oder der Raum der Regeln. Die [Pseudo-]Machtspiele und ihre unterschiedlichen Eskalationen wie wir sie in zum Beispiel in unausgegorenen Experimenten der Wahlkampf spielenden Ministerpräsidenten entdecken können oder in Kohorten-Dummheiten, bei denen querdenkende Gruppierungen die Macht der Straße ausprobieren wollen, sind untauglich, wenn auch medial ausschlachtbar. Aber auch die zum Regelfetisch gewordene politische Bürokratie-Bräsigkeit schafft mehr Hindernisse als irgendwie verträglich wäre. Anders hingegen die sowohl egoistischen und sozialverantwortlichen Regeln, die sich die Menschen in Deutschland weithin selbst verordneten als sie bereits vor dem ersten Lockdown damit begannen, ihren Aufenthalt außerhalb der Wohnung, ihre Reisen und Kontakte ’selbstvernünftig‘ herunterzuregulieren. Immerhin, diese Regeln in Form von Selbstverpflichtungen haben gut gewirkt, die Menschen haben das an sich Unentscheidbare entschieden, sie hatten keine Wahl.

Solange keine Wahl, bis die föderalen politischen Machtinstanzen suggerierten, sie könnten unter Unsicherheit bessere Entscheidungen treffen als das Volk. Wir durften alle lernen: Das ist nicht so. Individuelle Menschenverstands-Vernunft ohne Machteinsatz ist offenkundig besser als der Einsatz von Macht, mit der Unentscheidbares entschieden werden soll. Ein Virus ließ und lässt keine Wahl. Gewinnt es das Spiel, dann sind wir wieder ohne Wahl, denn dann müssen wir ein Leben führen mit Virus. Und dann braucht es wieder individuelle Menschenverstands-Vernunft. Machteinsatz ist auch hier überflüssig, generell wie föderal.

Aber ich will nicht rigide kritisieren, denn föderale Strukturen haben auch viel Gutes, vor allem die Möglichkeit, voneinander zu lernen und dadurch immer besser zu werden. Wenn das, was da zu lernen ist, eben für alle nicht gleichermaßen Neuland ist. So wie der Umgang mit einer Pandemie, für die man sich in den Jahren zuvor außerstande sah, Deutschland in einen angemessenen Präventionsstatus zu bringen [da von wissenschaftlicher Seite her lange klar war, dass so etwas wie Corona zeitnah auf uns zukommen würde – so klar, wie seit langem das mangelhafte allgemeine Bildungsniveau, die mangelhafte Altenpflege, die mangelhafte Digitalisierung, die mangelhafte Agrarentwicklung auf uns zukamen und weiter zukommen].

Unsere virale ‚Krisen‘-Zeit dauert nun über ein Jahr. Die Wadenwickel wurden vielfach in kaltes Wasser gelegt, um das Fieber zu senken und trotzdem hat es viele Menschen und – meist – kleine Unternehmen heftig erwischt. Es steht zu befürchten, dass es ohnehin zur echten Krise erst noch kommen wird. Dann, wenn sich allen zeigt, dass aus der kollektiven Sondersituation eine Vielzahl individueller Ereignisse [Pandemie-Burn-Out, Pandemie-Pleite, Pandemie-Entfremdung …] geworden sind. Wenn man staunend und bewusst wahrnimmt, wer und was alles diese Zeit nicht ‚überlebt‘ hat.

Ein Blick in die Zukunft: Viele Sonderereignisse, die Menschen in ihrem Leben erleben, finden ihren Weg nicht ins kulturelle Gedächtnis einer Gesellschaft. Ich schätze, dass dies Corona ebenso ergehen wird wie die letzte Flüchtlingsdynamik oder die letzte Finanzkrise. 9/11 oder auch lange sichtbare Naturkatastrophen wie die Oderflut haben eben aufgrund ihrer dauerhaften Wahrnehmungskraft die Möglichkeit, sich tiefer einzubrennen. Aber auch diese Erinnerungen werden irgendwann entlernt sein, dann stehen sie in den Geschichtsbüchern und nur diejenigen werden sie wieder thematisieren, deren Leben seinerseits unmittelbar betroffen war. Das aber ist bei Corona nicht zu erwarten, außer eben bei denen, die in den kommenden Jahrzehnten ihrer Toten erinnern werden, die das Virus hinterlassen haben wird. Eine solch tiefe private Tragödie bleibt den allermeisten Menschen unter Corona jedoch wirklich erspart, eben auch, weil der Raum der Leistungsdynamik es ermöglichte, dass ein paar Wochen nach dem ersten Auftreten des Virus in Europa dessen Genom entschlüsselt war, wenige Monate später die Studien für Impfstoffe weit vorangeschritten waren und nun nach einem Jahr die Impfung möglich ist. Für viele zwar, die nicht anders können als sich mit ihren Gedanken selbst in die Quere zu kommen, entweder zu spät oder als Teufelszeug interpretiert, für die Mehrheit der Gesellschaft aber ein wahrer Sieg der wissenschaftlichen Entwicklung und Vernunft – wenn auch dieser Raum nicht die Lösung der Ursache birgt.

