Kategorie-Archiv: Werte

Geht der Sinn, geht auch die Motivation

Jegliche Handlungen in Form von Entscheidungen, Herstellungen, Kommunikationen erfolgen in Unternehmen durch dafür verantwortliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Soll es zu gemeinsamen Handlungen kommen, dann sind verbindende Ideen, gleichgerichtete Sprache und ein geteiltes und getragenes Werteverständnis erforderlich.

Den Grundbedürfnissen nach Sicherheit, Zuwendung oder Zugehörigkeit, die die Identifikation der Menschen mit ihrer Organisation einst förderten, werden neue Lebenswelten entgegengestellt, die unpersönlicher, hektischer und sachlicher sind – Welten, die an die Eigenverantwortlichkeit, Dringlichkeit und Professionalität appellieren. Menschen, die diese neue Welt mit anderen Lebensumfeldern balancieren können, finden durchaus Gefallen in dieser Lebensweise. Anderen wiederum entsteht durch den Wegfall der ihnen wesentlichen Werteheimat eine Leere, die sich nicht durch Zukunftsszenarien ausgleichen lässt. Für diese Menschen gibt es keinen „value compensation benefit“. Die Folge sind Fluchtverhaltensweisen, wie zum Beispiel innere Kündigungen und Passivitäten, Konsum und andere Räusche, Aggressionen nach innen und außen, Ideologisierungen oder Systemschädigungen aller Art.

Geht der Sinn, geht auch die Motivation. Die Forderung nach Selbstmotivation läuft in der Sinnleere eben in die Leere. Was hilft es – die Führungskräfte sind in einer neuen Pflicht. Wollen sie nicht nur nicht demotivieren, sondern einen aktiveren Beitrag zur Führungskulturentwicklung leisten, dann steht ihnen eine neue Qualität der Kommunikation ins Haus – das Sinnvereinbarungsgespräch.

Es ist eine ungewöhnliche Situation: Die gewaltigen Anstrengungen, um sich für den nächsten Lebenszyklus der Wirtschaft aufzustellen, verpuffen, ohne dass durch sie neue Sinnangebote entstehen würden. Global – digital – virtual – die Modernisierung wird zum Motor mancher Sinnfindungskrise. Der kleine Teil des Menschen, auf den es nur noch wirklich anzukommen scheint – das Wissens-Hirn – arbeitet immer feiner, fokussierter, kernkompetenter. Das ‚Ich‘ gewinnt, und das, was der Mensch will, steht im Vordergrund. Das ‚Selbst‘ verliert, und das, was der Mensch braucht, verschwindet in der Flucht. Nur wohin? In eine Kirche, eine Familie, eine Gemeinschaft, die ihrerseits allzu oft ebenso um das Werteüberleben kämpfen?

In einer einfachen, aber institutionalisierten Weise kann ein Beitrag geleistet werden, damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wieder spüren lernen, dass es ein hohes Gut noch gibt – die Glaubwürdigkeit. Dieser Wert reduziert Komplexität, er führt zu einer konstruktiven Bindung, er lässt beides zu: „Wachstum und Zusammen-Wachstum“, „Ertrag und Erträglichkeit“, „Arbeit und Sinn“. Aber Vorsicht – Glaubwürdigkeit bedingt Aufrichtigkeit zu sich selbst, die Kenntnis über eigene Werte, eigenes Vermögen und Nichtvermögen, eigenes Wissen und Nichtwissen. Ein „Projekt Glaubwürdigkeit“ wird scheitern, eine „Glaubwürdigkeitsoffensive“ ebenso.

Wenn in Unternehmen vom Sinn gesprochen wird, dann meist im Kontext von Zweck, Nutzen, Entscheidung und Erfolg. Im Alltagsleben mag dies genügen, schon im Althochdeutschen verstand man unter Sinn soviel wie „streben, begehren“. Ursprünglich aber bedeutete Sinn „gehen, reisen, fahren“. Diese Bedeutung hat sich aus dem indogermanischen Begriff „sent“ herausentwickelt – und mit „sent“ wollte man früher sagen „eine Richtung nehmen“ oder „eine Fährte suchen“.

Eine Richtung einzunehmen ist um so wichtiger, wenn die Strukturen, die früher Halt gaben, aufgelöst werden oder es bereits sind. Die Vielzahl von Möglichkeiten, die das Leben bietet, bilden zwar überaus abwechslungsreiche, meist auch hochgradig spezialisierte Bereiche heraus – der Zusammenhang dieser Bereiche ist allerdings nur noch schwer fassbar und lässt sich kaum noch zu einem Ganzen zusammensetzen.

Die Soziologen Döring und Kaufmann dazu: „Die strukturelle Differenzierung der Gesellschaft führt also gleichzeitig zu einer Differenzierung der Sinnsphären und damit für das Individuum zu heterogenen Sinnangeboten, welche sich kaum noch zu einem „Sinn des Ganzen“ integrieren lassen.“ Viktor Frankl dazu: „Im Gegensatz zum Tier sagen dem Menschen keine Instinkte, was er muss, und im Gegensatz zum Menschen von gestern sagen dem Menschen von heute keine Traditionen mehr, was er soll. Nun, weder wissend, was er soll, scheint er oft nicht mehr recht zu wissen, was er im Grunde will.“

In der weit verbreiteten Motivationstheorie von Maslow ist ‚Transzendenz zum Sinnvollen‘ an oberster Stelle der Motivationshierarchie zu finden. Das Fundament seiner Bedürfnispyramide bildet die Befriedigung niederer Bedürfnisse (Nahrung, Sicherheit …). Sind diese gesichert, so kann die Befriedigung höherer Bedürfnisse folgen. Folgt man diesem Konzept, so könnte man davon ausgehen, dass der Mensch erst dann den Anspruch auf einen Sinn des Lebens anmeldet, wenn es ihm gut geht. Dem widersprechen jedoch zahlreiche Beobachtungen und Erfahrungen aus der Therapie, wo der Sinn gerade dann wesentlich wird, wenn die Menschen sich in einer Krise befinden.

