Hervorgehobener Artikel

NENN ES: ICH NUTZE MEIN RECHT AUF EIN GELINGENDES LEBEN
Herzlich Willkommen in unserer KrisenPraxis. Seit Januar 2014 leisten wir mit unseren Impulsen und Anregungen einen Beitrag zur Entwicklung und zum Ausbau individueller Krisenkompetenz. Dabei stützen wir uns immer wieder auf die Sinntheorie des Wiener Psychologen und Menschenfreunds Professor Viktor E. Frankl. Die KrisenPraxis wird unseren Leserinnen und Lesern kostenfrei zur Verfügung gestellt. Wir freuen uns über jede Empfehlung.

Ralph Schlieper-Damrich

26. Juni 2016

‚Leben‘ ist rückwärts gelesen ‚Nebel‘.
Vielleicht ist das der Grund,
warum wir manchmal nicht durchblicken.

Das Erleben einer Unternehmenskrise – VI

Fortsetzung von Teil V

Dass Charaktereigenschaften von Führungskräften ihren Beitrag zu Unternehmenskrisen oder zur Behinderung rechtzeitiger Gegenmaßnahmen bei drohenden Eskalationen leisten können, ist insbesondere dann ein interessantes Phänomen, wenn sich im individuellen Verhalten eine unpassende Bewertung der Gefährdungslage spiegelt. Risikofreudigkeit gilt im Managementalltag als günstig, wenn Marktchancen ergriffen werden sollen. Werden Faktoren jedoch auch in stürmischer Fahrt rein subjektiv eingeschätzt und eine systematische Analyse und Prozessorientierung ausgespart, dann steht dies einer rechtzeitigen Krisenintervention im Wege. Beobachtet wird dies zum Beispiel bei euphorischen Unternehmensgründungen, die ins Straucheln geraten aber auch bei Marktveränderungen, auf die in etablierten Unternehmen unpassend mit dem ‚Prinzip Hoffnung‘ geantwortet wird.

Verfälschungen von Fakten, mentales Sich-selbst-die-Lage-Schönreden, Aufschieberitis, Angst vor dem Überbringen schlechter Nachrichten, selektive Wahrnehmung, Schnellschüsse – all das sind Verhaltensprobleme von Führungskräften, die allzu lange auf falsche Pferde setzen, die Vergangenheit linear fortschreiben, die mit Komplexität nicht umzugehen gelernt haben… Andererseits kann auch Negativismus oder das skeptische Infragestellen nachweislich positiver Signale im Veränderungsprozess den Schwung aus einem Turnaround nehmen.

Solche Krisenmanager braucht jedes Unternehmen, Persönlichkeiten …

  • die Zahlen, Daten und Fakten prüfen, um Verantwortung für das Gegenwärtige übernehmen zu können
  • die die höchstmögliche Zukunft denken können, um Verantwortung für das Morgige übernehmen zu können
  • die Entscheidungsalternativen verfügbar haben
  • die fähig sind, die Bandbreite möglicher Folgen von Entscheidungen zu bedenken
  • die gesamtstrategisch ihre Einzelentscheidungen einbetten und begründen
  • die eine Haltung zum Fehler einnehmen, die Demotivation im Umfeld vermeiden hilft
  • die Meinungsbildung hierarchieübergreifend gestalten und profund vernetzt sind
  • die ein breites Spektrum an strategischen Managementmodellen operativ einsetzen können
  • die Vertrauen in Menschen und ihre Expertise einsetzen
  • die ihre finalen Entscheidungen unabhängig treffen
  • die ihre getroffenen Entscheidungen verständlich kommunizieren …

Die Psychohygiene des Krisentherapeuten und Krisencoachs

Damit die Verarbeitung der Lebensthemen von Klienten und Patienten einen psychisch guten Verlauf nimmt, sollten Coachs und Therapeuten diese Reflexionen und Regulierungen einsetzen.

