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NENN ES: ICH NUTZE MEIN RECHT AUF EIN GELINGENDES LEBEN
Herzlich Willkommen in unserer KrisenPraxis. Seit Januar 2014 leisten wir mit unseren Impulsen und Anregungen einen Beitrag zur Entwicklung und zum Ausbau individueller Krisenkompetenz. Dabei stützen wir uns immer wieder auf die Sinntheorie des Wiener Psychologen und Menschenfreunds Professor Viktor E. Frankl. Die KrisenPraxis wird unseren Leserinnen und Lesern kostenfrei zur Verfügung gestellt. Wir freuen uns über jede Empfehlung.

„Murphys Law von Andreas.“ Dokumentation eines Manager-Coachings bei einer multiplen Krise – Teil 9

Fortsetzung vom 25. August 2016

„Vermutlich lehnen mich mehr Menschen ab, als ich bisher gedacht habe. Oder sie gehen mir aus dem Weg, ohne dass ich es bemerke. Mein Verhalten ist jedenfalls sehr eingeschränkt, wenn ich dieses Werteverhältnis sehe.”

„Sie meinen also, Sie werden von Menschen wegen Ihres Verhaltens abgelehnt?”, frage ich. – „Ja, das ist wohl so”, bestätigt Herr Vermont. „Ich möchte Sie fragen, was genau Sie über sich aussagen, wenn Sie meinen, dass Sie abgelehnt werden?” – „Nun, ich bin besorgt, weil ich jetzt sehe, wie kalt und nüchtern ich bin.”

„Aha, dann frage ich Sie jetzt: Ist das wahr?” Andreas Vermont hält kurz inne und meint: „Ja, den Eindruck habe ich.”

„Können Sie mit absoluter Sicherheit wissen, dass das wahr ist?”, fordere ich ihn mit dieser Frage heraus, die sich an Byron Katies Methode ‚The Work‘ orientiert. „Also, in absoluten Größen denke ich nicht.”

„Was passiert also, wenn Sie diesen Gedanken ‚glauben‘?” – „Dann zieht es mich herunter, ich fühle mich schlecht. An sich gebe ich jetzt eine recht traurige Figur ab.”

„Wer wären Sie ohne diesen Gedanken?” – „Dann wäre ich der, den ich kenne. Einer der lernt, denkt, handelt und sich am Leben freut.”

„Gut, dann haben Sie ja jetzt die Wahl. Wollen Sie einer mit oder ohne diesen Gedanken, an den Sie glauben, sein?” Herr Vermont lächelt: „Okay, begriffen. Da hätte ich mir ja glatt selbst eine Falle gestellt. Aber soll ich denn auf Feedback nicht mehr eingehen?”
„Doch, aber ich empfehle, ein Feedback nicht kategorial, sondern dimensional zu verstehen. Wenn ein Feedback nicht als Fixierung einer Zuschreibung, sondern als Anregung zu einer Verbesserung verstanden wird, dann können Sie in Eigenverantwortung dimensionieren, welches Verhalten noch im Einklang mit Ihnen steht und welches nicht.”

Ich berichte Herrn Vermont von einem Klienten, der in einem amerikanischen Konsumgüterkonzern arbeitete und mit einem Ordner voller Feedbacks der vergangenen Jahre ins Coaching kam. Dieser Mann hatte das Problem, im jüngsten Feedback durch seinen neuen Vorgesetzten eine Bewertung mit der dringenden Empfehlung erhalten zu haben, sein Verhalten in einer bestimmten Richtung zu entwickeln. Ebendieses Verhalten zeigte der Klient jedoch bereits vor Jahren – und dies war schwarz auf weiß sogar dokumentiert – und erhielt damals von seinem früheren Vorgesetzten die Rückmeldung, er solle bitte sein Verhalten in besagter Weise neu ausrichten. Er tat dies und wurde nun durch den neuen Vorgesetzten kritisiert, der die entsprechende Rückmeldung des Klienten dazu nur kurz mit ‚Die Zeiten ändern sich nun mal‘ kommentierte.

„Ein solches Hin- und Hergerissenwerden wird es bei mir sicher nicht geben. Ich halte es da mehr mit Heinz-Rudolf Kunze, den ich sehr schätze …” Herr Vermont zitiert dazu diesen kurzen Liedtext:
„Ich geh meine eigenen Wege,  ein Ende ist nicht abzusehn. Eigene Wege sind schwer zu beschreiben, sie entstehen ja erst beim Gehen.… Dazu haben sich für mein Leben einfach einige meiner Standpunkte so bewährt, dass ich sie nicht preisgeben werde. Dass ich einen solchen Schritt eben fast zugelassen habe, erstaunt mich selbst. Vielleicht wird man im Stress für solche Gedankenspiele empfänglicher? Mir ist aber nun klar, in meiner weiteren Entwicklungsarbeit geht es mir weniger um eine Arbeit am Inhalt als vielmehr an der Form. Es geht mir nicht um ein ‚weniger von‘, sondern um ein ‚ergänzend um‘.”

„Gut, dann nehme ich jetzt auch diese Perspektive ein und denke, dass es für Sie ein passender Schritt wäre, wenn Sie für sich herausarbeiten würden, welche Werte Sie gerne ergänzend entwickeln möchten, um für sich selbst und nicht aufgrund von Erwartungen anderer einen Beitrag für ein gelingendes Leben zu leisten, das vor Ihnen liegt.”

Andreas Vermont schaut B5sich sein Werteschema eine Weile an und meint dann: „Alleine das Wort ‚Unbeschwertheit‘ zu lesen, tut mir schon gut. Und ‚Eintracht‘ auch. Über ‚Vertrauen‘ muss ich erst noch nachdenken, aber da rührt sich auch etwas in mir.”