Die Sinntheorie von Viktor Frankl setzt daher den „Willen zum Sinn“ als Grundlage des menschlichen (beruflichen) Lebens voraus. Sinn ist der Antrieb des Menschen, es ist der Sinn, der den Menschen handeln lässt und ihn vorantreibt (… und nicht Lust oder Macht, wie dies Freud und Adler meinten). Nach Frankl taucht der Wille zur Lust und Macht immer erst dann auf, wenn der Wille zum Sinn frustriert ist.

Sinn in diesem Zusammenhang bedeutet nicht Zweck, sondern er ist immer auf ein Objekt, auf ein Ergebnis gerichtet. Sinn ist immer mit einem Subjekt verbunden und richtet sich nach dem Motiv eines bestimmten Handelns oder eines Erlebens. Sinn fragt also konkret nach der Bedeutung, die eine bestimmte Situation für den Mensch hat. Der Zweck von Handlungen eines Unternehmens ist es, dass es Geld verdient. Welche Bedeutung das verdiente Geld jedoch hat, wird nicht durch Zweck geklärt. Diese Bedeutung, der Sinn, ergibt sich erst daraus, wofür das Geld eingesetzt wird.

Sinn ist also nicht auf andere Bedürfnisse zurückzuführen und lässt sich auch nicht von ihnen herleiten. Da Sinn aber auch nicht direkt sichtbar ist, würden die meisten Menschen wohl widersprechen, wenn man ihnen sagte, dass sie nach Sinn suchen. Vielmehr würden sie eine Menge von Bedürfnissen und Motiven nennen, die offensichtlich und naheliegend sind. Dass diese Menschen trotzdem nach Sinn suchen, erklärt Frankl so: „Selbstverständlich wünscht sich jemand, der krank ist, zunächst einmal, gesund zu werden, und jemand, der arm ist, zunächst einmal, zu Geld zu kommen. Aber ebenso gewiss tun es beide ja nur, um dann ein Leben in ihrem Sinne zu führen – den Sinn ihres Lebens erfüllen zu können.“ Sinn ist folglich der „Energiespender“, der „Wunsch des Menschen, die Zerrissenheit des Lebens zu überwinden – denn da, wo Beziehung, Einheit hergestellt ist, wird Sinn erfahren“. Wer den Sinn nicht findet, so Frankl, läuft Gefahr in ein existentielles Vakuum zu stürzen, ein Nichts, in dem den Menschen nichts mehr vorantreibt.

Einen Sinn zu finden ist letztendlich die Aufgabe, die das Leben an den Menschen stellt. Sinn ist aber in jeder Situation vorhanden. So ist es nicht einzig die Frage nach dem Sinn des Lebens, die der Mensch sich stellen muss, sondern auch, welcher Sinn sich in der gerade gelebten Situation verbirgt. Die Erkenntnis des Sinns zu fördern, den Sinn des Einzelnen und des Unternehmens  zu thematisieren, ist möglich und aus unserer Sicht die zentrale Führungsaufgabe.

Sinn ist der konkrete Sinn einer konkreten Situation und dieser Sinn ist an eine konkrete Person adressiert. Das ist ein Vorteil – Sinn ist nicht nebulös, erst durch viele Instrumente und Analysen herauszuarbeiten oder kostenintensiv zu recherchieren. Sinn ist da, hier und jetzt, ansprechbar und aussprechbar. Ein wert- und sinnvolles Gespräch über den Sinn kann jederzeit geführt werden. Auch in Unternehmen.

Welchen Sinn eine bestimmten Situation bietet, ist für jeden Menschen unterschiedlich, so wie auch jede Situation einen anderen Sinn für den selben Menschen bietet. Nach Frankl ist Sinn objektiv in der Hinsicht, dass in jeder Situation eine Möglichkeit zum Sinn liegt und demnach von jedem auch gefunden werden kann. Sinn ist auch objektiv in dem Maße, dass eine „Welt des Sinnes und der Werte“ per se existiert, die objektive Geltung hat, also von der Bedeutung für das Individuum unabhängig ist. Sinn kann nicht gegeben, sondern muss gefunden werden … Sinn muss gefunden, kann aber nicht erzeugt werden. Sinn kann nicht von anderen vorgesetzt werden. Ein „Einreden“ oder „Überreden“ zum Sinn ist nicht möglich. Sinn ist keine Erfindung, sondern vielmehr eine „Entdeckung des schon immer Vorhandenen“. Sinn kann auch nicht durch das Streben nach Selbstverwirklichung gefunden werden. Selbstverwirklichung ist eine „Nebenwirkung“ dessen, was Frankl die Selbst-Transzendenz der menschlichen Existenz nennt.