  • Wie belastbar ich zur Zeit, wie viele Krisen verkrafte ich? Wie nahe bin ich an einer Selbstüberforderung?
  • Wie und womit schalte ich ab? Nutze ich Stimmungsaufheller?
  • Welche Arbeitsbedingungen bedürfen einer Korrektur? (Belastungen, Terminfolgen, Wechsel von Tätigkeiten, Regulierung der Nähe-Distanz)
  • Mit welchen Arten von Krisen kann ich gut und weniger gut umgehen? Mit welchen Persönlichkeitsmerkmalen von Betroffenen kann ich besser, mit welchen weniger gut andocken?
  • Nutze ich Supervision? Permanent oder fallweise? Wie sind die Erfahrungen?
  • Nehme ich Themen der Patienten oder Klienten mit in Urlaub? Nehme ich Krisenliteratur mit?Dosiere ich angemessen? Spreche ich über die Krisenthemen mit Dritten?
  • Erhält mein Körper was er braucht? Ist mein Schlaf gut? Wechsel ich in der Freizeit die Themen? Achte ich darauf, dass Freunde mich nicht auf den Beruf reduzieren?
  • Arbeite ich in ästhetischer Umgebung, habe ich einen erfreuend gestalteten Arbeitsplatz?
  • Wie bewältige ich eigene Krisen?
  • Empfinde ich mich als resilient? Achte ich auf die eigene Krisenprävention im Kontext der möglichen Belastungen in der kommenden Lebensphase?

Auf der Ebene des Problems gibt es keine Lösung.
Auf der Ebene der Lösung gibt es kein Problem.
Was brauchen Sie, um die Ebenen zu wechseln?

Das Erleben einer Unternehmenskrise – V

Fortsetzung von Teil IV

Naturkatastrophen, Veränderungen der Vertriebskanäle oder Abnehmerstrukturen durch politische Einflussnahmen, der unerwartete Tod des Firmengründers, eines Patentinhabers oder Hauptkunden – dies und noch viel mehr können in der Biografie eines Unternehmens einen Bruch herbeiführen. Einen weit größeren Anteil an Unternehmenskrisen jedoch nehmen Fehlentscheidungen von Managern ein, nicht selten mit dem besonderen Beigeschmack, dass diese aus der Kompetenzperspektive von Mitarbeitern vorausgesehen werden. Diese erkennen anhand ihrer Steuerungsinstrumente, Budgets oder Kundendaten, dass das Unternehmen einen gefährlichen Kurs fährt – trifft diese Kompetenz jedoch auf eine Kultur des Weghörens, der Infragestellung des Mitarbeiterwissens durch die Führungskräfte oder auch des Machthungers von Managern, dann verpasst die Organisation die Möglichkeit, des rechtzeitigen Gegenlenkens. Aus Gesprächen mit Interim Managern im Turnaround-Management wissen wir, dass viele Führungskräfte der Krise mit Abwehrstrategien nach dem ‚Prinzip irrationaler Hoffnung‘ begegnen. Oft ist Grund eine erwartete Schmach und die Scham, sich im privaten wie beruflichen Umfeld für den Schlitterkurs der Firma rechtfertigen zu müssen.

Der Führungsstil, enger gefasst die psychischen Persönlichkeitsmerkmale der für die Existenzsicherung der Organisation verantwortlichen Führungskräfte, werden aus diesem Licht betrachtet zu einem Engpassfaktor für das Krisenmanagement. Verhalten, dem eine ausgeprägte Egozentrik oder Zwanghaftigkeit oder Depressionsneigung oder Hyperaktivität zugrunde liegt, muss unter dem Einfluss von Handlungs- und Entscheidungsdruck besonderes Augenmerk [aber von wem?] geschenkt werden. Was sich im ‚Normalfall‘ für das Unternehmen durchaus günstig erweist und sich in Charme, Überzeugungsstärke, Furchtlosigkeit oder Initiative zeigt, kann umschwenken in Empathie-, Distanz- oder auch Gewissenlosigkeit.

