Die Therapie ohne Bett

Ohne diese drei großen Wiener ist die Psychologie nicht zu denken. ohne sie wäre Psychotherapie ein Fremdwort. Sigmund Freud (1856-1939) riet Menschen zu Befreiung durch Lust, Alfred Adler (1870-1937) zur Macht gegen das Empfinden der Minderwertigkeit und Viktor Frankl (1905-1997), Universitätsprofessor und Vorstand der Neurologischen Abteilung an der Wiener Poliklinik, zur Ausrichtung auf den Sinn im Leben.

An Dutzenden von Hochschulen hielt Frankl Vorträge. Er war Gastprofessor in Harvard und Dallas, Bergsteiger und Komponist eines Tangos. Seine Sinntheorie und Sinntherapie ist weltbekannt.

Seine 16 Bücher — in zwölf Sprachen einschließlich des Chinesischen übersetzt — haben Millionen-Auflage. Frankls Werk „Der Mensch auf der Suche nach Sinn“ wurde allein in den USA ein halbe Million mal verkauft und viermal zum „Buch des Jahres“ gewählt. Der Psychologie-Papst aus Harvard, Gordon Allport, der dem Buch ein Vorwort schrieb, nannte es eine „neue Brücke zwischen Amerika und Wien“. Vermutlich sind Frankls Bücher und die seiner ‚Schüler‘ die Publikationen über Psychologie, die am häufigsten auch den Weg in Bücherregale von Menschen gefunden haben, die sich an sich wenig für Psychotherapie interessieren. Frankls Menschenbild, dass der Mensch nach Sinn strebt und das Geistige des Menschen per se gesund ist, berührt den Menschen auch dann, wenn er unter keiner psychischen Erkrankung leidet.

Während Freuds Psychoanalyse um das Lustprinzip und Adlers Individualpsychologie um das Streben nach Macht zentriert war, rückt Frankls „Logotherapie“ — in Fachkreisen „dritte Wiener Schule“ genannt — den heute frustrierten „Willen zum Sinn“ in den Mittelpunkt. Laut Frankl ist das Freudsche Zeitalter der sexuellen Frustration vorbei: „Heute sind wir existentiell frustriert.“

Die existentielle Frustration wirkt sich auch auf politische und gesellschaftliche Verhältnisse aus. Entweder will der Mensch, so Frankl, „nur das, was die anderen tun: das ist dann der Konformismus der westlichen Welt; oder er tut nur das, was die anderen wollen, und das ist der Totalitarismus der östlichen Welt“.

Einen bedeutenden Grund für das „existentielle Vakuum“ sieht Frankl in der Langeweile, für die gerade Überflußgesellschaften wie wir sie in den Erste-Welt-Nationen vorfinden anfällig sind.

Sinntherapeutisches Arbeiten bedeutet nun nicht, dem Klienten oder Patienten einen Sinn zu geben. Vielmehr gilt es, den „Willen zum Sinn“ zu wecken und dafür zu sensibilisieren, „dass das Leben einen Sinn hat, gleich unter welchen Bedingungen“.

Die Funktion des Therapeuten ist daher eine rein katalytische, die Kräfte zur Sinnfindung mobilisiert. Oft ist gerade diese Mobilisierung der Grund für eine recht schnelle Gesundung der Person. Methodisch mag dies daran liegen, dass anders als in langen tiefenpsychologischen oder verhaltenstherapeutischen Prozessen weniger die Aufklärung der psychischen Ursachen von Krankheiten im Vordergrund steht, sondern auf eine aktive,verantwortliche Auseinandersetzung der Person mit seinem Beschwerdebild gesetzt wird.
Dass dieses Vorgehen gerade dort wenig Freunde findet, wo mit Krankheit Geld verdient wird, liegt auf der Hand. Dazu ein Bonmot aus den Lebzeiten des Wiener Professors: Während er in seiner Klinik von amerikanischen Psychiaterkollegen umlagert wurde, die die Logotherapie studieren wollten, entzogen ihm die österreichischen Behörden das Ausbildungsrecht für angehende Fachärzte mit der Begründung, seine Abteilung verfüge nicht über die vorgeschriebenen 20 Betten.
Tja, in der Logotherapie muss man nicht ins Bett. Man darf sitzen. Aufrecht.
 

Sinn-Spannung

Wer sein eigenes Leben als sinnlos empfindet,
der ist nicht nur unglücklich, sondern auch kaum lebensfähig.
Albert Einstein

Der Pluralismus unserer modernen Zeit führt in seinem Rucksack eine Vielzahl von Werteverwirklichungsangeboten mit sich, die verursachen, dass ehemals stabile Wert- und Deutungssysteme wie die Familie, nationale Identitäten, Glaubensinstanzen oder – im Kontext der Profit-Organisationen – die Management-Elite in ihrer „Sinn-Erzeugungskraft“ relativiert werden.

Der Mensch wird zur Selektion verführt, zum Konsum des besten Augenblicks. Die Folge ist meist Entfremdung und Unverbindlichkeit – man spürt sie, wenn Menschen in lebhaften Opportunismus und schwächelnde Loyalitäten fallen. Dieser „stabile Pragmatismus“ ist quasi der Trend für jede Glücksindustrie, die suggeriert, dass die „Flucht in die Sucht“ (und hier meinen wir sowohl alle gängigen als auch alle befremdlichen Ausprägungen) eine geeignete Form ist, sich der Mühe der Sinnfindung zu entledigen.