Unter Selbst-Transzendenz versteht er, dass das „Menschsein über sich selbst auf etwas verweist, das nicht wieder es selbst ist …“ Dieses ist der Sinn, den es zu erfüllen gilt. Im Erfüllen von Sinn kann sich der Mensch dann auch selbst verwirklichen. Glück kann ebenso wenig wie Sinn erzeugt werden, da das Glück immer wieder es selbst ist. Was den Menschen glücklich macht, ist vielmehr der bestimmte Grund, weswegen er glücklich sein kann.

Nach Frankl bedeutet dies die „Entdeckung einer Möglichkeit vor dem Hintergrund der Wirklichkeit.“ Die Möglichkeit zum Sinn stellt sich in Form von Werten dar, die der Mensch wählt und nach denen er sich in dieser bestimmten Situation richtet. Die Verwirklichung dieser Werte ist Sinnfindung. Ob das, was der Mensch verwirklicht hat, auch sinnvoll ist, kann nur er selbst sagen. Eine Erfahrung, ein Erlebnis hat nur dann Sinn bzw. ist nur dann sinn-voll, „wenn die Gesamtheit dieses Erlebnisses dem Menschen persönlich etwas bedeutet“. Bedeutung spürt der Mensch, nach Frankl, in seinem Gewissen. Das Gewissen ist das ‚Sinn-Organ‘, das den Menschen auf der Suche nach dem Sinn leitet: „Es ließe sich definieren als die Fähigkeit, den einmaligen und einzigartigen Sinn, der in jeder Situation verborgen ist, aufzuspüren.“

Welchen Sinn der Mensch in einer konkreten Situation erfüllt, setzt sich zusammen aus einem „äußeren Anteil“, dem Sinnangebot dieser konkreten Situation, und einem inneren Anteil, der Identität des Menschen. „Sinn sagt immer: Widerspiegelung der Persönlichkeit“. Gleichzeitig sagt Frankl aber auch: „Was ich bin werde ich durch meine Entscheidungen“. Welche Identität ein Mensch für sich bildet, ist demnach abhängig von den Sinn- und Werteinhalten, die er wählt. Was zunächst paradox klingt, wird nachvollziehbar, wenn „der Mensch“ und „die Umwelt, in der der Mensch lebt“ nicht als zwei voneinander abgeschlossene Systeme angenommen werden, sondern als ein einziges, sich gegenseitig beeinflussendes System betrachtet wird.

Wert und Tugend – und da soll man sich noch auskennen

„Wenn so unterschiedliche Wissenschaften wie Anthropologie, Philosophie, Pädagogik, Ökonomie, Politologie, Theologie und Psychologie das Wertkonzept jeweils als basales Konzept bezeichnet wird, so ist – nicht zuletzt aufgrund der unterschiedlichen Historie jeder dieser Einzelwissenschaften und ihrer theoretischen, empirischen und methodischen Ansätze – wohl kaum zu erwarten, dass Konsens über einen verbindlichen Wertbegriff hergestellt werden kann.“
(Herrmann/Lantermann: Persönlichkeitspsychologie, 1985, S.401)

Den Begriff Werte allseits verbindlich zu verstehen, ist fraglos ein schwieriges Unterfangen. Aber so ergeht es ziemlich jedem Begriff, der sich auf nicht Materielles bezieht [und selbst bei solchen gehen Interpretationen zuweilen sehr auseinander]. Dennoch ist Begriff alles andere als ‚unverbindlich‘, je nach dem, welche Perspektive man zu ihm einnimmt.

Eine grundsätzliche Unterscheidung in der Bedeutung des Werte-Begriffes kann zum einen durch die Betrachtung des „Wert als Gut“ und zum anderen des „Wert als Maßstab“ vorgenommen werden. Die erste Bedeutung ist eher ökonomisch und lässt sich mit utilitaristischen Modellen vergleichen. Wert als Gut impliziert immer ein Objekt, dem ein bestimmter Wert zugesprochen wird, oder das einem anderen Objekt vorgezogen wird. Die Werterwartungstheorien basieren auf diesem Verständnis von Wert als „Bedeutung eines Objektes“.

Die zweite Beschreibung lässt eher auf eine Orientierung zur Beurteilung von und Entscheidungsfindung in Situationen schließen. Werte sind hier nicht mit Zielen zu verwechseln, vielmehr entscheiden Werte darüber, welche Handlungsweisen für ein Individuum in einer bestimmten Situation positiv oder negativ bedeutend sind.

Verknüpfen wir Werteverständnis und Handlungsorientierung miteinander, dann treffen wir auf den Begriff der Tugend. Im griechischen bedeutet „areté“ (Tauglichkeit, Tugend) soviel wie „wesensgemäße Bestheit einer Sache oder einer Person“. Mit aretê wird das Handeln des Menschen an einen sittlichen Maßstab geknüpft – „areté“ dient als höchste Orientierung bei der Wahl des Handelns.

Historisch besonders interessant sind die Kardinaltugenden, zeigen sie doch eine gewisse Hierarchie im „Portfolio“ der Eigenschaften eines Menschen auf, die gesellschaftlich oder individuell besonders erwünscht sind. Wir wollen die Kardinaltugenden in unserem Verständnis als Idealwerte begreifen – quasi als Rahmen, in dem sich der weitere Wertekanon ausbildet. Der Kreis bestimmter Idealwerte hat, geschichtlich betrachtet, erhebliche Veränderungen erlebt:

Plato: 427 v. Chr – 347 v. Chr., setzte Mäßigkeit (sophrosyne), Tapferkeit (andreia), Weisheit (sophia) und Gerechtigkeit (dikaiosyne) als Kardinaltugenden.