 

 

 

„Murphys Law von Andreas.“ Dokumentation eines Manager-Coachings bei einer multiplen Krise – Teil 8

Fortsetzung vom 22. August 2016

Wenige Tage später rief mich Herr Vermont an und erzählte, die Gespräche seien überaus deutlich und zugewandt verlaufen. Er habe nun besser verstanden, welche Beweggründe es gegeben habe, sein aktives Vorgehen misstrauisch bis abweisend zu bewerten, und er habe den
Eindruck, die Erleichterung sei nicht nur bei ihm spürbar gewesen, er sei daher optimistisch in Bezug auf die weitere Entwicklung. Seine Gesprächspartner hätten ihm signalisiert, dass es gut von ihm gewesen sei, diesen Schritt zu gehen, denn er selbst wäre aus ihrer Sicht nicht ‚greifbar‘ genug gewesen, um sich ihm in angemessener Offenheit als Mitarbeiter anzuvertrauen. Ihn würde daher nun die Frage beschäftigen, wie er die ‚Persönlichkeitslücke‘ schließen könne, die er offenbar in ähnlicher Weise habe wie sein Namensvetter und die wir durch die Kommunikationsanalyse ja berührt hätten. Da es ihm gelungen sei, sich zwar mit einiger – und für ihn ungewöhnlich anstrengender – Konzentration auf seine Gesprächspartner einzustellen, müsste es dafür ja einen tieferen Grund geben.

„Dieser ‚tiefere Grund‘”, komme ich mit Herrn Vermont ins Gespräch, „könnte das Wertesystem sein, das Sie im Laufe Ihrer Entwicklungsgeschichte geformt haben. Ihre Werte haben Ihre Haltungen geprägt, die Sie sich, anderen Menschen und Themen gegenüber einnehmen. Ihre
Haltungen haben Einfluss auf Ihre Verhaltensmuster und diese letztlich auch auf Ihre Kommunikationsbedürfnisse. Durch die Verwirklichung Ihrer Werte haben Sie bisher Sinn in Ihrem privaten und beruflichen Leben gefunden. Ihr Wertekanon hat Ihnen also eine Art Rahmen aufgespannt, in dem sich zu bewegen für Sie erfüllend und glücklich war.

Die Ereignisse der vergangenen Monate haben nun diesen Rahmen verändert. Es ist quasi ‚eng‘ um Ihre Werte geworden und diese ‚Enge‘ kann ‚ängstigen‘, weil es Ihnen für ein für Sie gelingendes Leben auf mehr ankommt, als es in diesem neuen Rahmen möglich ist. Zudem erleben Sie veränderte Erwartungen, die andere Menschen an Sie stellen. Das bedeutet, dass Sie in einem Lernprozess stehen, der Sie zuerst an Ihre Werte heranführen muss, bevor Sie dann zum einen die Erschütterungen reflektieren, die Ihr Wertesystem bereits auszuhalten hatte, und zum anderen die Erwartungen, die auf der Werteebene an Sie gerichtet werden.”

Herr Vermont stimmt zu, einen Blick auf sein Wertesystem zu werfen. Ich biete ihm dazu als Struktur das ‚wertebasierte triadische Sinnfindungsschema‘ an, das eine Form der Arbeit mit den von mir entwickelten LebensWerte-Karten darstellt.

B3

Aus den über 400 Wertebegriffen, die in einer kompletten Dudenanalyse destilliert und anschließend in einer mehrköpfigen, interdisziplinären Redaktion bearbeitet wurden, wähle ich je 32 aus, die Repräsentanten sind für die Kontexte
„Wissen – Kopf – Logik”,
„Harmonie – Herz – Ästhetik” und
„Ordnung – Hand – Ethik”.

Herr Vermont erhält diese Karten als PDF-Datei von mir zugeschickt, um in Ruhe zu Hause diese Werte in eine Reihenfolge zu bringen und dabei zu skalieren, welche Bedeutung der jeweilige Wert in seiner bisherigen Lebensgeschichte bereits hatte. Diese ‚Hausaufgaben‘-Intervention kann ich Herrn Vermont zutrauen, hatte er doch im Rahmen des Waldspaziergangs bereits zahlreiche Blitzlichter in sein Wertesystem geworfen, seinen aktuellen Zustand empfand er bereits als Verbesserung und belastbarer und sein Interesse an dieser Arbeit war ohnehin gegeben.

Einige Tage später ruft Herr Vermont mich an, um mir mitzuteilen, dass Tim aus dem Koma geholt worden sei. „Er ist stabil, ansprechbar und sogar schon etwas frech. Er hat gemeint, was denn los sei, dass so viele schöne Frauen um ihn herum seien?”, lacht er. „Nun geht‘s aufwärts!”
Zur folgenden Sitzung zeigt Herr Vermont das Ergebnis seiner Arbeit und wir markieren in dem ihm vorgelegten Schema die von ihm als für sein Leben ‚wesentlichen‘ Werte-Begriffe [in oben gezeigten Abbildung sind diese grau hinterlegt].

Schnell wird deutlich, dass es in Anbetracht dieses Schemas eine klare Verteilung der Werte gibt, die zur Formung von Haltungen, Verhaltensweisen und des Kommunikationsstils von Herrn Vermont einen Beitrag geleistet haben und weiterhin leisten.