Ich bin 1961 geboren. Am 13. August 1961 wurde Deutschland geteilt, am 27. Oktober 1961 standen sich sowjetische und amerikanische Panzer am Checkpoint Charlie gegenüber, bereit zum Gefecht. Kinder wurden und werden 2020 und 2021 geboren. In ein paar Jahren werden sie Bilder sehen von Städten, abends weitgehend menschenleer – gut, dass es nur ein Virus war.

Es gibt drei einfache Regeln, um im Sturm des Lebens Haltung zu bewahren:

Ernst nehmen, was uns am Herzen liegt.
Annehmen, was wir nicht ändern können.
Zeit nehmen, das Leben zu genießen.

Unbekannt

Purposequark

Gestern Sinnquark, heute geht’s um Purpose. In der Beraterszene ist es seit geraumer Zeit beliebt, Unternehmen nahezulegen, ihren Purpose zu formulieren, den Zweck des Unterfangens also, dieses und kein anderes Unternehmen im Markt zu führen. Dabei wird suggeriert, als wäre es [verstandesbefreiten] Mitarbeitenden in Unternehmen nicht klar, welchen Daseinsgrund das Unternehmen hat, in dem sie arbeiten. Auch dieser Purposequark gehört meines Erachtens daher zügig entsorgt. Worum es meines Erachtens wirklich zu gehen hat ist, dass das Wirken in und von Unternehmen nicht verengt werden darf auf das Themenfeld Aktienwert, Umsatz, Gewinn und Rendite. Mit der Debatte um den Stellenwert des ‚Shareholder Values‘ kam Mitte der 1980er Jahre diese Verengung in Gang. Dabei wurde dieser betriebswirtschaftliche Aspekt zuweilen so interpretiert, als stünden hinter den finanziellen Kennzahlen Unternehmen, die ihren Daseinsgrund einzig über diese Zahlen definierten. Befeuert wurde diese Perspektive immer wieder mit medialen Empörungsritualen, wenn Unternehmensstrategien, individuelles Managerverhalten oder Innovationslahmheit einzelner, in aller Regel börsennotierter Firmen kritisch erörtert wurde. Manche durchaus berechtigte Kritik wurde in ihrer Hohstilisierung jedoch zu einer Art Indikator für mangelnde Zweckdienlichkeit des unternehmerischen Handelns.

Was in meiner Wahrnehmung häufig mit der Purposediskussion verquickt wird ist das Thema, ob Unternehmen ihre Geschäftsmodelle [nicht ihren eigentlichen Zweck] den sich verändernden Umfeldbedingungen angemessen schnell anpassen. Alle neue Bedingungen, als Stichworte seien beispielsweise Diversity, Klimawandel, Digitalisierung genannt, verändern zwangsläufig früher oder später Strategien, Ziele und Maßnahmen – letztlich nennt sich dies Unternehmensentwicklung. Entwickelt sich ein Unternehmen den sich wandelnden Bedingungen nicht angemessen, wird es Markteinfluss einbüßen und gegebenenfalls von Markt verschwinden. Das jedoch bedeutet nicht, dass damit der Zweck verloren gegangen ist, sondern ‚lediglich‘, dass es das Unternehmen nicht schafft, sein Geschäftsmodell auf diesen Zweck robust auszurichten. Gelingt dies nicht, übernehmen andere Unternehmen mit ihren Geschäftsmodellen den Marktanteil. Erfüllt dieses Modell dann die erforderliche Zweckdienlichkeit, dann ist dies die Basis für den Unternehmenserfolg. Dass nun ein zweckdienliches Geschäftsmodell auch unter anderem Mitarbeiter bedarf, die diesem Zweck zustimmen, ist trivial. Und dass sich verändernde Bedingungen in der Lebenswelt der Menschen auch in Verhaltens- und Handlungserwartungen von Mitarbeitern gegenüber ihrem Unternehmen und ihren Führungskräften abbilden, auch.