Menschen auf der Suche nach Sinnerfüllung bemerken aber irgendwann, dass die Delegation an Glücks- und Heilsbringer fundamental keine Änderung bewirkt. In einem solchen Zustand erleben wir Menschen, wenn sie von ‚Sinnkrise‘ sprechen. Welche Signale beschreiben uns berufstätige Klienten, deren Wunsch nach vermisster Sinnerfüllung im Job sie zu uns führt?

Häufig wird erwähnt, dass externen Erwartungen und Appellen an eine individuelle Aktivität keine angemessene Sinnqualität gegenübersteht, dass die vorhandenen Kräfte „ohne Sinn und Verstand“ eingesetzt werden oder auch dass sich ein Gefühl von Interesselosigkeit an den Befindlichkeiten der großen und der kleinen Welt entwickelt hat. Nicht selten finden sich in den ersten Gesprächen Worte der Verwunderung, dass die höchsten Instanzen im Unternehmen nicht die Energie zur Förderung von Sinn aufbringen können. Der Verwunderung folgt meist der Gedanke, dass es möglicherweise diesen Instanzen ebenso an Sinnerleben mangeln könnte – ein Umstand, der tröstet, aber nicht wirklich hilft. Was bleibt, ist eine existenzielle Frustration.

Was meist offenkundig fehlt ist eine Art gesunder Spannung für eine sinnvolle Antwort auf die Frage, die einem das Leben stellt. Entsteht diese Sinn-Spannung nicht, leidet der Mensch unter dem Empfinden, „gestorben zu werden“ – die Berichte selbst junger Menschen, die sich in einem Umfeld der Un-Spannung (des Ungebraucht-Seins, des Unbeachtet-Seins, des Ungefordert-Seins…) erleben, zeigen uns, dass existenzielle Frustration nicht davon abhängig ist, ob ein Mensch vor diesem Empfinden bereits den Zustand der Sinn-Spannung einmal erlebt hat. Möglicherweise beeinflusst dies zwar die Energie eines Menschen, einen bereits einmal anders erlebten positiven Zustand wieder erreichen zu wollen, die situative Qualität des Erlebens von Sinnlosigkeit scheint davon jedoch unberührt.

Den Aufbau einer Sinn-Spannung zu begleiten, darf nun nicht so verstanden werden, als dass wir für unsere Klienten Sinn erzeugen oder Sinn als Beratungsprodukt geben könnten. Dies zu versuchen, würde dazu führen, dass der Klient unser Leben lebt. Im Gegenteil, wir haben uneingeschränktes Zutrauen in unsere Klienten, die Antworten auf die Fragen des Lebens selbständig zu finden.

Sinnfindung ist vom Klienten zu leisten. Ein unserer Sicht wesentlicher Einstieg in diese Arbeit ist eine genaue Reflexion der eigenen und übertragenen Werte des Menschen. Werte sind die Bandscheiben des Sinn-Rückgrats. Sie sind für uns die Variablen im Sinnfindungsprozess. Dem Kant’schen Idealismus, dass Werte Eigenschaften seien, die zur Hochschätzung würdig machen, fügen wir den Gedanken hinzu, dass im Wertekanon eines Menschen neben Fundamentalwerten eine Reihe operativer Werte verankert sind. Fundamentalwerte führen bei Nichtbeachtung im Gewissen des Menschen zu existentiellen Stör-Erlebnissen. Operative Werte führen bei Nichtbeachtung in kritischer Situation zu massiven systemischen Konflikten oder – handelt man wider Wert – zumindest zu einem „flauen Gefühl“, das auf eine reduzierte eigene Gewissenhaftigkeit zurückzuführen ist.

Wertedifferenzierte Führung

Der Mensch gilt in vielen Unternehmen als der „Erfolgsfaktor“ schlechthin. Wenn aber Veränderungen in der Arbeitswelt eine Vielzahl von Menschen derart konditionieren, dass sie sich ungebraucht, wertlos, ohne Nutzen, sinnentleert fühlen, dann wäre es grundfalsch, dieses Empfinden zu bagatellisieren. Vielmehr heißt es, den Sinngehalt dessen, was wir Arbeit nennen, im Einklang mit der gesellschaftlichen und ökonomischen Entwicklung neu zu justieren.

Natürlich ist ein Mensch nicht frei von Bedingtheiten, aber er ist immer frei, Stellung zu beziehen – innerhalb und außerhalb eines organisationalen Umfelds. Innerhalb einer Organisation kann dies gefördert werden durch eine Führung, die die Verwirklichung individueller Werte entwickeln hilft und dadurch dem einzelnen Mitarbeiter einen größeren Raum eröffnet, Sinn in seiner Arbeit zu finden.

Außerhalb einer Organisation kann dies durch eine wertedifferenzierte Selbstführung geschehen, in der der Mensch Stellung zu seinem Wertekanon bezieht und vielleicht mit einem sanften Perspektivenwechsel seine Werte in neue sinn-volle Kontexte stellt. Dass Menschen mit einer starken Arbeitswert-Prägung mit einem solchen Perspektivenwechsel ihre Schwierigkeiten haben, ist völlig natürlich und uns bekannt.