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Herr Vermont übt sich schnell im Kopfrechnen und erkennt den überragenden Stellen-‚Wert‘, den der Kontext ‚Wissen‘ für ihn hat.
„Da habe ich ja eine ‚kalte‘ Seite in mir”, meint Herr Vermont bedrückt und beginnt in der Rückwärtsbetrachtung, einige erlebte Situationen mit dieser ‚Kälte‘ zu verknüpfen.
Aus dem Trennungsprozess, den seine Frau angestrengt hat, fallen ihm einige Aussagen ein. Auch seine Tochter und andere Menschen äußerten sich ihm gegenüber in dieser Richtung.

Prävention oder Angstmache?

Nachdem das Innenministerium eine Aktualisierung von Hinweisen an die Bevölkerung zum individuellen Schutz vor Nahrungsmittelknappheit im Katastrophenfall angekündigt hat, hat eine irrwitzige Debatte über deren Form und Inhalt begonnen. Im Kern geht es darum, ob Deutschland derart gefährdet sei, dass solcherlei Maßnahmen wirklich erforderlich sind. Und ob die Regierung damit nicht Angstmache betreibe in einer Zeit, in der Beruhigung besser sei.

Wir fragen zurück: Haben Sie schon einmal wahrgenommen, was sich vor deutschen Supermärkten abspielt, wenn die Weihnachts- und Neujahrstage für Einkäufe im Kalender ungünstig liegen? Die Parkplätze jedes noch so kleinen Tante-Emma-Ladens quillen über, obwohl sich jeder darüber bewusst ist, dass sich in den übervollen Tüten vermutlich einiges an unnötigen Impulskäufen findet.

Was also soll dieses Gerede von übertriebenem Schutz für den wirklichen Ernstfall? Wir halten die Empfehlungen aus präventiver Perspektive für angemessen und ihre Umsetzung auch nicht für besonders schwierig. Wir empfinden unser Land als sicher – aber wir sind nicht naiv. Ein Anschlag auf das Energienetz ist von allen Szenarien, die auf weite Teile des Volkes Auswirkungen haben, womöglich das am ehesten Mögliche. Wobei, die Nähe zu einigen grenznahen Kernkraftwerken im Ausland ist für manche unmittelbaren Anwohner auch nicht gerade ein Quell der Freude. Ja, und dann sind da noch die Überflutungen, von denen wir auch nicht ausgehen können, dass wir von ihnen in den kommenden Jahren gänzlich verschont bleiben.

Es gibt also gute Gründe dafür, zumindest in diesem von der Regierung empfohlenen kleinen Rahmen nach und nach das zu tun, was jeder Bürger ohne großes Gejammer und Getöse für sich und seine Familie bewerkstelligen kann. Und das ist allemal wichtiger als ein Pokemon-Spiel auf dem Handy.

Notfallcheckliste des Bundesamtes für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe

„Murphys Law von Andreas.“ Dokumentation eines Manager-Coachings bei einer multiplen Krise – Teil 7

Fortsetzung vom 18. August 2016

Herr Vermont wollte nicht einem Phantom nachjagen, er wollte sich auch nicht ‚erklären‘ müssen – „Wer hat denn hier nun eigentlich das Problem?” – und doch wusste er, dass ohne aktive Schritte von ihm die Situation nur schlecht aufzulösen war. So schlug ich ihm vor, die Struktur seiner Kommunikationsbedürfnisse genauer anzuschauen. Zum einen hatte er offenbar kommunikative Muster, die in Teilen des Unternehmenssystems als Belastung empfunden wurden, zum anderen
war klar, dass der Zugang zu diesen belasteten Personen nur kommunikativ vorgenommen werden konnte. Würde es ihm also gelingen, eine ‚Sprache zu sprechen‘, die anschlussfähig wäre mit den Bedürfnissen der belasteten Personen, dann könnte dies zu einer Entlastung führen,
von der auch er profitieren sollte.

Herr Vermont war einverstanden und nutzte das Angebot, eine Auswertung des Fragebogens des ‚Prozesskommunikationsmodells‘ [PCM] zu erhalten. Dieses Verfahren, das auf der Transaktionsanalyse von Eric Berne fußt, misst die Anteile von sechs Kommunikationsbedürfnissen, die jeder Mensch besitzt, die aber individuell in den ersten Kindheitsjahren mal mehr, mal weniger entwickelt werden. Das Modell postuliert, dass die Reihenfolge der sechs Kommunikationsweisen über das ganze Leben hinweg unverändert bleibt, lange andauernde Belastungsstress-Kontexte jedoch dazu führen können, dass ein bis dato vorherrschendes Kommunikationsmuster zugunsten des nächststärkeren zurückgestellt wird.

Hinter diesem Phänomen steht die ‚Psycho-Logik‘, dass es der Person offenbar nicht gelungen ist, im Stresskontext ihre Kommunikationsbedürfnisse befriedigt zu bekommen. Anstatt nun in diesem Muster leidend zu verbleiben, bietet es sich an, ein anderes ‚Register‘ zu ziehen und es mit einer Veränderung des kommunikativen Verhaltens quasi ‚neu zu versuchen‘.
Das Auswertungsergebnis zeigt für Herrn Vermont ein – wie von mir auch vermutet – stark ausgeprägtes Logiker-Bedürfnis an, also eine Kommunikation, in der es vorwiegend um Sachverstand, Informations- und Gedankenaustausch und profunden Wissenstransfer geht.
PCM-wordpress
Herrn Vermont wird deutlich, dass sein Streben nach Befriedigung seiner Logiker-Bedürfnisse derzeit erschwert wird. Unklarheiten, Gerüchte, Unwägbares oder diffuse und zusätzlich emotionalisierte Behauptungen sind für ihn nicht erträglich und bewirken ein hohes Maß an Frustration. In Ergänzung mit dem ebenfalls stark entwickelten Machermodus entsteht in Belastungssituationen bei Herrn Vermont eine wuchtige Reaktionsweise aus Grübelei, Tatendrang, Lösungsfokus,Hineinsteigern, Hektik und latenter Abwertung des Umfeldes. Wird der Kontext beeinflusst durch Menschen, die zum Beispiel als ‚Empathiker‘ wesentlich stärker als er über Gefühle sprechen oder als ‚Beharrer‘ ihr Bedürfnis nach Meinungsbildung und Akzeptanz ihrer Überzeugungen und Wertmaßstäbe in den Vordergrund stellen, dann kann dies in Gesprächsprozessen dazu führen, förmlich ‚aneinander vorbei zu sprechen‘.