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Sinn vereinbaren – geht das?

Etwas Sinnvolles tun. Dem eigenen Leben eine Richtung geben. Sinnfördernd andere Menschen führen wollen. Mit diesen Ansprüchen an die ganz persönliche Lebensgestaltung zeigen Menschen ihre Bereitschaft auf, sich einzusetzen, ihrem Wesen entsprechend zu handeln. Wer in seinem Leben eine sinnliche, sinnvolle, sinnfördernde Kraft entwickelt, setzt bejahende und gestaltende Akzente. Wer sinnerfüllend lebt, verwirklicht seine Werte.

Wer Sinnvereinbarungen trifft, der gibt zu verstehen, dass er weiß, dass Menschen in seinem Umfeld nach Möglichkeiten der Verwirklichung ihrer Werte suchen. Stehen die Wertesysteme von Menschen [Z.B. Paare, Teams …] hinreichend stimmig zueinander, dann entsteht ein Sinnsystem. Ein solches System kann als Gestaltungsraum angesehen werden, der durch Sinnvereinbarungen geprägt ist. Dieser Gedanke hat Konsequenzen für die Kulturentwicklung, ob in der Führung, in der Teamentwicklung oder auch in Unternehmens- oder Netzwerkkulturen – und natürlich auch für das Leben im privaten Kontext. Etwas als Sinn im [Arbeits-, …]Leben anzusehen, lässt sich daher vereinbaren. Vereinbarter Sinn [als Antwort verstanden auf die Frage: wofür leisten wir einen Beitrag, … wofür sind wir gut] ist überdies deutlich robuster als vereinbarte Ziele.

Im eigenen Leben den Sinn zu entdecken klingt trivial und ist für manche Menschen doch so schwer. Auf den vielen Bühnen, die das Leben so bereithält, lässt sich zuweilen recht gut Fremdsinn konsumieren. Eigensinnig zu sein, hat zudem in der Gesellschaft einen egozentrischen Anstrich erhalten, und sagt dabei doch im positiven Kern etwas über die Wahrnehmungsfähigkeit und Reflexivität  eines Menschen aus, weil: Am Sinn im Leben zu arbeiten ist nicht voraussetzungslos. Es verlangt Substanzielles, Klärendes, Deutliches. Um Sinnvereinbarungen mit anderen Menschen treffen zu können, ist zuvor das eigene Fundament zu gießen – und dieses Fundament ist das Bewusstsein über die eigenen Werte.

Achten wir die Andersartigkeit eines Menschen, dann achten wir indirekt auch seine individuellen Wertvorstellungen. Die subjektive Gestaltung dessen, was Sinn im Leben bedeutet, welche Werte im Leben gelebt werden sollen und was auf dieser Basis mit anderen Menschen geteilt werden kann, ändert sich von Mensch zu Mensch, von Situation zu Situation, von Lebensphase zu Lebensphase.

Wir verstehen daher unter dem Sinnsystem gemeinschaftlichen Lebens die größtmögliche Entfaltung und Vervollkommnung der eigenen Werte im größtmöglichen Einklang mit den Wertvorstellungen der Mitwelt.

Sinn zu erleben ist nur möglich durch die Verwirklichung von individuellen Werten, die Viktor Frankl als Sinnuniversalien bezeichnet. Werte haben nicht den Charakter von Normen, sondern entsprechen eher Orientierungshilfen, nach denen in unterschiedlichen Situationen wie mit einem „unsichtbaren Kompass“ Entscheidungen und Handlungen gewählt werden. Für Frankl bestimmt der Mensch sein Leben nach einer spezifischen Werterangordnung. Verstößt er gegen seine Werte oder sieht sich in einer Situation gezwungen, seinen Werten gegenläufig zu handeln, reagiert er häufig mit Symptomen auf psychophysischer Ebene.

Welche Werte ein Individuum für sich bewusst wählt, ist abhängig von der Person selbst – und davon, ob er seine Werte überhaupt kennt. Für Frankl haben Werte objektive Gültigkeit, denn sie sind einer „objektiv geistigen Welt“ zugeordnet. Die Werte selbst verändern sich nicht, sondern der Mensch tritt ein in ein immer wieder neues Verhältnis zu ihnen und reflektiert darüber die Sinnhaftigkeit seines Seins. Der Mensch bleibt somit in der Verantwortung für die eigene Sinn-Erfüllung durch die Verwirklichung seiner Werte. In seinem Gewissen hat er zu entscheiden, welchen ‚Wert‘ er in der jeweiligen Situation zu realisieren hat. Aus dieser individuellen und situativen Wertsetzung, die für jeden Augenblick im Leben aufs Neue zu entscheiden ist, entsteht der aktuelle Sinn.

Viktor Frankl konnte in seinen Beobachtungen drei Wertekategorien bei Menschen identifizieren. Die „schöpferischen Werte“, die aus Prozessen des Verwirklichens, Entwickelns, Gestaltens, Produzierens, Organisierens und Verbesserns entstehen, können überall dort verwirklicht werden, wo der Mensch frei aus sich heraus wirken kann. Werte werden hier dadurch verwirklicht, indem etwas in die Welt geschaffen wird.