An dieser Stelle konzentrieren wir uns auf die „Wertedifferenzierte Führung“ in Organisationen und postulieren, dass zielgerichtete Steuerung, Innovation und Kreativität ohne die Leistung von Menschen im Unternehmen nicht denkbar sind und die Arbeitsleistung eines Menschen dabei in großem Maße davon abhängt, wie der Mensch zu seiner Arbeit steht, ob er in dem, was er tut, einen persönlichen Sinn finden kann. Den Sinn finden kann er dabei nur dann, wenn er seine Werte verwirklicht.

Im Kontext des „Normativen Managements“ wird die Bedeutung des Sinns schon seit langem herausgestellt: hier geht es darum, den Zielen, Entscheidungen und Maßnahmen der Unternehmensführung und damit dem Unternehmen selbst einen Sinn zu geben, der das gegenwärtige und künftige Handeln begründet. Diese Perspektive leitet unseres Erachtens in die Irre, denn der Sinn wird hier vorrangig als Mittel zum Zweck einer Legitimation von Zielen und Handlungen verstanden.

Wir folgen in systemisch sinnzentrierter Therapie und Coaching einer anderen Annahme. Der Sinn ist bereits vorhanden – es gilt, ihn zu finden. Die Suche gestaltet sich erfolgreich, wenn die Werte der Systemelemente (Führungskräfte, Mitarbeiter und die mit Produkten, Dienstleistungen, gesellschaftlichen Erwartungen usw. verknüpften Werte) sich größtmöglich decken oder sich bei schwacher Übereinstimmung (resp. eines latenten Wertekonfliktes) die Gesprächspartner in ihrer Haltung zueinander Glaubwürdigkeit und die Beachtung systemischer Gesetzmäßigkeiten bewahren.

Die Vereinbarung von Zielen wird auf diese Weise durch eine Vereinbarung des Sinns fundiert. Geschieht dies nicht, bleiben Ziele in einem unklaren Sinnraum und die Zielerreichung unterliegt einer ungezügelten Willkür. Dies merken wir in Unternehmen zum Beispiel dann, wenn Mitarbeiter vereinbarten Zielen im Laufe des Arbeitsprozesses andere Themen gegenüberstellen und diesen dann recht spontan höhere Prioritäten einräumen [sollen]. Zuweilen nennt sich das dann auch ‚Change Management‘.

„Change Management entfaltet sich zum Sinn-Killer“ – so eine Aussage eines unserer Beratungskunden. Wir sind davon überzeugt, dass Change Management ein Abbild eines recht „normalen“ Wunsches nach Entwicklung darstellt. Die Veränderungen, die ein kleines Kind bis zum Erwachsenen durchmacht, und in denen es durch Energiezufuhr in Form von Kommunikation , Wissenstransfer, Ermöglichungsräumen und der Versorgung der Grundbedürfnisse unterstützt wird, entspricht in analoger Weise dem, was wir auch bei Mitarbeitern als „Zutaten“ benötigen, um ihnen die Sinnfindung trotz dynamischen Change zu erleichtern. So, wie das Kind Fragen über „gut und böse“, über Ängste und Hoffnungen, über eigene Vorstellungen und Ansichten stellt, so fragen auch Menschen in Organisationen nach der „Richtigkeit“, „den Zukunftsaussichten, „den eigenen Möglichkeiten“, „der Gewissenhaftigkeit“ – Fragen, auf die Führungskräfte mit klarem Wertesystem und Vermittlungskompetenz ihre Antworten geben können sollten.

Das Makro-Wertesystem eines Unternehmens und das Mikro-Wertesystem seiner Repräsentanten, der Führungskräfte, sollte daher Antworten auf diese Fragen finden helfen. Die Aufgabe der Sinnförderung ist im Organisationskontext fraglos eine Aufgabe der Führung. Führungskräfte – auch dafür haben sie ihre Rolle – müssen sich als Interpreten eines übergeordneten Wertesystems verstehen, damit Mitarbeiter das, was in Unternehmen durch Veränderung entwickelt werden soll, als akzeptanzfähig und nicht lediglich als ideologische Führungsdoktrin ansehen. Unglaubhaft wird die Führungskraft hingegen, wenn sie sich einzig nach ihrem eigenen Wertesystem ausrichtet und erwartet, dass diesem von Mitarbeitern entsprochen wird – es sei denn, die Organisation begreift sich als eine von ‚Söldnern‘ zu führende Institution. Ebenso unglaubhaft ist das Gegenteil – Führungskräfte, die in Unkenntnis oder mangelnder Reflektion ihrer eigenen Werte derart in die Fremdbestimmung des Unternehmenswertesystems geraten, so dass sie sich bereits bei leichten Veränderungsprozessen opportunistisch von der einen auf die andere Seite schlagen.