Würde es Herrn Vermont jedoch gelingen, im relevanten Moment die Sprache seines Gegenübers zu sprechen, einem Empathiker also im Gespräch zu geben, was dieser braucht, einem Beharrer das, was dieser braucht usw., dann sollte sich über diese auf Achtsamkeit und Wertschätzung beruhende ‚Anstrengung‘ auch eine Entlastung in der jeweiligen Beziehung ergeben, wenn sich diese bislang als schwierig erwiesen hat.

Durch die Organisationsaufstellung hatte Herr Vermont zwei Repräsentanten mit ihrer kritischen Position deutlich wahrnehmen können. Zudem hatte er nun einige Hintergrundinformationen erhalten. Zusammen mit den Informationen über die verschiedenen Kommunikationsbedürfnisse
konnten wir nun in einer Coachingsequenz konkret erarbeiten, wie er das Gespräch zu diesen beiden Akteuren in seinem Unternehmen initiieren und gestalten konnte. Dazu nahm ich die Rolle
der Personen ein und Herr Vermont übte sich in seiner Herangehensweise, nachdem er reflektierte, dass einer der beiden Personen für ihn nach Erinnerung einiger Situationen deutliche Konturen einer Beharrer-Macher-, der andere einer Beharrer-Empathiker-Prägung aufzeigte.

„Murphys Law von Andreas.“ Dokumentation eines Manager-Coachings bei einer multiplen Krise – Teil 6

Fortsetzung vom 15. August 2016

Ich empfehle Herrn Vermont die Intervention einer Organisationsaufstellung, um ein Bild darüber zu erhalten, welchen Platz er aktuell in seinem Unternehmen einnimmt, wie sein Platz von anderen Akteuren im System wahrgenommen wird und um aus den Botschaften der von ihm in der Aufstellung platzierten Repräsentanten Informationen zu erhalten, die es ihm ermöglichen, einen besseren Platz einzunehmen.

Um Herrn Vermont einen Einblick in die ihm nur von anderer Seite bisher einmal erzählte Aufstellungsarbeit zu geben, zeige ich ihm einige Ausschnitte aus Lehrvideos zu dieser Methode. Anhand einiger eigener Arbeitsbeispiele kann ich ihm vermitteln, dass all das, was er bisher an Fakten zusammengetragen hat, zu seinem Problem, nicht aber zu dessen Lösung gehört. Will er sich mit den Fakten befassen, dann trägt dies dazu bei, sein Problem besser zu verstehen, nicht aber, dass er die Lösung besser versteht. „Deshalb strebe ich in meiner Rolle nicht an, dass Sie eine Vermehrung der Kenntnisse bezüglich der von Ihnen dargestellten Tatsachen vornehmen, da ich auf dem Grundsatz aufbaue, dass das Material, aus dem das Problem gebaut ist, nicht dem entspricht, aus dem die Lösung gebaut wird.”

Gemeinsam mit Herrn Vermont nehme ich an einem Aufstellungsworkshop eines Kollegen teil und beobachte den Verlauf der Aufstellung, um sie später noch einmal mit dem Klienten im Rahmen einer Coachingsitzung, und dann mit Hilfe von Figuren, zu reflektieren. Die Aufstellung bringt zwei Erkenntnisse zu Tage. Ein Repräsentant äußert einen ‚abgrundtiefen Hass‘ auf den Platz, auf den der Klient seinen eigenen ‚Stellvertreter‘ gestellt hat und weist mit einer Handbewegung auf den Boden vor den Füßen dieses Stellvertreters. Ein anderer nimmt wahr, dass in der Aufstellung etwas sehr Wichtiges fehle. Als für dieses ‚Wichtige‘ nach und nach über zehn weitere Personen aufgestellt werden und diese – allesamt als Gruppe wirkend – aus dem aufgestellten System hinausschauen, liegt die Frage nahe, ob Herr Vermont wohl wüsste, was an diesem Platz geschah? Er verneint dies.

Auf den Rat der Aufstellungsleitung hin fragt er in seinem Unternehmen einige Personen nach bekannten Vorfällen, bleibt jedoch anfangs ohne klärende Antwort. Erst als er an einer Sitzung des Bereichs Exportlogistik teilnimmt, bemerkt er, dass einige der – bereits lange im Unternehmen arbeitenden – Teilnehmer sich ihm gegenüber sehr reserviert verhalten und Anmerkungen über die Unit ‚Strategic Management Intelligence‘ machen, die ja für viele Schwierigkeiten in der Firma die Ursache sei. Als Herr Vermont nach Hintergründen fragt, stellt sich heraus, dass es vor neun Jahren eine solche Supportfunktion im Unternehmen gab [nach einiger Zeit wurde diese ins heutige Corporate Controlling umgetauft], diese maßgeblich am Outsourcing einiger Dutzend
Mitarbeiter federführend beteiligt war, einer der betroffenen Kollegen sich damals aufgrund dieser massiven Organisationsveränderung, die für einige das Ende des Berufslebens markierte, das Leben nahm und – dass dieser Bereich seinerzeit von einem ‚Herrn Vermont‘ geleitet wurde. Dieser Mann sei ihm aufgrund einiger Persönlichkeitsmerkmale wie einem ‚durchdringenden Blick bei Konflikten‘, einer schnellen und spitzen Stimme, dem Stecktuch in der Brusttasche des Sakkos und der stets so ‚berechnend eindeutigen‘ analytischen Kommunikation ‚doch sehr ähnlich gewesen‘ und im Unternehmen würde gemutmaßt, dass er wohl mit diesem ‚Teufel‘ von damals verwandt sei.

