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Das SCARF-Modell

Als Tali Sharot vom University College London durch ihre Studien herausfand, dass optimistische Menschen zwar fröhlicher durchs Leben gehen, in der ‚hard-core‘-Variante aber zu leichtsinnig und mit wenig Sinn für Vorsorge durch ihr Leben lächeln, hat sie damit Führungskräften indirekt ein nettes Ei ins Nest gelegt. Wenn Optimisten zwar ihren Stress leichter abbauen können, der Preis aber womöglich die Leugnung von Negativinformationen ist, dann kann das den Realos unter den Managern gelegentlich ein echtes Problem bereiten.

Man stelle sich vor, es kommt eine Umbruchsituation auf eine Abteilung zu und der Abteilungsleiter kommuniziert seinen Mitarbeitern im Sinne eines ‚don t worry, be happy‘ ganz authentisch seine Zukunftshaltung. Das kann im worst case zum Titanic-Effect führen – ‚wir ertrinken, aber die Musik spielt so schön‘.

In der Führung von Optimisten [und nicht nur bei ihnen] kann es daher hilfreich sein, sich eines Konzepts zu bedienen, das in der Neurowissenschaft verortet ist, einer Disziplin, die sich den gehirnbiologischen Grundlagen von intra- und interpersonellen Beziehungen widmet. An ihrer Schnittstelle zum Management ergibt sich hieraus die Idee eines ‚Neuroleadership‘, einer gehirngerechteren Führung.

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