Bei den „Erlebniswerten“, die aus Prozessen des Dabeiseins, Teilnehmens oder Anteilnehmens entstehen und die sich durch Zusammensein, Zusammenarbeiten, Zugehörigkeit und Anerkennung, Prestige, Ansehen, Liebe, Freundschaft u.a. zeigen, ist also eine soziale Einordnung erforderlich. Mit seiner Metapher: „Ein einziger Augenblick kann rückwirkend dem ganzen Leben Sinn geben“, setzt Frankl einen Gegenpol zu Fluchtverhaltensweisen von Menschen, wie sie sich in Resignationen, Depressionen, Hoffnungslosigkeiten bis hin zu Suiziden äußern.

Frankl verweist bei der Betrachtung der „Einstellungswerte“ darauf, dass das Leben auch dann noch sinnvoll ist, wenn es weder schöpferisch fruchtbar noch erlebnisreich ist. Es kommt dann darauf an, wie der Mensch sich zu einem unabänderlichen Schicksal stellt. Die Möglichkeit, derartige Einstellungswerte zu verwirklichen, ergibt sich also immer dann, wenn sich ein Mensch einem Schicksal gegenübergestellt findet, demgegenüber es sich nur darum handeln kann, dass er es auf sich nimmt, dass er es trägt. Konkret zeigen sich Einstellungswerte in Haltungen wie der Tapferkeit im Leiden oder der Würde im Scheitern.

Wenn Werte auf Führung treffen

Führungskräfte sollen Sinnstifter sein – sagt man. Das klingt so, als hätten sie einen Sinn, den sie ‚zustiften‘ könnten. Der Stiftungszweck wäre dann der, dass sich Mitarbeiter quasi ein Scheibchen Sinn abschneiden können, mit dem sie erkennen lernen, worum es wirklich geht.

Es klingt fast so wie die Vorstellung von Eltern, sie müssten ihre Kinder sozialisieren. Wer sich so in seiner Rolle definiert, geht in seinem Menschenbild davon aus, dass Kinder nicht sozial seien und der Sozialisierung bedürften. Wer sich als Sinnstifter sieht, der muss letztlich meinen, dass Menschen ohne ihn keinen Sinn finden [können]. Das alles riecht nach einer Portion Anmaßung – wenngleich eine vermutlich ‚gut gemeinte‘.

Wenn wir mit der Sinntheorie Viktor Frankls argumentieren und auf ihr unsere Arbeit aufsetzen, dann gehört dazu das Bild, dass der Sinn in der Welt ist, der Mensch in der Welt Sinn findet, es für jeden Menschen Sinn in der Welt gibt und ein Mensch sich selbst keinen Sinn machen kann. Damit hat sich dann die Idee vom sinnstiftenden Führungsmenschen erledigt – und nicht wenige Führungskräfte sind förmlich erleichtert, wenn wir ihnen diese Erwartungslast von den Schultern nehmen. Wenn etwas Sinn stiftet, dann das Leben. In jedem Moment hält das Leben einem Menschen einen Sinn bereit. Meist hat man ihn schon – wenn man sich von etwas erfüllt sieht. Wenn man ihn nicht [mehr] hat, dann bedeutet dies eben nicht, dass es ihn nicht mehr gibt. Wenn ein Mensch nach vorne schaut, ist das hinter ihm ja auch nicht weg.

Führungskräfte können einen Beitrag dafür leisten, dass Menschen im Beruf Sinn finden. Zum Beispiel, indem sie erklären, wofür ein Produkt, ein Arbeitsschritt, eine Dienstleistung … gut ist. Wer nicht weiß, wofür etwas gut ist, der weiß auch nicht, wofür er selbst gut ist, wenn er etwas tut, von dem sogar eine Führungskraft nicht weiß, wofür es gut ist. Führungskräfte sollten dabei wissen, worin der Unterschied eines ‚wofür‘ zu einem ‚warum‘ liegt.

Dieser Unterschied ist wichtig. Denn Führungskräfte werden in einer komplexen Welt, in der sie nicht mehr für alle Fragen eine hinreichend kluge Antwort wissen können, nicht mehr qua Amt legitimiert. Vielmehr legitimieren die Geführten zur Führung, die sich für diese Rolle aus ihrer Sicht eignen. Führungskraft ist man nicht, man wird sie durch eine Entscheidung der zu Führenden. Und wofür wird man Führungskraft aus Sicht von MItarbeitern. Man wird es, um einen Beitrag zu leisten, damit Menschen im Berufsleben einen Sinn finden können.

Meist verlangen dabei Menschen, die Führung wollen, nach einem differenzierten, situativen und flexiblen Führungsverhalten. Dem stehen oft typologische Präferenzen in Haltungen und Einstellungen, von individuellen Denkstilen und in besonderem Maße von einem persönlichen Wertekanon gegenüber. Mit einem solchen Rucksack an Persönlichkeitsmerkmalen bestückt, wandern Führungskräfte in Unternehmen umher und führen Menschen, die ihrerseits auch derart bepackt sind. Was liegt da näher, als den Mut aufzubringen, sich zu erzählen, wie man zu dem wurde, der man ist. Würde ‚Wertekommunikation‘ geschehen, dann bestünde die Chance, im Verhalten authentisch, wenn auch vielleicht nicht für jedermann einfach, herüberzukommen. Und warum geschieht das dann nicht – jeder kennt doch seine Lebensgeschichte, oder?