Eine überraschende Namensgleichheit – bei einem nicht gerade in Deutschland geläufigen Nachnamen –, eine offenbar starke Projektion vergangener Ereignisse auf Andreas Vermont, eine erhebliche Belastung seines Managementbereichs, der in seiner heutigen Form unmittelbar nach dem Changeprozess vor acht Jahren entstand, bei dessen Abschluss der damalige Herr Vermont das Unternehmen aus persönlichen Gründen verlassen hatte, sowie eine schmerzende Wunde, die offenkundig bis heute im Unternehmen nicht verheilt war. Dies mochte einiges erklären, aber wie sollte Andreas Vermont damit umgehen? Waren es nicht gerade einige wahrnehmbare Merkmale an seiner Person, die in der Lage waren, das Vergangene in den Köpfen ehemals Beteiligter auch heute wieder hervorzurufen und zu triggern?

„Murphys Law von Andreas.“ Dokumentation eines Manager-Coachings bei einer multiplen Krise – Teil 5

Fortsetzung vom 11. August 2016

Herr Vermont steht unter Druck, als zahlenorientierter Manager sucht er nach einer handhabbaren und effektiven Form, um zu einer Verbesserung seiner Situation zu gelangen. Da er seine berufliche Situation klären will, frage ich ihn, welche Ideen er wohl hätte, um die empfundene Unklarheit weiter zu steigern? Neben dem grundsätzlichen Vorteil dieser Intervention, die darin besteht, dass der Klient am Ende erkennt, was bisher noch nicht eingetreten ist, mithin, dass bisher einige mögliche Verunsicherungsstufen vermieden wurden, bietet sich die Frage bei Herrn Vermont an, da er selbst mit einer Portion Humor seine Lage zu Beginn kommentierte. Und so entsteht diese Übersicht:

  • Mich für die Kompetenzentwicklung meiner Mitarbeiter nicht interessieren
  • Informationen über das Image des Unternehmens nicht einholen
  • Ungenaue Delegation von Aufträgen
  • Akzeptanz schwammiger Präsentationen von Angestellten
  • Meetings ohne Stringenz
  • Reden um den heißen Brei herum
  • In Überlegungen über strategische Optionen durch VV oder AR-Vorsitzenden nicht integriert werden
  • Angst vor klarer Positionierung innerhalb des Vorstandes zu haben für den Fall einer Verschlechterung der gesundheitlichen Situation von Tim
  • Bezüglich technologischer Neuerungen nicht up to date sein
  • Den Projektverlauf der Priori-A-Maßnahmen nicht auf dem Radar haben
  • Das Führungsverhalten meiner Direct Reports nicht einschätzen können
  • Die Wirkung der abgeschlossenen Maßnahmen nicht evaluieren können

Nach der Zusammenstellung dieser Übersicht wirkt Herr Vermont erleichtert. Er konnte sich kein Verhalten vorwerfen, das derlei Unklarheiten bisher begünstigt hätte – im Gegenteil, ihm erschien gerade sein Klarheit schaffendes Vorgehen in der Unternehmenssituation als erforderlich. „Und von Ihren Vorstandskollegen, Ihren an Sie berichtenden Mitarbeitern und dem AR-Chef haben Sie dazu ja auch keine Kritik gehört, oder?” „Nein, aber Sie wissen doch, wie schnell sich das Blatt wenden kann, wenn es eine Lobby erst einmal geschafft hat, sich gegen einen zu verbünden.”

Andreas Vermont sieht in Bezug auf die unklaren Einflussfaktoren seine Handlungsfähigkeit eingeschränkt. Wo soll er ansetzen, wie soll er vorgehen, wer spielt in diesem System, das er ja noch nicht so gut für wen eine Rolle? Herr Vermont steht zweifelsohne unter Stress. Die Situation schätzt er als belastend, kaum kontrollierbar und unvergleichbar mit seinen bisherigen Lebenserfahrungen ein, sein Bewältigungsrepertoire hält er für ‚zahnlos‘, seine Energie aufgrund der privaten Vorkommnisse für erschöpft.

„Murphys Law von Andreas.“ Dokumentation eines Manager-Coachings bei einer multiplen Krise – Teil 4

Fortsetzung vom 7. August 2016

Die Erzählungen von Herrn Vermont zeigen mir bis hierhin eine Perspektive, die geprägt wird durch seine Autonomie in Entscheidungsprozessen, seinen schnellen und verstandesbetonten Zugang zur Welt, seine Erfolgsorientierung, ein Streben nach materieller Sicherheit und den Wunsch, dass seine Umgebung positiv auf ihn reagiert und dies für ihn Ausdruck des Selbstwertes ist. Aus verschiedenen ‚diagnostischen‘ Brillen, die ich während unseres Gespräches aufsetze, nehme ich einen Menschen wahr, der extrovertiert auftritt, intuitiv spürt und autodidaktisch lernt, nach Faktenlage eine Situation beurteilt und einen Struktur und Sicherheit schätzenden Lebensstil pflegt. Ich nehme einen Menschen wahr, der Präferenzen im analytischen, konzeptionellen und strukturierenden Denkstil zeigt, während das soziale, auf zwischenmenschliche Belange fokussierende Denken weniger deutlich zu Tage tritt. Auf der Bewusstheitsebene [vgl. Beiträge zum Konzept Spiral Dynamics auf dieser Webseite] orte ich Herrn Vermont stark im Ordnungs- und im Leistungs-Mem.