Sind Entscheidungen und Handlungen von Führungskräften wahrnehmbar und nachvollziehbar im Einklang an den unternehmerischen und den eigenen Werten orientiert und helfen Führungskräfte ihren Mitarbeitern dabei, die verschiedenen Werteverständnisse zu ergründen, dann ist damit begonnen, was wir eine ‚Sinnvereinbarung‘ nennen. Eine Vereinbarung, die keinen Bedarf an Basisdemokratie, an einem Unterminieren des Führungs- und Leitungsanspruches oder an einer Auflösung systemischer Grundgesetze hat. Im Gegenteil, es ist eine Vereinbarung, die mit relativ einfachen kommunikativen Mitteln erzielt werden kann. Wertedifferenzierte Führungsfähigkeit lebt im Kern von einer gut ausgeprägten Vermittlungskompetenz, und sie bereichert alle: Mitarbeiter und Führungskräfte.

Die Entwicklung der „Wertedifferenzierten Führungsfähigkeit“ braucht also einen Anschub durch die Führungskraft – das eigene Wertesystem muss klar sein. Warum? Ist eine umfassende Übereinstimmung zwischen Wertesystemen (eigene Werte und die Werte meines Lebenspartners, meines Unternehmens, meiner Mitarbeiter, meiner Freunde …) gegeben, dann sprechen wir vom „Sinnsystem“. In einem Sinnsystem ist es sinnvoll, mit einem Menschen zusammen zu arbeiten, ist es sinnvoll, in einem Unternehmen zu bleiben. Sinnarbeit heißt also, Wertesysteme (und zuerst eben das eigene) zu erkennen, sie zu reflektieren und abzugleichen, die Basis des gemeinsamen Sinns zu erfassen und Sinnvereinbarungen zu treffen. .

Das Wertesystem eines Unternehmens kann nur dann gehaltvoll wirken, wenn die Mitglieder des Unternehmens dieses nicht mit Zwang verbinden, sondern ihm mit einem Gefühl der „Selbstverpflichtung“ nachkommen. Es kann nur dann einen Beitrag zur Sinnfindung leisten, wenn es als allgemein akzeptierter Maßstab für Verhalten und Entscheidungen der Organisationsmitglieder angenommen wird. Werte und Normen müssen daher begründbar sein. Stehen die Normen in keinem Bezug zu den Werten, so verlieren diese ihren „Wert“ und werden von den Mitarbeitern nur schwer akzeptiert. Allen Organisationsmitgliedern muss deutlich sein, welche Werte aus welchen Gründen wesentlich sind und was diese implizieren. Werte gelten folglich nur in dem Maße, in dem die Organisationsmitglieder von ihrer Ausrichtung auf einen Sinn hin überzeugt sind.

Muss sich die Unternehmenskultur Veränderungen anpassen (z.B. durch Eröffnung internationaler Märkte, Fusionen mit anderen Unternehmen, Einsatz neuer Technologien usw) und kann in diesen Veränderungen ein Sinn [kein Zweck] durch die Beteiligten gefunden werden, dann ist dies mit einer Reflexion der bestehenden Werte und ihrer den neuen Bedingungen entsprechenden Werteentwicklung zu begleiten. Ein solches Vorgehen ist zusätzliche Arbeit, natürlich. Aber es ist auch der beste präventive Schutz vor Krisen, die oft genau deswegen entstehen, weil Veränderung als Zweck verstanden wird, ihr Sinn aber nicht gesehen wurde.

Wert und Tugend – und da soll man sich noch auskennen

„Wenn so unterschiedliche Wissenschaften wie Anthropologie, Philosophie, Pädagogik, Ökonomie, Politologie, Theologie und Psychologie das Wertkonzept jeweils als basales Konzept bezeichnet wird, so ist – nicht zuletzt aufgrund der unterschiedlichen Historie jeder dieser Einzelwissenschaften und ihrer theoretischen, empirischen und methodischen Ansätze – wohl kaum zu erwarten, dass Konsens über einen verbindlichen Wertbegriff hergestellt werden kann.“
(Herrmann/Lantermann: Persönlichkeitspsychologie, 1985, S.401)

Den Begriff Werte allseits verbindlich zu verstehen, ist fraglos ein schwieriges Unterfangen. Aber so ergeht es ziemlich jedem Begriff, der sich auf nicht Materielles bezieht [und selbst bei solchen gehen Interpretationen zuweilen sehr auseinander]. Dennoch ist Begriff alles andere als ‚unverbindlich‘, je nach dem, welche Perspektive man zu ihm einnimmt.

Eine grundsätzliche Unterscheidung in der Bedeutung des Werte-Begriffes kann zum einen durch die Betrachtung des „Wert als Gut“ und zum anderen des „Wert als Maßstab“ vorgenommen werden. Die erste Bedeutung ist eher ökonomisch und lässt sich mit utilitaristischen Modellen vergleichen. Wert als Gut impliziert immer ein Objekt, dem ein bestimmter Wert zugesprochen wird, oder das einem anderen Objekt vorgezogen wird. Die Werterwartungstheorien basieren auf diesem Verständnis von Wert als „Bedeutung eines Objektes“.

Die zweite Beschreibung lässt eher auf eine Orientierung zur Beurteilung von und Entscheidungsfindung in Situationen schließen. Werte sind hier nicht mit Zielen zu verwechseln, vielmehr entscheiden Werte darüber, welche Handlungsweisen für ein Individuum in einer bestimmten Situation positiv oder negativ bedeutend sind.