Diskutiert man in Unternehmen die aktuellen Erwartungen an Management und Leadership, dann ändern sich diese durchaus schnell. In der jetzigen Coronazeit ist zu erwarten, dass Aspekte wie Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sowie Informationsfluss und Technologie als besonders wichtig angesehen werden. Nachhaltigkeit, Transparenz, Umweltschutz und soziale Wertschöpfung sind dagegen Erwartungen, die sich jetzt womöglich eher hintanstellen. Diese Erwartungsrangfolge hat etwas zu tun mit sich immer wieder neu ausrichtenden Wertmaßstäben zu tun, die Menschen ihrem eigenen und der Bewertung des Verhaltens anderer zugrunde legen. Ähnliche Verschiebungen kennen wir vom Angst-Barometer, das im Kern zum Ausdruck bringt, worin Menschen potenzielle Gefahren sehen, die Einfluss nehmen könnten darauf, eigene Wertvorstellungen nicht mehr verwirklichen zu können. Auf den Einzelnen bezogen kann dies natürlich wiederum zu ganz unterschiedlichen Ergebnissen führen. Je nach individueller Lebenswelt und je nach individuellen Werten ergibt sich so auch eine je individuelle Erwartung an die Unternehmens- und Mitarbeiterführung. Werden so die Erwartungen des einen Mitarbeiters hinreichend erfüllt, wird man ihn wahrscheinlich als produktiver, motivierter und zufriedener erleben als einen anderen – bis sich das Erwartungsblatt wendet und veränderte Bedingungen es eher dem anderen Mitarbeiter leichter macht, seine Werte zu verwirklichen.

Es ist daher recht absurd, den Unternehmenszweck [der im Allgemeinen immer bedeutet, die Überlebensfähigkeit der Firma zu sichern und der im Speziellen verschriftlicht ist und zum Beispiel im Handelsregister nachgelesen werden kann], also das ‚warum halten wir es für erforderlich, dass es unser Unternehmen mit seinen Produkten oder Dienstleistungen gibt‘  zum Kriterium u.a. für Mitarbeiter- oder Kundenzufriedenheit, Mitarbeitergewinnung oder -bindung usw. zu machen.

Die Haltung von Unternehmern und Führungskräften, ihre ‚attitude‘ also, wie sie mit den Bedingungen umgehen, die sie als Einflussfaktoren auf den Firmenzweck wahrnehmen, steht hingegen eng im Kontext der Erwartungen der Mitarbeiter, Kunden und anderen Peers. Und damit sind wir dann auch unmittelbar bei der Person und nicht mehr bei der Organisation. Ein Unternehmen hat keine Haltung. Personen schon. Und so kann das ‚warum sind wir als Unternehmen da‘, der Purpose/Zweck klar sein. Hoffentlich sogar auch das allem vorangehende ‚wofür sind wir als Unternehmen gut‘, das Meaning/der Sinn. Meist ist Mitarbeitern und Kunden auch die Mission klar (der konkretisierte Zweck), also die Botschaft über das ‚weshalb befassen wir uns konkret damit und nicht damit‘. Wenn aber das ‚wie verhalten, entscheiden und handeln wir jetzt‘, die Attitude/Haltung der Personen den Bedingungen entsprechend unangemessen sind, dann hat dies unmittelbar Auswirkungen auf die Empfindungen von Mitarbeitern, Kunden und anderen Peers.

Bricht man nun diese Gedanken auf eine Einzelperson herunter, dann sind die Arbeitsschritte der Persönlichkeitsentwicklung ähnlich:

1. Sinn: Wofür werde ich meinen verantwortlichen Beitrag für meine Lebenswelt erbringen?
2. Zweck: Warum entscheide ich, handle ich und verhalte ich mich genau so, wenn ich um diesen Beitrag weiß?
3. Mission: Weshalb befasse ich mich genau damit und nicht damit?
4. Haltung: Wie verhalte, entscheide und handele ich jetzt?
5. Werte: Worin bestehen meine eigenen, originären Grundüberzeugungen, mit denen ich meinen verantwortlichen Beitrag für meine Lebenswelt erbringe?