In Bezug auf seine Kommunikationsbedürfnisse höre ich schließlich aus dem Sprachduktus von Herrn Vermont einen Menschen sprechen, dem es um Genauigkeit des Sachinhalts, um zügige Umsetzung in Handlung und um einen lebendigen Austausch geht, bei dem ‚auch nicht zum Lachen in den Keller gegangen wird‘. Andreas Vermont bestätigt meine Wahrnehmungen und reflektiert, dass er sich damit doch auch recht wohlfühle, viel erreicht habe und es sicher Lebenswege gäbe, die weniger Zufriedenheit und Glück widerspiegelten als sein bisheriger.

Und doch – akzeptiert Herr Vermont meinen als Frage formulierten Hinweis – gibt es nun das vage Gefühl, dass eine Schwelle im Leben erreicht ist, die nun vom ihm verlangt, etwas zu entwickeln, was ihm vorher noch nicht möglich war. „Ja, das sehe ich auch so. Es ist für mich so, als wäre mein Leben gerade im Zustand einer Primzahl. Wie ich auch über die entstandene Situation denke, ich komme nicht weiter als bis zu meinen Gedanken, und ich sehe auch nicht, auf welche
Gedanken ich so recht verzichten kann.” „Also können wir festhalten, dass Ihre Gedanken Ihnen für das Jetzt eine nur unzureichende Klarheit erzeugen? Dass es etwas Neues braucht, damit künftige Gedanken wieder klar werden?” „Stimmt. Was könnte das sein?”

Ich spüre die Eile in den Worten von Herrn Vermont und ich nutze die Metapher des Weges, den wir gerade gegangen sind und der auf sein Ende zusteuert. „Wir sind nun einige Zeit durch Ihr Leben spaziert. Sie sind 43 Jahre alt, Sie sind also ‚eine Primzahl alt‘. Das, was war, auf seinen Einfluss auf die Gegenwart hin zu untersuchen, wäre sicher möglich und vielleicht auch erhellend. Dennoch möchte ich Ihnen einen anderen Weg vorschlagen. Im kommenden Jahr sind Sie 44 Jahre alt, diese Zahl können Sie durch 1, 4, 11 und 44 teilen. Ihr ganzes Leben ist die 1, dieses Leben ist ein Original, es gibt es nur einmal. Die 4 repräsentiert die Ganzheit, wenn wir zum Beispiel an die vier Jahreszeiten, die vier Himmelsrichtungen, an den Vierklang Empfinden-Fühlen-Denken-Handeln oder an Physis-Affekt-Kognition-Nous denken. Zur karnevalistischen Zahl 11 haben Sie über Ihre Mutter als Kölnerin ja ohnehin eine gewisse Verbindung, und so manche Humoreske, die Sie in Ihrer Lebenserzählung einbrachten, zeigt mir an, dass es in unserer Zusammenarbeit auch darum gehen kann, trotz der Belastung, die Sie zweifelsohne haben, den Weg zum Humor stets offenzuhalten. Und so könnte das 44. Lebensjahr das Jahr werden, in dem Sie aus ganzheitlicher Sicht und einer freudvollen Stimmung heraus Ihr Recht auf ein gelingendes Leben konstruktiv durchsetzen.”

Herr Vermont greift das Zahlenspiel auf und meint, dass es dann jetzt sein erstes Ziel ist, innerhalb von elf Wochen Klarheit über seine berufliche Positionierung zu erlangen. Dieses Ziel zu erreichen liegt ihm umso mehr am Herzen, da er Aufwendungen im Zusammenhang notwendiger Unterstützungen seines Sohnes vermutet, die einer stabilen finanziellen Grundlage bedürfen. „Einen Ausflug ins Ungewisse kann ich mir nicht leisten”, betont er. Als darüber liegendes Ziel formuliert er aufgrund der Reflexionen aus seiner biografischen Erzählung, dass er erarbeiten will, welche seiner Persönlichkeitsmerkmale „einer Revision bedürfen”, denn „es tut nicht gut, jetzt so dazustehen, wenn das Leben bisher doch so voll war.”

„Murphys Law von Andreas.“ Dokumentation eines Manager-Coachings bei einer multiplen Krise – Teil 3

Fortsetzung vom 4. August 2016

Herr Vermont erzählt mir die Wegstrecken seines Lebens. Als Erstgeborener einer Rheinländerin und eines Kanadiers und als Bruder zweier weiterer Geschwister verbrachte er die ersten zehn Jahre in Kanada. In der Nähe Montreals hatte die Familie ein Haus und eine Umgebung mit
allem, was ein gutes Aufwachsen von Kindern ermöglichte. Andreas wurde dreisprachig erzogen, da sein Vater die englische und französische Sprache sprach. „Mutters Deutsch schwankte hingegen zwischen Hochdeutsch und Kölsch, und Kölsch sprach sie meistens dann, wenn sie sich mit meinem Vater über irgendetwas stritt. Unsere Welt war stabil, ich hatte Freunde, meine Geschwister und ich verstanden uns gut.