Verknüpfen wir Werteverständnis und Handlungsorientierung miteinander, dann treffen wir auf den Begriff der Tugend. Im griechischen bedeutet „areté“ (Tauglichkeit, Tugend) soviel wie „wesensgemäße Bestheit einer Sache oder einer Person“. Mit aretê wird das Handeln des Menschen an einen sittlichen Maßstab geknüpft – „areté“ dient als höchste Orientierung bei der Wahl des Handelns.

Historisch besonders interessant sind die Kardinaltugenden, zeigen sie doch eine gewisse Hierarchie im „Portfolio“ der Eigenschaften eines Menschen auf, die gesellschaftlich oder individuell besonders erwünscht sind. Wir wollen die Kardinaltugenden in unserem Verständnis als Idealwerte begreifen – quasi als Rahmen, in dem sich der weitere Wertekanon ausbildet. Der Kreis bestimmter Idealwerte hat, geschichtlich betrachtet, erhebliche Veränderungen erlebt:

Plato: 427 v. Chr – 347 v. Chr., setzte Mäßigkeit (sophrosyne), Tapferkeit (andreia), Weisheit (sophia) und Gerechtigkeit (dikaiosyne) als Kardinaltugenden.

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Das Bewusstsein, einer Aufgabe zu dienen,
hat eine lebensverlängernde und krankheitsverhütende Wirkung.

Viktor E. Frankl

 

Der Elefant und die Gelehrten

In einem Königreich lebten einst fünf weise Gelehrte. Alle waren blind und doch schickte ihr König  sie auf nach Indien, um herauszufinden, was ein Elefant ist.

Dort angekommen, wurden sie von einem Helfer zu einem Elefanten geführt. Sie standen um das Tier herum und versuchten, sich durch Ertasten ein Bild von dem Elefanten zu machen. Wieder zurück beim König berichteten sie

Der erste blinde Gelehrte hatte das Ohr des Tieres ertastet und sagte: „Der Elefant ist wie ein großer Fächer“. Der zweite, der den Rüssel berührt hatte, widersprach: „Nein, er ist ein langer Arm.“
„Stimmt nicht, er fühlt sich an wie ein Seil mit ein paar Haaren am Ende“, entgegnete jener Gelehrte, der den Schwanz des Elefanten ergriffen hatte. „Das stimmt nicht. Er ist wie eine dicke Säule!“, berichtete der vierte, der das Bein ertastet hatte. Und der fünfte, der den Elefantenrumpf berührt hatte, meinte: „Der Elefant ist wie eine riesige Masse mit einigen Rundungen und Borsten darauf.“

Sie konnten sich nicht einigen und  fürchteten den Zorn des Königs. Doch dieser lächelte weise:
„Ich danke euch, denn nun weiß ich, was ein Elefant ist: Ein Elefant ist ein Tier mit Ohren wie Fächer, mit einem Rüssel, der wie ein langer Arm ist, mit einem Schwanz, der einem Seil mit ein paar Haaren daran gleicht, mit Beinen, die wie starke Säulen sind und mit einem Rumpf, der wie eine große Masse mit einigen Rundungen und ein paar Borsten ist.”

Und so ist es wohl immer irgendwie: Jeder Mensch hat seine Wahrheiten, weil jeder individuell wahrnimmt. Wer aber offen bleibt für die Wahrheiten anderer, der kann im Gespräch um die Bessere ringen.

Sinn vereinbaren – geht das?

Etwas Sinnvolles tun. Dem eigenen Leben eine Richtung geben. Sinnfördernd andere Menschen führen wollen. Mit diesen Ansprüchen an die ganz persönliche Lebensgestaltung zeigen Menschen ihre Bereitschaft auf, sich einzusetzen, ihrem Wesen entsprechend zu handeln. Wer in seinem Leben eine sinnliche, sinnvolle, sinnfördernde Kraft entwickelt, setzt bejahende und gestaltende Akzente. Wer sinnerfüllend lebt, verwirklicht seine Werte.

Wer Sinnvereinbarungen trifft, der gibt zu verstehen, dass er weiß, dass Menschen in seinem Umfeld nach Möglichkeiten der Verwirklichung ihrer Werte suchen. Stehen die Wertesysteme von Menschen [Z.B. Paare, Teams …] hinreichend stimmig zueinander, dann entsteht ein Sinnsystem. Ein solches System kann als Gestaltungsraum angesehen werden, der durch Sinnvereinbarungen geprägt ist. Dieser Gedanke hat Konsequenzen für die Kulturentwicklung, ob in der Führung, in der Teamentwicklung oder auch in Unternehmens- oder Netzwerkkulturen – und natürlich auch für das Leben im privaten Kontext. Etwas als Sinn im [Arbeits-, …]Leben anzusehen, lässt sich daher vereinbaren. Vereinbarter Sinn [als Antwort verstanden auf die Frage: wofür leisten wir einen Beitrag, … wofür sind wir gut] ist überdies deutlich robuster als vereinbarte Ziele.