Sicher, die Geschichte schon [meistens], aber eher selten die wirklich eigenen Werte. Erst, wenn diese geklärt sind, weiß an sich eine Führungskraft, warum sie so führt wie sie führt. Bleibt das Wertefundament jedoch eine Melange aus übertragenen Wertevorstellungen aus dem Elternhaus [Stichwort: Sozialisation], unreflektierten Aussagen von Lehrern oder anderen ‚Vor-Gesetzten‘ oder in Werteform gegossenen Glaubenssätzen, dann bleibt Führung eher ein Spiel, in dem jeder hofft, der andere würde die Regeln schon kennen.

Damit Mitarbeiter die ‚Regeln‘ besser kennenlernen, gibt es seit einigen Jahren eine wunderbare Form der Unterstützung. Leider eine, die selten funktioniert, wie wir aus 20 Jahren Erfahrung in der Coachingausbildung wissen. Die Unterstützung besteht im Kern in der Mär von der „Führungskraft als Coach“. Wir sprechen zwar in keiner Weise die Fähigkeit ab, dass sich Führungskräfte ihr Gesprächs- und Interventionsrepertoire über Anleihen aus dem Coaching erweitern können. Wenn dies jedoch zur Verwässerung der Rolle der Führungskraft führt, wenn morgens hartes Targeting und nachmittags Verhaltenscoaching betrieben wird, wenn der Mitarbeiter morgens von „Spur halten und den Kurs nicht verlassen“ und abends von „Fehler machen heißt lernen können“ hört – wenn das so ist, dann überfordern Führungskräfte ihr System und letztlich durch die aufkeimenden Widerstände und Blockaden auch sich selbst.

Getoppt wird diese neue ‚Rolle‘, wenn die sogenannten Coachs ihre Werte sogar im Rahmen einer solchen Ausbildung nicht zu klären begonnen haben. Dies führt zum seltsamen Phänomen, dass manche Führungskräfte dann zwar zwei Hüte aufsetzen können, dies die Mitarbeiter aber keineswegs als ‚ganzheitlicher‘ oder situationsangemessener ansehen, sondern eben als neues Spiel, in dem ihnen veränderte Regeln vorgestellt werden, die sie zu mehr Offenheit, Leistung, Flexibilität oder weiß was noch ermuntern sollen.

Sicher tragen Erfahrungen und kontinuierliche Lernprozesse dazu bei, dass Führungskräfte mit Komplexität besser umzugehen lernen, strategisch und zugleich operativ starke Leistungen erbringen können, sowohl allein als auch in Vernetzungen und Bündnissen erfolgreich sind oder einen visionären Entwurf neben ein handlungskonkretes Prozedere stellen können. Intellektuell sind diese Bandbreiten zu meistern, sie aber auch mit authentischen Verhaltensweisen zu unterstreichen, setzt ein biografisch zu begründendes, dezidiert wandlungsfähiges, flexibles Wertesystem voraus. Nicht jeder Führungskraft ist jedoch ein solch dehnungsfähiger Wertekanon zueigen und das muss es auch nicht. Ein geklärtes Wertesystem ist jedoch allemal ein must have. Warum?

Sinn findet, wer seine Werte verwirklicht. Dazu muss man sie kennen und nicht nur glauben zu kennen. Wer Sinn nicht findet und meint in einer Sinnkrise zu stecken, der sollte einmal den Gedanken zulassen: Sinn kann nie in einer Krise sein, vielmehr wird eine Situation als Sinnkrise erlebt, weil man die eigenen Werte nicht kennt, durch deren Verwirklichung ein Mensch Sinn findet.
Aus dieser Perspektive betrachtet, ist es fahrlässig, die Rolle einer Führungskraft anzunehmen, wenn man die eigenen Werte nicht kennt. Denn dann soll die Rolle dafür herhalten, dass Menschen  von ihr beeindruckt sind und dem, der sie innehat erlauben, sie zu führen.

Wie wäre es, könnten Sie in aller Ruhe und mit Substanz Ihr persönliches Wertesystem erarbeiten und überarbeiten? Wie wäre es, gäbe es ein Instrument, mit dem Sie gemeinsam mit Ihrem Lebenspartner, Ihren Kindern, Kunden, Mitarbeitern oder Kollegen ein intensives Gespür für individuelle Werteverständnisse entwickeln könnten?

Die LebensWerte-Kartenbox ermöglicht dies – leichtgängig,umfassend und ideologiefrei.

Ohne Werte wird aus ‚handeln‘ nur ein ‚machen‘

„Die Charakteranlage ist auf keinen Fall das jeweils Entscheidende; letztlich entscheidend ist vielmehr immer die Stellungnahme der Person. In ‚letzter Instanz‘ entscheidet die [geistige] Person über den [seelischen] Charakter, und in diesem Sinne läßt sich sagen: zuletzt entscheidet der Mensch über sich selbst. Daß er dies nicht immer faktisch tut, wohl aber fakultativ, ändert nichts an der prinzipiellen Gültigkeit dieser Aussage. Der Mensch hat also nicht nur Freiheit gegenüber Einflüssen aus seiner Umwelt, sondern auch gegenüber seinem eigenen Charakter.“ [Viktor Frankl]

Die von Frankl genannte ‚letzte Instanz‘ ruht in der Kenntnis, dass jeder Mensch ein [ihm womöglich nicht klares und selbst-bewusstes] Wertesystem hat, aus dem heraus über Prozesse der Bedeutungsgebung und Bewertung am Ende der Wirkungskette ein bestimmtes Handeln steht. Studien kommen immer wieder zum Ergebnis, dass Werte der eigentliche Auslöser des Handelns sind (Bamberg 1996, Adlwarth/Wimmer 1986, Iser/Schmidt 2005 u.a.]