Mein jüngerer Bruder erkrankte an Leukämie, als er acht Jahre alt war. Damals waren wir gerade nach Deutschland umgezogen, weil mein Vater in einem Industriekonzern eine Aufstiegsposition angeboten bekommen hatte. Über mehrere Jahre ging die Tortur meines Bruders, die er aber glücklicherweise überstand und bis heute gesund ist. Damals habe ich ihn manchmal sogar etwas beneidet dafür, dass er so oft im Mittelpunkt stand. Unsere kleine Schwester hatte altersbedingt ohnehin die Aufmerksamkeit gepachtet und so blieb für mich die Bronze-Medaille übrig. Andererseits wurde ich dadurch, dass die beiden diese Plätze einnahmen, recht schnell selbstständig. Ich war gut in der Schule und machte allein darum schon wenig Arbeit. Ich trug mit 14 in der Nachbarschaft Zeitungen aus, jobbte immer wieder in den Ferien, besuchte alleine unsere Verwandten in Kanada, hatte meine Kumpel im Handballverein. Dort wurde ich Lucky Luke genannt, weil ich schneller werfen konnte als mein Schatten – Andreas Vermont lacht –, mein
Fahrrad war mein Jolly Jumper und überhaupt war die Zeit recht voll mit allerlei jugendlichem Flachs. Zwei Freunde von damals treffe ich heute auch immer wieder einmal und natürlich auch Sabine, meine erste Freundin, die mich in Museen schleppte, weil sie Kunst studieren wollte. Heute ist sie Zahnärztin – aber das ist ja auch nicht selten eine Kunst.

Als ich mein Abitur machte, fragte mein Vater mich, was ich denn nun machen wolle. Da ich wegen meines kanadischen Passes nicht zur Bundeswehr musste, hatte ich alle Freiheiten. Und weil mir die Mathematik immer das liebste Fach in der Schule war, bewarb ich mich in Hamburg an der Uni und begann dort auch das Studium. Dort lernte ich meine spätere Frau kennen, wir heirateten 1995 und ein Jahr darauf kam dann Tim zur Welt, zwei Jahre später unsere Tochter Melanie
.
In der Spedition, die die Eltern meiner Frau hatten, konnte ich schon während des Studiums arbeiten und ich entwickelte einige Steuerungssysteme, die die Kostenstruktur der Firma verbesserten. An sich fing ich dadurch Feuer, denn ich sah, wie sich Studium und Anwendung
und Geldverdienen und Lernen kombinieren ließen. Erstaunliche Ähnlichkeiten waren das zum Werdegang meines Vaters, der als Ingenieur auch eine solche Mixtur aus Theorie und Praxis schon recht früh praktizierte. Denken und Tun und dann wieder Denken, so war das bei ihm.
Erst tun und dann denken, das ist auch nicht mein Ding, und darum hat auch meine Frau, die sich vor einiger Zeit an den Hals dieses Mannes warf, der ihr wohl schönere Augen als ich machte, einige Fragen in mir aufgeworfen. Aber damit bin ich nun durch, die Probleme heute sind andere, auch wenn es mir sicher besser ginge, wäre ich wieder in einer Beziehung, in der es möglich wäre, sich auszutauschen und gemeinsam das Boot durch die Strömung zu führen.”

 

„Murphys Law von Andreas.“ Dokumentation eines Manager-Coachings bei einer multiplen Krise – Teil 2

Fortsetzung vom 1. August 2016

„Ich denke nicht, dass die Entwicklung der vergangenen zwei Jahre ein Produkt zufällig sich aufgereihter Einzelprobleme ist. Wenn ich da etwas in mir habe, was sich als Muster immer wieder zeigt und mir nun in meinem Leben mehr schadet als nützt, dann möchte ich diese Unbekannte jetzt kennenlernen und entsprechende Veränderungen einleiten.”

Seine Bereitschaft, einen Lernprozess in Gang zu bringen, sehe ich durch die Lebensgefahr seines Sohnes als fragil an. Jederzeit könnte eine Veränderung unsere Zusammenarbeit beeinflussen und zudem wäre im Fall des Todes von Tim eine akute Belastungsreaktion mit
psychischen Folgeschäden nicht auszuschließen – und dies nicht erst aufgrund des ohnehin massiven Belastungsgrades. Ich frage Herrn Vermont, wie er die gesundheitliche Situation seines Sohnes einschätzt, und er antwortet, dass er um die ärztliche Kunst wohl wüsste, er aber natürlich auch schon an dieses Szenario gedacht habe, zudem aber auch daran, was geschähe, würde sein Sohn dauerhafte Schäden davontragen. „Noch habe ich für eine solche Situation keinen Plan“,
meint Vermont und ich sehe ihm an, dass die Vorstellung einer solchen Eskalation an ihm nagt.

Ich entschließe mich dazu, Herrn Vermont über die Symptome einer möglichen akuten Belastungsreaktion wie zum Beispiel emotionale Taubheit, fehlendes Trauernkönnen, Desorientierung, Gedächtnisstörungen oder starke Erschöpfung zu informieren und ihm deutlich zu machen, dass eine solche Reaktion einerseits völlig angemessen wäre, er andererseits durch die schnelle kommunikative Aktivierung ihm vertrauter Personen für Entlastung sorgen könne.
Ich frage ihn nach Menschen, die er wohl um unaufgeregten Beistand ansprechen könnte, und er benennt zwei Freunde und einen ihm gut bekannten Lehrer seines Sohnes. Wir besprechen, wie diese drei Personen zeitnah von ihm über die aktuelle Situation informiert werden.

Dem Wunsch von Herrn Vermont, dass er auch mich zwischen unseren terminierten Gesprächen anrufen möchte, komme ich entgegen und notiere ihm eine Mobilnummer, über die gewährleistet wird, dass er innerhalb weniger Stunden einen Rückruf von mir erhält.