Auch ohne eine Krisensituation ist jenes Managementverhalten für ein Unternehmen riskant, das sich auf die Mehrung des eigenen Gewinns konzentriert. Wird dies flankiert durch die Suche nach Schuldigen im personellen Umfeld oder ‚im Markt‘, dann stellt sich an sich die grundsätzliche Frage, ob am Verbleib dieser ‚Führungsperson‘ ein Unternehmen auf Dauer ein Interesse haben kann. Ähnlich bedenklich ist, in den eigenen Reihen Führungskräfte zu wissen, die sich mit einer Art Kompetenz- oder Vernetzungsillusion in Erscheinung bringen. Ein solches Managementverhalten ist in Krisen dann besonders fatal, weil eine solche Situation mit dem Selbstbild der Personen nicht übereinkommt und die Reaktion meist darin besteht, als Erster von Bord des angeschlagenen Schiffes zu gehen.

Wie nun auch immer die für eine ‚hausgemachte‘ Krisensituation dysfunktionalen Persönlichkeitsmerkmale ausschauen sollten, eins ist klar: Das grundsätzliche Verhalten der für die Existenzsicherung des Unternehmens verantwortlichen Personen war offenkundig unpassend – wäre es passend gewesen, hätte das Unternehmen keine Krise erfahren. Dies kann man beklagen, in einer Krise jedoch nicht ändern, also kann die Bewältigung nur durch Personen initiiert werden, die außerhalb des betroffenen Management-Kreises zu suchen und zu finden sind.

Ist die Krise überstanden, so kann die Analyse der die Krise auslösenden Verhaltensweisen ein erster wichtiger präventiver Schritt für das Verhindern weiterer kritischer Situationen darstellen. Wie war das Verhalten in der Phase des Crashs, welches Verhalten wurde von wem in der Phase des Turnaround gezeigt, welches Verhalten war maßgeblich für ein Gelingen der Konsolidierung, welches Verhalten zu zeigen wäre in der Nachkrisenzeit völlig ungeeignet? Neben der Reflexion dieser ‚lessons learned‘ ist ein mindest ebenso wichtiges Element das Angebot eines umfassenden verhaltensorientierten Coachings, um die kontinuierliche und substanzielle Entwicklung eines in seiner Wirkung förderlichen Verhaltens in Gang zu bringen.

Niemand ist zu gut für diese Welt.

Christian Morgenstern

„Schütze die Flamme.
Denn schützt man die Flamme nicht,
ach eh‘ man’s erachtet,
löscht leicht der Wind das Licht,
das er entfachte.

Brich dann Du
ganz erbärmlich Herz
stumm vor Schmerz.“

Pietro Trapassi  (1698-1782)

Ombrophobie – Brontophobie

Haben Sie Angst vor Regen, Blitz und Donner? Dann gehören Sie auch zur Gruppe der Ombro- oder Brontophobikern – einer Gruppe von Personen, deren Zahl nach den jüngsten Unwettern mit ihren verheerenden Folgen für Menschen und Sachen weiter ansteigen wird.

Angst ist biologisch angelegt und gehört als Grundemotion zum Leben wie Freude, Trauer oder Wut. Wir bekommen Angst, um bei Gefahr rasch reagieren zu können. Es blitzt und donnert – fluchtartig ab in die Höhle, so war das zu Beginn des Menschen. Und wenn es nur der Blitz allein gewesen wäre … aber: Gefahren lauerten an allen Ecken, da war es praktisch, in Flucht oder Kampf gut qualifiziert zu sein. Heute sind immer noch die Emotionen in uns, aber die Wahrscheinlichkeit, dass wir sie wirklich zu Recht benötigen, sinkt. Also wohin mit der Angst, wenn es gute Gründe für sie nicht mehr gibt? Die Lösung: Wir machen uns die Gründe. Und ‚begründen‘ sie mit Ereignissen, deren Wahrscheinlichkeit nachweislich extrem niedrig ist. Beispiel: Flugangst. Statistisch liegt hier ein Unfall bei 1 : 30 Millionen. 25% der Menschen [laut Allensbach-Studie] haben Flugangst.