Für Frankl sind Werte ‚Sinnuniversalien‘ – das individuelle Wertesystem vermag es daher bestenfalls, einem Menschen ein ‚Universum‘ möglicher Sinnangebote zu eröffnen. Kennt ein Mensch jedoch sein Wertesystem nicht oder hat er ein ausgesprochen enges Wertespektrum [zum Beispiel überwiegend Werte aus dem Kontext ‚Leistung'[, dann reduziert dies den Zugang zum ‚Universum‘ der per se gegebenen Sinnmöglichkeiten. Kommt nun ein derart ‚fokussierter‘ Mensch in eine Krise, weil genau das, was er fokussiert, angegriffen wird [Leistungswerte => Krise durch Arbeitslosigkeit oder Unfall usw.] dann steht er im Risiko, nicht mehr wertebasiert handeln zu können, sondern nur noch irgendetwas zu machen. Dies zu verändern, ist krisenpräventiv leistbar, in einer manifesten Krise jedoch deutlich erschwert.

Verstehen wir Werte als relativ konstante persönliche Überzeugungen, die darüber entscheiden, welche Handlung vollzogen wird, dann wird klar, warum individuelle Krisen im Kern immer Wertekrisen sind. Dazu erinnern wir an die Definition von Krise, in der das entscheidende Kriterium, um überhaupt von einer Krise sprechen zu können, der Selbstzweifel ist. Zweifelt ein Mensch an seinem Selbst, dann zweifelt er daran, auf der Basis seiner Werte handeln zu können. Würde man zum Beispiel ’nur‘ an seiner Kompetenz zweifeln, dann wäre es recht einfach, eine Krise zu überwinden. Man müsste sich dann nur Personen annehmen, die in diesem Krisenkontext kompetent sind. Ein ‚Selbst-Zweifel‘ hingegen ist nicht zu delegieren, seine Auflösung bedarf der Werteklärung und -entwicklung. Wer diese Schritte geht, ermöglicht es seinen Werten, aktiv eine Form anzunehmen, so wie es einmal Werteforscher Schwartz beschrieb: Desirable transsituational goals, varying in importance, that serve as guiding principles in the life of a person”.

Frankl for Business – 5

„Der Mensch will nicht einfach glücklich sein –
er will einen Grund zum Glücklich-Sein.“
Viktor Frankl

Glück stellt sich ein, wenn ein Mensch Sinnvolles tut. Sinnvolles tut er, wenn er im Einklang mit seinen Werten handelt und damit innerlich dem zustimmt, wofür er sich aufgerufen fühlt. Vielfach sind das ganz kleine Dinge im Leben, manchmal aber auch eine große Sache. Sich aufgerufen fühlen zu können setzt seinerseits voraus,

  • dass man einen ‚Sinnanruf‘ nicht überhört,
  • dass man offen ist für die Fragen, die das Leben einem stellt und
  • dass man erkennt, dass die Beantwortung dieser Fragen ohne Auseinandersetzung mit dem, was in der Welt nottut, was es zu klären, heilen, verbessern, entwickeln … gilt, nicht möglich ist.

Unternehmen brauchen Menschen mit solchen Sinnantennen. Über sie entstehen Ideen, die in Kooperation und kollektiver Intelligenz ihren Beitrag dafür leisten können, die Welt ein weiteres Stück besser werden zu lassen. Hingegen: Strukturen, die darauf ausgerichtet sich, dass einzig der Individualisierung Vorschub geleistet wird, verfehlen die Möglichkeit, dass Menschen einen Grund zum Glücklichsein finden. Wollen Führungskräfte dieser Entwicklung entgegentreten, dann führen sie so, dass jeder Mitarbeiter lernt, Verantwortung für Getanes zu übernehmen. Das klingt leichter als gesagt, und sollten Sie selbst Menschen führen, dann fragen Sie sich doch einmal, wie Sie in den letzten sieben Tagen einem Mitarbeiter diese Form der Verantwortung-Verantwortlichkeit vermittelt haben [vielleicht auch, wie Sie dies in den kommenden 72 Stunden einmal tun könnten]?

Wer Verantwortung für Getanes übernimmt, der sollte als nächstes begründen können, was es heißt, eine Aufgabe nicht nur zu erledigen, sondern sie möglichst gut zu machen. Sollte möglichst gut nicht gut genug sein, dann kommt wieder die Verantwortung ins Spiel zu begründen, unter welchen Bedingungen ein ‚besser‘ möglich wäre.