Auf seinen Entwicklungswunsch zurückkommend, lade ich Andreas Vermont ein, mit mir einen Waldspaziergang zu unternehmen, um auf diesem Weg die Zielrichtung unserer Zusammenarbeit noch genauer zu erkunden und dabei auch ihn und seine bisherigen Lebensetappen kennen zu lernen. Unsere Coaching- und Therapieräume, die ‚Denkkiste‘ und die ‚Sinnkiste‘, liegen mitten im Grünen, der angrenzende Wald bietet sich an für ein Gespräch in Bewegung. Dass Klient und Coach nebeneinander gehen und der Blickkontakt dabei nicht permanent gegeben ist, hat sich schon oft für einen Öffnung fördernden Arbeitsschritt als vorteilhaft erwiesen. Klienten, die sich in einer für sie hilflosen, demütigenden oder kränkenden Situation befinden, können die Geschwindigkeit der Bewegung bestimmen, anhalten, pausieren und eben auch entscheiden, wann sie ihren Gesprächspartner anschauen. Einzig für die Wahl des Weges bleibe ich in der Verantwortung, um in angemessener Nutzung der zeitlichen und körperlichen Ressourcen diesen Prozessschritt durchzuführen und zu beenden.

„Murphys Law von Andreas.“ Dokumentation eines Manager-Coachings bei einer multiplen Krise – Teil 1

Als Andreas Vermont das Gespräch mit mir sucht, liegt die Trennung von seiner Frau 17 Monate zurück. Der Motorradunfall seines ältesten Sohnes, bei dem dieser sich schwere Verbrennungen zuzog und seither auf der Intensivstation einer Spezialklinik, noch in Lebensgefahr schwebend, im künstlichen Koma liegt, geschah vor knapp drei Wochen. Der fast 17-jährige Tim, der im Zuge des Scheidungsprozesses die Entscheidung traf, bei seinem Vater bleiben zu wollen, wurde seither von Herrn Vermont alleine ‚gecoacht‘. Als ein Freund von Tim den Vorschlag zu einem Kurzurlaub machte und anbot, Tim auf seinem Motorrad mitzunehmen, war Andreas Vermont einverstanden. Er selbst hatte früher gerne auf diese Weise Reisen unternommen, Tims Freund war ihm gut bekannt und hatte nicht den Ruf eines ‚Draufgängers‘ auf seiner Maschine. Die Polizei sollte dies bestätigen, als sie Herrn Vermont vom Unfall berichtete. In einem Tunnel in den Schweizer Alpen
hatte sich ein Unfall zwischen zwei PKWs ereignet, in den dann auch ein Kleinbus verwickelt wurde und auf diesen letztlich Tim und sein Freund auffuhren. Durch den Unfall entstandener Rauch hatte plötzlich die Sicht genommen, sich entzündendes Benzin des Kleinbusses war dann der Auslöser für den Brand, der zwar von anderen Beteiligten schnell gelöscht werden konnte, jedoch zu den starken Verletzungen von Tim führte.

Andreas Vermont war erst vor kurzem in einem börsennotierten Mittelstandsunternehmen
zum Technikvorstand avanciert. Seinen analytischen Blick für die Problemzonen eines Unternehmens hatte er zuvor als Chefcontroller in einem Konzernumfeld zum Einsatz gebracht, ihm lief der Ruf eines Machers voraus, der durchaus in der Lage sei, mit klarer Kante zu entscheiden. In den vergangenen Wochen jedoch braute sich eine Wetterlage gegen ihn zusammen, seine ‚strapazierende‘ Handlungsgeschwindigkeit wurde kritisiert, seine Informationspolitik ebenso. Gesamtbetriebs- und außerordentliche Aufsichtsratssitzungen
beschäftigten sich auf Geheiß der Arbeitnehmervertretung mit seiner ‚Personalie‘ und Andreas Vermont fand sich innerhalb kürzester Zeit einer Belastung ausgesetzt, die er nun mit hörbarem Galgenhumor als ‚Murphys Law of Andreas‘ titulierte.

Die Scheidung von seiner Frau, die Trennung von seinem früheren Unternehmen, die ernste Gesundheitsgefährdung seines Sohnes, das aktuelle Alleinsein, die geschäftliche und arbeitsinhaltliche Neuorientierung, die durch die Scheidung und den Umzug realisierten finanziellen Veränderungen, die latenten Vorwürfe der Ex-Frau in Bezug auf die Freigabe des Motorrad-Urlaubs, die neue Wohnung, die neue Struktur des Freundeskreises, das neue Kollegium, die mangelnde Erholung und viele weitere Einzelthemen hatten die Summe der Belastungen in einen Bereich entwickelt, der die Dekompensationsgrenze bereits zu überschreiten drohte. Die sich abzeichnende zusätzliche Berufsproblematik war letztlich zu viel für den 43-Jährigen, dessen Lebensphase geprägt ist durch die Klärung der Fragen nach der Ausgestaltung der zweiten Lebenshälfte, der Fragen nach Lebenssinn und Lebensauftrag.

Für die aktuelle Situation gab es für Andreas Vermont kein Vergleichsmodell, die durch sie aufgeworfenen Aspekte galt es nun zu integrieren. Einen Teil des Lernprozesses wollte Herr Vermont durch ein Coaching begleitet wissen und ich hatte den Eindruck, dass es ihm nicht nur um eine Reflexion der Berufssituation ging, sondern um einen bewusst vollzogenen seelisch-geistigen Entwicklungsweg im ‚aufsteigenden‘ Sinne.

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Grafik nach B. Lievegoed

Wird fortgesetzt.