So sehe ich das und danach arbeite ich – wohlwissend, dass wohl nicht nur mich die babylonische Begriffsverwirrung nervt, die in Wissenschaft und Praxis im Kontext von Sinn, Zweck, Vision, Haltung, Einstellung, Motiv und Wert verursacht wurde und fleißig fortgesetzt wird, Letztens las ich: ‚Purpose (Unternehmensvision) ist genauso ein Modewort wie Empathie (Einfühlungsvermögen)‘. Au weia, sag ich da nur oder: Baum (Warzenschwein) ist ein Wort wie Freude (Riesenradfahren).

Sinnquark

Eine Vorstellung hält sich hartnäckig: Wenn ein Unternehmen Mitarbeiter für sich gewinnen will, dann muss es Sinn bieten. Dies ist ein ebensolcher Quark wie die Idee, man hätte als Führungskraft die Aufgabe, die eigenen Mitarbeiter zu motivieren. Beides gehört geschreddert. Warum: Weil für beides die Werte eines Menschen ausschlaggebend sind. Und kann der Mensch diese Werte nicht verwirklichen, dann empfindet er sein Handeln als sinnentleert und sein Verhalten als unmotiviert. Dafür aber, dass ein Mensch seine Werte verwirklicht, ist nur einer verantwortlich: Der Mensch selbst. Deswegen nennt man das ja auch Selbst-Verantwortung. Würde nun ein Unternehmen versuchen, Sinn zu bieten, dann wäre die Bedingung, dass es auch die Werte des Mitarbeiters kennt (sofern dieser selbst seine Werte kennt – eine Voraussetzung, die wahrlich nicht immer gegeben ist). Da nun aber Werte durch Verhaltensweisen sichtbar werden, kann die Konsequenz ‚an sich‘ nur sein: Wenn die Verhaltensweisen des Mitarbeiters nicht den Verhaltenserwartungen des Unternehmens entsprechen, dann kann nur eine Trennung beiden helfen. Daher gilt eher: Wenn ein Unternehmen Mitarbeiter für sich gewinnen will, dann muss es seine Verhaltenserwartungen formulieren.

Was aber tun Unternehmen? Sie suchen immer mehr nach Rezepten, um zu sinnstiftenden Unternehmen zu werden. Und auf dem Rezeptblock stehen dann erstens Ziele, zu deren Erfüllung Mitarbeiter ‚ja‘ sagen können. Zweitens stehen da Feedbacks, durch die Mitarbeiter erkennen sollen, dass sie Wirkung erzeugen. Und drittens stehen da oft Zustände, die hergestellt werden, damit sich Mitarbeiter wohl und zugehörig fühlen. Warum erinnert mich das nun an eine Hundetrainingsanlage?

Tja, Menschen sind keine Hunde, denn Menschen haben neben allem Tierischen auch das spezifisch Humane: Werte als Fundament ihrer Einstellungen, Haltungen, Motive, Verhaltensweisen, Handlungen und Kommunikationsweisen. Werte als innerer Kompass zur Selbst-Reflexion und selbstverantwortlichen Sinn-Orientierung.

Wenn Unternehmen also schon so etwas wie Sinn zum Thema machen wollen, dann wäre ihnen anzuraten, mit ihren Mitarbeitern über deren Werte zu sprechen. Aber Vorsicht: Mitarbeiter, die sich über ihre Werte klar werden, weil sie ihnen zuvor nicht klar waren, können mit einem Mal Entscheidungen treffen, die dem Unternehmen nicht behagen (man nennt das Selbstbewusstsein oder – analog zu Immanuel Kant – das Erwachen aus der bislang selbstverschuldeten Unmündigkeit). Und die Mitarbeiter, die im Unternehmen arbeiten und den (hoffentlich formulierten) Verhaltenserwartungen des Unternehmens entsprechen, brauchen keine ‚Sinnangebote‘, denn sie haben den Sinn in ihrer Arbeit schon gefunden.

Es wäre also so wohltuend, würde nicht so viel Sinnquark verzapft. Noch wohltuender wäre es, würde in Unternehmen mit Menschen gesprochen und nicht immer wieder der Versuch unternommen, Hunde zu trainieren.