Im eigenen Leben den Sinn zu entdecken klingt trivial und ist für manche Menschen doch so schwer. Auf den vielen Bühnen, die das Leben so bereithält, lässt sich zuweilen recht gut Fremdsinn konsumieren. Eigensinnig zu sein, hat zudem in der Gesellschaft einen egozentrischen Anstrich erhalten, und sagt dabei doch im positiven Kern etwas über die Wahrnehmungsfähigkeit und Reflexivität  eines Menschen aus, weil: Am Sinn im Leben zu arbeiten ist nicht voraussetzungslos. Es verlangt Substanzielles, Klärendes, Deutliches. Um Sinnvereinbarungen mit anderen Menschen treffen zu können, ist zuvor das eigene Fundament zu gießen – und dieses Fundament ist das Bewusstsein über die eigenen Werte.

Achten wir die Andersartigkeit eines Menschen, dann achten wir indirekt auch seine individuellen Wertvorstellungen. Die subjektive Gestaltung dessen, was Sinn im Leben bedeutet, welche Werte im Leben gelebt werden sollen und was auf dieser Basis mit anderen Menschen geteilt werden kann, ändert sich von Mensch zu Mensch, von Situation zu Situation, von Lebensphase zu Lebensphase.

Wir verstehen daher unter dem Sinnsystem gemeinschaftlichen Lebens die größtmögliche Entfaltung und Vervollkommnung der eigenen Werte im größtmöglichen Einklang mit den Wertvorstellungen der Mitwelt.

Sinn zu erleben ist nur möglich durch die Verwirklichung von individuellen Werten, die Viktor Frankl als Sinnuniversalien bezeichnet. Werte haben nicht den Charakter von Normen, sondern entsprechen eher Orientierungshilfen, nach denen in unterschiedlichen Situationen wie mit einem „unsichtbaren Kompass“ Entscheidungen und Handlungen gewählt werden. Für Frankl bestimmt der Mensch sein Leben nach einer spezifischen Werterangordnung. Verstößt er gegen seine Werte oder sieht sich in einer Situation gezwungen, seinen Werten gegenläufig zu handeln, reagiert er häufig mit Symptomen auf psychophysischer Ebene.

Welche Werte ein Individuum für sich bewusst wählt, ist abhängig von der Person selbst – und davon, ob er seine Werte überhaupt kennt. Für Frankl haben Werte objektive Gültigkeit, denn sie sind einer „objektiv geistigen Welt“ zugeordnet. Die Werte selbst verändern sich nicht, sondern der Mensch tritt ein in ein immer wieder neues Verhältnis zu ihnen und reflektiert darüber die Sinnhaftigkeit seines Seins. Der Mensch bleibt somit in der Verantwortung für die eigene Sinn-Erfüllung durch die Verwirklichung seiner Werte. In seinem Gewissen hat er zu entscheiden, welchen ‚Wert‘ er in der jeweiligen Situation zu realisieren hat. Aus dieser individuellen und situativen Wertsetzung, die für jeden Augenblick im Leben aufs Neue zu entscheiden ist, entsteht der aktuelle Sinn.

Viktor Frankl konnte in seinen Beobachtungen drei Wertekategorien bei Menschen identifizieren. Die „schöpferischen Werte“, die aus Prozessen des Verwirklichens, Entwickelns, Gestaltens, Produzierens, Organisierens und Verbesserns entstehen, können überall dort verwirklicht werden, wo der Mensch frei aus sich heraus wirken kann. Werte werden hier dadurch verwirklicht, indem etwas in die Welt geschaffen wird.

Bei den „Erlebniswerten“, die aus Prozessen des Dabeiseins, Teilnehmens oder Anteilnehmens entstehen und die sich durch Zusammensein, Zusammenarbeiten, Zugehörigkeit und Anerkennung, Prestige, Ansehen, Liebe, Freundschaft u.a. zeigen, ist also eine soziale Einordnung erforderlich. Mit seiner Metapher: „Ein einziger Augenblick kann rückwirkend dem ganzen Leben Sinn geben“, setzt Frankl einen Gegenpol zu Fluchtverhaltensweisen von Menschen, wie sie sich in Resignationen, Depressionen, Hoffnungslosigkeiten bis hin zu Suiziden äußern.

Frankl verweist bei der Betrachtung der „Einstellungswerte“ darauf, dass das Leben auch dann noch sinnvoll ist, wenn es weder schöpferisch fruchtbar noch erlebnisreich ist. Es kommt dann darauf an, wie der Mensch sich zu einem unabänderlichen Schicksal stellt. Die Möglichkeit, derartige Einstellungswerte zu verwirklichen, ergibt sich also immer dann, wenn sich ein Mensch einem Schicksal gegenübergestellt findet, demgegenüber es sich nur darum handeln kann, dass er es auf sich nimmt, dass er es trägt. Konkret zeigen sich Einstellungswerte in Haltungen wie der Tapferkeit im Leiden oder der Würde im Scheitern.

Wenn Werte auf Führung treffen

Führungskräfte sollen Sinnstifter sein – sagt man. Das klingt so, als hätten sie einen Sinn, den sie ‚zustiften‘ könnten. Der Stiftungszweck wäre dann der, dass sich Mitarbeiter quasi ein Scheibchen Sinn abschneiden können, mit dem sie erkennen lernen, worum es wirklich geht.