An sich in die Boeing 747 vergleichbar mit dem Bären in der Steinzeit. Nur, wer die Kontrolle über sich behält, braucht vor beiden keine Angst zu haben. Flucht vor dem Bären sicherte die Selbstkontrolle [meistens], aber beim Fliegen muss man die Kontrolle in fremde Hände legen [die man nicht kennt, von denen man nicht weiß, ob sie zu einem Menschen mit Lebensmüdigkeit gehören oder zu jemandem, der beim letzten Check die eine Schraube am Getriebe vergessen hat anzuziehen …]. Kontrollverlust, was mach ich nur? Am besten mehr über die Möglichkeit nachdenken, die Kontrolle wirklich zu verlieren. Katastrophierende Gedan­ken, Hyperreflexion, die Angst vor der Angst. Gegenstrategie: Tief atmen, Bauchatmung: ausatmen, bis vier zählen,
einatmen, bis drei zählen. Oder Wechselatmung durch die beiden Nasenlöcher. Oder: nur Kurzstrecken fliegen [wenn San Francisco nur in Europa läge]. Oder nur morgens fliegen, weil dann die Pillen vom Arzt länger wirken. So gewinnt man ein Stückchen Kontrolle wieder. Aber dann: Der Nachbar im Flieger hat auch Flugangst, auch Kontrollverlustangst. Ein Grund mehr für Angst – aber an der Wahrscheinlichkeit eines Unfalls ändert sie nichts.

Warum nur diese Angst, heute, in unser aufgeklärten Gesellschaft? Die Wissenschaft weiß es nicht genau und vermutet eine Melange aus gelernten Botschaften wie ‚du kannst nichts, du weißt nichts‘ aus der Kindheit, einer für Angst passenden Genetik und biografischen Umwelterfahrungen. Aber es würde sich ändern, wüssten man um das Warum der eigenen Angst. Dadurch würde sie nicht weniger.

Viktor Frankl rät: „Sie müssen sich von sich selbst nicht alles gefallen lassen.“ Also auch nicht von Ihrer Angst. Um sie zu überwinden braucht es ein Wozu.
Wozu ist es gut, die Angst vorm Fliegen für die Zeit des Fluges zu vergessen? Wenn dieses Wozu stärker ist als das Warum, dann wird der Flug deutlich entspannter verlaufen.
Wozu ist es gut, die Angst vor Blitz und Donner für die Zeit des Unwetters zu vergessen?
Wozu ist es gut, die Angst vor Spinnen für die Zeit des Aufenthaltes im Keller zu vergessen? …
Die KrisenPraxis wünscht einen erfreuenden Flug.

Das Erleben einer Unternehmenskrise – IV

Fortsetzung von Teil III

Selten ist es ein einziger Grund, der eine Unternehmung in eine Krise führt. Psychologisch gesprochen zeigt sich eher ein ‚multifaktorieller Zusammenhang‘, der eine vielleicht einst nur problematische zu einer komplex-kompliziert-dynamischen Situation des Unternehmens führt.

Sind die Auslöser womöglich schnell in autokratischen Entscheidungsprozessen, mangelndem Wissen, Aufschieberitis, Zentralismus, unausgereiften Prozessen oder auch Kommunikationshindernissen zu finden, so gilt doch: der Zeitpunkt ist bei allen ‚insgeheimen Vorahnungen‘ überraschend und ruft nach flinken, klugen Entschlüssen – nicht selten von denselben Menschen, die zuvor einen Beitrag zum Entstehen der Krise geleistet haben.

Dass sich diese Erwartung oftmals nicht erfüllt, sondern im Gegenteil die handelnden Personen sich gehemmt und blockiert zeigen, führt in der Folge dazu, dass eine Krisensituation bekämpft anstatt kreativ gemeistert wird. Die Krisensituation mit ihrem geringen Handlungsspielraum verleitet Führungskräfte und Mitarbeiter dazu, ihr eingefahrenes Verhalten sogar weiter zu fixieren im Sinne eines ‚mehr vom selben‘.