Logos und Existenz

Die Logotherapie als sinnorientierte Beratungs- und Behandlungsform wurde von Prof. Dr. Viktor Emil Frankl entwickelt und 1946 in seinem Buch Ärztliche Seelsorge erstmals beschrieben.
Mit der von ihm ebenso seinerzeit dargelegten Existenzanalyse wurde der konkreten Arbeit in der Logotherapie eine anthropologische Theorie zugrunde gelegt. Mit diesem Menschenbild lässt sich die Logotherapie als humanistisch-existenzielle Psychotherapie verorten – für Menschen, die Hilfestellung in einer Situation existenzieller Orientierungslosigkeit benötigen. Wir wenden als Logotherapeuten das Gedankengut Frankls im Bereich der Psychologie, der Pädagogik, der Hospizarbeit, der Mediation, im Coaching und in der Führungskräfteentwicklung ein.

Im therapeutischen Kontext leistet die Logotherapie einen wichtigen Beitrag zur Vorbeugung psychischer Störungen, in der Behandlung von Sinnlosigkeitsgefühlen, zur Bewältigung von Verlusterfahrungen, im Umgang mit schweren oder chronischen Erkrankungen, zur Verarbeitung von Krisen und Schicksalsschlägen. Das Therapieziel besteht stets darin, den Möglichkeitsraum für neue Sinnerfahrung zu vergrößern. Dies geschieht gesprächsbasiert mit kognitiver und emotionaler Aktivierung der individuellen Lebenswerte und unter Einsatz innovativer Instrumente zur Werteanalyse und -entwicklung.

Den Menschen verstehen wir als sinnorientiertes Wesen, das vor dem Hintergrund seiner Bedingungen zur Selbstgestaltung seines Lebens fähig ist – auch, wenn eben dieses Leben als aktuell brüchig empfunden wird. Mehr zu unserem Arbeitskonzept finden Sie hier.

Roboter kennen keine Krisen

Roboter sind bereits weit mehr als willige, effiziente und genaue Arbeitsmaschinen. Langsam aber sicher werden sie auch emotionalen Partnern – weniger natürlich in der Industrie, wo eine zu humanoide ‚Ausstrahlung‘ womöglich zu mehr Problemen als Nutzen führen würde. In den Bereichen Alterspflege, Erotik oder Hausservice haben die Ingenieure insbesondere aus den USA und Asien schon die weiteren Schritte in Richtung Mensch-Maschine-Gleichung unternommen. Was ist Mensch, was Maschine? Die Ähnlichkeit zwischen beiden nennen japanische Roboterforscher ‚Unheimliches Tal‘.

In diesem Film wird vom lebendigen Schriftsteller Thomas Melle ein Roboter-Double erstellt, der in einem nachdenklichen Monolog dafür sensibilisiert, sich zu fragen, ob man als Mensch mit einer Kopie seiner selbst leben könnte, ob die Maschine an manchen Stellen bereits weiter ist als der mit ihr umgehende Mensch, ob eine humanoide Maschine womöglich krisenresilienter ist oder einen Menschen in einer Krise unterstützen kann, diese zu überwinden? Die Technik aus Elektronik, Feinmechanik, synthetischen Materialien und vielem mehr ist bereits soweit, dass Mimik, Sprache und Gestik programmiert werden können. Wie lange es noch dauern wird, bis aus dieser ’schwachen künstlichen Intelligenz‘ eine starke oder sogar Superintelligenz mit zum Beispiel eigener Empathie und Humor wird, bleibt abzuwarten. Die Auguren sehen dies aber bis in circa 80 Jahren als möglicherweise realisiert an. Unsere Kinder- oder Enkelgeneration werden dann wohl zu tun haben mit Maschinen-Vorgesetzten, Maschinen-Liebhabern, Maschinen-Freunden oder ihre eigenen Avatare werden sich verlieben in Maschinen oder sich mit ihnen zu Arbeitsprojekten zusammentun. Sie meinen, das gibt’s nur in der Phantasie? Dann schauen Sie hier. Oder auch hier.

Literaturempfehlungen:

Tun Sie, was Sie für richtig halten.
Es wird immer jemanden geben, der anders denkt.

Michelle Obama

Den größten Fehler, den man im Leben machen kann, ist,
immer Angst zu haben, einen Fehler zu machen.

Dietrich Bonhoeffer