Es klingt fast so wie die Vorstellung von Eltern, sie müssten ihre Kinder sozialisieren. Wer sich so in seiner Rolle definiert, geht in seinem Menschenbild davon aus, dass Kinder nicht sozial seien und der Sozialisierung bedürften. Wer sich als Sinnstifter sieht, der muss letztlich meinen, dass Menschen ohne ihn keinen Sinn finden [können]. Das alles riecht nach einer Portion Anmaßung – wenngleich eine vermutlich ‚gut gemeinte‘.

Wenn wir mit der Sinntheorie Viktor Frankls argumentieren und auf ihr unsere Arbeit aufsetzen, dann gehört dazu das Bild, dass der Sinn in der Welt ist, der Mensch in der Welt Sinn findet, es für jeden Menschen Sinn in der Welt gibt und ein Mensch sich selbst keinen Sinn machen kann. Damit hat sich dann die Idee vom sinnstiftenden Führungsmenschen erledigt – und nicht wenige Führungskräfte sind förmlich erleichtert, wenn wir ihnen diese Erwartungslast von den Schultern nehmen. Wenn etwas Sinn stiftet, dann das Leben. In jedem Moment hält das Leben einem Menschen einen Sinn bereit. Meist hat man ihn schon – wenn man sich von etwas erfüllt sieht. Wenn man ihn nicht [mehr] hat, dann bedeutet dies eben nicht, dass es ihn nicht mehr gibt. Wenn ein Mensch nach vorne schaut, ist das hinter ihm ja auch nicht weg.

Führungskräfte können einen Beitrag dafür leisten, dass Menschen im Beruf Sinn finden. Zum Beispiel, indem sie erklären, wofür ein Produkt, ein Arbeitsschritt, eine Dienstleistung … gut ist. Wer nicht weiß, wofür etwas gut ist, der weiß auch nicht, wofür er selbst gut ist, wenn er etwas tut, von dem sogar eine Führungskraft nicht weiß, wofür es gut ist. Führungskräfte sollten dabei wissen, worin der Unterschied eines ‚wofür‘ zu einem ‚warum‘ liegt.

Dieser Unterschied ist wichtig. Denn Führungskräfte werden in einer komplexen Welt, in der sie nicht mehr für alle Fragen eine hinreichend kluge Antwort wissen können, nicht mehr qua Amt legitimiert. Vielmehr legitimieren die Geführten zur Führung, die sich für diese Rolle aus ihrer Sicht eignen. Führungskraft ist man nicht, man wird sie durch eine Entscheidung der zu Führenden. Und wofür wird man Führungskraft aus Sicht von MItarbeitern. Man wird es, um einen Beitrag zu leisten, damit Menschen im Berufsleben einen Sinn finden können.

Meist verlangen dabei Menschen, die Führung wollen, nach einem differenzierten, situativen und flexiblen Führungsverhalten. Dem stehen oft typologische Präferenzen in Haltungen und Einstellungen, von individuellen Denkstilen und in besonderem Maße von einem persönlichen Wertekanon gegenüber. Mit einem solchen Rucksack an Persönlichkeitsmerkmalen bestückt, wandern Führungskräfte in Unternehmen umher und führen Menschen, die ihrerseits auch derart bepackt sind. Was liegt da näher, als den Mut aufzubringen, sich zu erzählen, wie man zu dem wurde, der man ist. Würde ‚Wertekommunikation‘ geschehen, dann bestünde die Chance, im Verhalten authentisch, wenn auch vielleicht nicht für jedermann einfach, herüberzukommen. Und warum geschieht das dann nicht – jeder kennt doch seine Lebensgeschichte, oder?

Sicher, die Geschichte schon [meistens], aber eher selten die wirklich eigenen Werte. Erst, wenn diese geklärt sind, weiß an sich eine Führungskraft, warum sie so führt wie sie führt. Bleibt das Wertefundament jedoch eine Melange aus übertragenen Wertevorstellungen aus dem Elternhaus [Stichwort: Sozialisation], unreflektierten Aussagen von Lehrern oder anderen ‚Vor-Gesetzten‘ oder in Werteform gegossenen Glaubenssätzen, dann bleibt Führung eher ein Spiel, in dem jeder hofft, der andere würde die Regeln schon kennen.

Damit Mitarbeiter die ‚Regeln‘ besser kennenlernen, gibt es seit einigen Jahren eine wunderbare Form der Unterstützung. Leider eine, die selten funktioniert, wie wir aus 20 Jahren Erfahrung in der Coachingausbildung wissen. Die Unterstützung besteht im Kern in der Mär von der „Führungskraft als Coach“. Wir sprechen zwar in keiner Weise die Fähigkeit ab, dass sich Führungskräfte ihr Gesprächs- und Interventionsrepertoire über Anleihen aus dem Coaching erweitern können. Wenn dies jedoch zur Verwässerung der Rolle der Führungskraft führt, wenn morgens hartes Targeting und nachmittags Verhaltenscoaching betrieben wird, wenn der Mitarbeiter morgens von „Spur halten und den Kurs nicht verlassen“ und abends von „Fehler machen heißt lernen können“ hört – wenn das so ist, dann überfordern Führungskräfte ihr System und letztlich durch die aufkeimenden Widerstände und Blockaden auch sich selbst.