So gesehen ist jedem Unternehmer aus psychologischer Sicht an sich empfohlen, im Unwetter nicht die Regenschirme zuzulassen, die zuvor schon bei Sonnenschein genutzt wurden. Krisenbewältigung braucht schnelle Handlungen jenseits der bekannten Trampelpfade und kein ‚digging the hole deeper and deeper‘.

Lebendigkeit wahren – trotz Krise

Wie schafft man es, auch in einer individuellen Krisenzeit die Lebendigkeit nicht zu verlieren? Aus der Lähmung zu kommen, aus dem Gefühl der vielen ‚Losigkeiten‘ [der Hoffnungs-, Ziel-, Glücks-, Freud-, …. -losigkeit], das ist oft psychisch harte Arbeit für einen Menschen in einer Krise.

In unserer Präventionsarbeit, aber auch im therapeutischen Kontext, wenn eine Krise bereits im Vollzug ist, arbeite ich mit vier Kardinalhaltungen, die sich anlehnen an die von Cicero benannten Haupttugenden der Tapferkeit, Mäßigung, Klugheit und Gerechtigkeit.

Die Kardinalhaltungen lauten:

Zumutung. Diese Haltung zeigt ein Mensch, wenn es ihm trotz allem gelingt, mit seiner Wärme ein Feuer in den Herzen der Menschen um ihn herum anzuzünden. Und das in einer Krise? Was auf den ersten Blick paradox und unmöglich zu leisten anmutet, wird plausibel, wenn man für sich erkennt, dass es in einer massiven persönlichen Belastungssituation wichtig ist, dass die Energien des persönlichen Umfeldes entfesselt werden müssen, damit aktive Unterstützung vollzogen wird. Geht der Krisenbetroffene jedoch mit seiner Situation so um, dass sein Verhalten die Energien seines Umfeldes [z.B. durch Wehklagen, Selbstschuldzuweisung, Gejammer, …] entzieht, dann wird dieses eher eine Form passiver Unterstützung anbieten [Trost, ‚melde dich, wenn du etwas brauchst, …]. Was gilt es zu lernen: Zu signalisieren, dass trotz allem der unbedingte Wille gegeben ist, weiterzuleben, sich weiter zu entwickeln, weiter zu arbeiten, weiter zu lieben … das eigene Recht auf eine gelingendes Leben einzulösen. Und dieses Signal zu verbinden mit der Bitte an jeden Menschen im Umfeld, etwas Konkretes zu tun. Wir nennen diese Fähigkeit ‚emotional-soziale Expressivität‘, die jeder Mensch mit den ihm eigenen Persönlichkeitsmerkmalen entwickeln kann [präventiv natürlich leichter als mitten in einer Krise].

Deutlichkeit. Diese Haltung zeigt sich, wenn es einem Menschen in einer Krise gelingt, seinen Handlungen eine Einfachheit zu verleihen. Mit einer Krise verbinden viele Menschen sofort Gedanken an Zukunftsentwürfe, die in der Vergangenheit entstanden sind. Und sie äußern diese Gedanken mit ‚wie soll das nun weitergehen‘, ‚wir hatten uns vorgenommen‘, ‚dieses Ziel kann ich nun ja vergessen‘ … Was gilt es zu lernen: Sich zu erlauben, trotz aller Erwartungen im Innen und Außen die ganz kleinen Schritte zu gehen und dieses ‚Vor-Gehen‘ konsequent zu kommunizieren. Selbst den Prozess der Handlungen im Hier und Jetzt zu steuern, ist für die Überwindung der Krise unabdingbar. Damit die Selbststeuerung gelingt, braucht es eine Einfachheit im Handeln. Es sind nur die wichtigen und dringenden Dinge zu tun, die heute so gesteuert werden können, so dass sie auch heute als erledigt angesehen werden können. Wir nennen diese Fähigkeit ‚prägnant-aktive Expressivität‘. Wie stark diese Fähigkeit gegeben ist, lässt sich mit überschaubarem Aufwand herausfinden – präventiv natürlich leichter als mitten in einer Krise. Weiterlesen