Getoppt wird diese neue ‚Rolle‘, wenn die sogenannten Coachs ihre Werte sogar im Rahmen einer solchen Ausbildung nicht zu klären begonnen haben. Dies führt zum seltsamen Phänomen, dass manche Führungskräfte dann zwar zwei Hüte aufsetzen können, dies die Mitarbeiter aber keineswegs als ‚ganzheitlicher‘ oder situationsangemessener ansehen, sondern eben als neues Spiel, in dem ihnen veränderte Regeln vorgestellt werden, die sie zu mehr Offenheit, Leistung, Flexibilität oder weiß was noch ermuntern sollen.

Sicher tragen Erfahrungen und kontinuierliche Lernprozesse dazu bei, dass Führungskräfte mit Komplexität besser umzugehen lernen, strategisch und zugleich operativ starke Leistungen erbringen können, sowohl allein als auch in Vernetzungen und Bündnissen erfolgreich sind oder einen visionären Entwurf neben ein handlungskonkretes Prozedere stellen können. Intellektuell sind diese Bandbreiten zu meistern, sie aber auch mit authentischen Verhaltensweisen zu unterstreichen, setzt ein biografisch zu begründendes, dezidiert wandlungsfähiges, flexibles Wertesystem voraus. Nicht jeder Führungskraft ist jedoch ein solch dehnungsfähiger Wertekanon zueigen und das muss es auch nicht. Ein geklärtes Wertesystem ist jedoch allemal ein must have. Warum?

Sinn findet, wer seine Werte verwirklicht. Dazu muss man sie kennen und nicht nur glauben zu kennen. Wer Sinn nicht findet und meint in einer Sinnkrise zu stecken, der sollte einmal den Gedanken zulassen: Sinn kann nie in einer Krise sein, vielmehr wird eine Situation als Sinnkrise erlebt, weil man die eigenen Werte nicht kennt, durch deren Verwirklichung ein Mensch Sinn findet.
Aus dieser Perspektive betrachtet, ist es fahrlässig, die Rolle einer Führungskraft anzunehmen, wenn man die eigenen Werte nicht kennt. Denn dann soll die Rolle dafür herhalten, dass Menschen  von ihr beeindruckt sind und dem, der sie innehat erlauben, sie zu führen.

Psychotherapie wirkt …

.. sagt Prof. Martin Keck, Max-Planck-Institut für Psychiatrie. Aber die Wissenschaft weiß noch nicht, bei wem welche Form der Therapie wirkt und warum das so ist. In der tiefenpsychologischen Psychotherapie gibt es noch keine objektierten Messgrößen, die insbesondere bei den vielen Unterformen von Depressionserkrankungen klären würden, welches Therapieverfahren individuell als die Methode der Wahl definiert werden könnte. In der Regel findet durch die subjektive Einschätzung des Patienten die Bewertung der Wirkung des eingesetzten Verfahrens statt. Bei dieser Bewertung steht im Vordergrund, ob der Patient seine Lebensssituation so einschätzt, dass er das Niveau seines Befindens wieder erreicht hat, das er vor der Erkrankung hatte.

In unserer Praxis bieten wir daher präventiv an, mittels eines an der Universtität Osnabrück entwickelten klinischen Verfahrens die aktuelle psychische Verfasstheit einer Person zu ermitteln. Auf Basis dieser Daten können beginnende psychische Probleme ermittelt und ihnen gegengesteuert werden. Ist eine Erkrankung bereits festzustellen, dann wird das Verfahren im Rahmen einer Vorher-Nachher-Betrachtung eingesetzt, um die Wirkung der therapeutischen Arbeit festzustellen.

Während am o.g. Institut ein mehrjähriges Forschungsvorhaben initiiert wird, durch das erkannt werden soll, welche Verfahren wie Einfluss nehmen auf die Veränderung genetischer Strukturen und damit einmal mehr das Menschenbild zum Einsatz kommt, den [erkrankten] Menschen zu reduzieren auf seine Genetik [hier insbesondere auf seine Stresshormon-Regulation], setzen wir in der Logotherapie vornehmlich auf das Konzept der Sinnausrichtung des Patienten. Findet der Mensch den in seinem Leben per se gegebenen Sinn, dann führt dies in der Folge zu Verbesserung seines psychophysichen Befindens. In anderen Worten: Wir meinen, dass mit tiefenpsychologischen und medikamentös unterstützten Prozessen zwar die Folgen eines Sinnverlustes [spürbar für den Menschen als Depression] gemildert werden können. Dies jedoch überdeckt das eigentliche Problem, das dadurch nicht gelöst wird: Das Finden des Sinns im Leben.

Für Herrn Professor Keck ist Psychotherapie nichts anderes als das Erlernen neuer Verhaltensweisen. Für uns ist Psychotherapie das Finden von Sinn, durch das sich ‚von selbst‘ neue Verhaltensweisen ergeben. Dieser Unterschied ist fundamental – er spaltet die Therapierichtungen, die den Menschen stets reduzieren [auf seine Triebe, seine Lernprozesse, seine Lebenswelt, seine Komplexe …] ab von der Logotherapie, die den Menschen stets in seiner Ganzheit als sinnstrebendes Wesen versteht.