Wer Verantwortung für ein ‚besser‘ übernimmt, der soll begründen können, was für ihn ’schlechter‘ ist. Sollte dabei begründete Kritik an unsinnigen oder doppelten Arbeiten, an Bürokratie oder Regelwahn geäußert werden, dann gilt es, diese Kritik ernst zu nehmen, um den Möglichkeitsraum für Verbesserungen nicht von vornherein zu verkleinern. Den geschaffenen ‚Freiraum‘ dafür zu nutzen, um über den Sinn der Arbeit im Gespräch zu bleiben, führt zu weiterer Verantwortungsübernahme, dann steht der Sinn [das Wofür und Wozu] auf Augenhöhe zu den Zwecken [die Warums] einer Organisation in Form von Zielen, Wachstum, Zinsen und Veränderungen. Bei allem sollte immer wieder einmal reflektiert werden: wer etwas maximieren will, der nimmt in Kauf, dass etwas anderes gemindert wird. Managementkonzepte, die einseitig einer maximalen Größe huldigen, sind obsolet.

Viktor Frankl schätzte sehr die Erkenntnis von Johann Wolfgang Goethe: „Wenn wir den Menschen so nehmen, wie er ist, dann machen wir ihn schlechter. Wenn wir ihn aber so nehmen, wie er sein soll, dann machen wir ihn zu dem, der er werden kann“. Dieser Satz stellt klar, dass Erwartungen an den Einzelnen und die Ansprüche an sich selbst hoch angesetzt werden sollen. Unternehmen sollen diesem Anspruch nicht im Wege stehen und darauf Wert legen, dass sich jeder Mitarbeiter um ein sinnerfülltes Leben bemüht und dabei seinen Beitrag dafür leistet, besser und für andere wertvoll zu werden.

Frankl for Business – 4

Die Grenze unserer Sprache ist die Grenze unserer Welt, wusste schon der Philosoph Wittgenstein. Wird die Sprache so eng, dass ein Mensch die Unterschiede zwischen Sinn und Zweck, Spaß und Freude, Grund und Ursache, Sieg und Gewinn, Niederlage und Verlust, Lob und Anerkennung, Tadel und Kritik usw. nicht mehr kennt, dann wird auch die Welt eng. Sprachanalytiker wissen um das Phänomen, dass heutzutage immer mehr Menschen immer weniger Worte einsetzen, um ‚ihre‘ Welt zu erklären. Manchen reichen die Twittermeldungen, um sich orientiert zu fühlen, anderen fünf Sätze täglich, um zu glauben, dass man mit seinem Partner oder seiner Partnerin ein dauerhaft glückliches Leben führen kann. Ob dies jemals wieder anders wird, wird sich zeigen. Bis dahin bleibt der Anspruch sportlich, mit Menschen darüber in den Diskurs darüber zu gehen, dass Sinn nur dann gefunden werden kann, wenn der Mensch sich dabei ’selbst vergisst‘, dass er ihn nur dann findet, wenn er bereit ist, einen Dienst an einer Sache, ein Streben nach guter Leistung oder eine Hingabe an einen Menschen zu zeigen, wenn dies nicht aus dem Zweck heraus geschieht, Geld zu verdienen, Ermächtigung zu erhalten, einen Orden umgehängt zu bekommen oder anderweitig eine Gegenwährung zu erwarten. Zweckvolles Handeln hat natürlich ihren Platz und es ist wichtig, dass Menschen sich für Zwecke einsetzen. Doch jeder dieser Zwecke ist im Kern verzichtbar, weil austauschbar. Sinnvolles Handeln hingegen ist unverzichtbar, soll sich in seiner Wirkung ein Gefühl von Glück, Zufriedenheit und gelingendem Leben einstellen.

Die Aufgaben des Lebens erfüllen einen Menschen mit Sinn. Die Aufgaben in Unternehmen erfüllen einen Zweck. Es ist hilfreich, dies voneinander unterscheiden zu können, denn beides braucht es. Führungskräfte führen sinnfördernd dann, wenn sie ihren Mitarbeitern die Rahmenbedingungen schaffen, damit diese in ihrer Arbeit Sinn finden können. Damit dies besser gelingt, lohnt die Auseinandersetzung mit dem Gedankengut Viktor Frankls, von dem Fredmund Malik sagt: „Es ist das Beste, was je zur Frage von Motivation gesagt wurde. Ja, ich halte Frankls Sinn-Theorie für die richtige Motivationslehre schlechthin.“

Zweckdienlich zeigen sich Unternehmen dann, wenn Kunden durch sie Nutzen erhalten. Den Nutzen, den die Kunden ihnen stiften, zeigt sich in der Bezahlung für das Einhalten des Nutzenversprechens der Organisation. Dieser Nutzen ist für Menschen dann von Wert, wenn eigene Werte durch den erfahrenen Nutzen verwirklicht werden können. Über den Prozess von Geben und Nehmen entsteht das, was mit dem Verb ‚rendere‘ gemeint ist: ergreifen. Durch den vom Unternehmen erbrachten Zwecknutzen erhält der Kunde seine ‚Rendite‘, um mit einem Produkt oder einer Dienstleistungen die Basis dafür zu legen, etwas Sinnerfüllendes bewirken zu können. Die Rendite eines erworbenen Bleistifts ermöglicht so zum Beispiel, durch das Schreiben mit ihm etwas in die Welt schaffen zu können, das den Schreibenden mit Sinn erfüllt. Der Bleistift als solcher macht daher keinen Sinn, sondern er ermöglicht, die bereits beantwortete Frage: ‚wofür ist es gut, dass ich das jetzt schreibe?‘ zu einer sinnvollen Handlung werden zu lassen. Mit dem Ergreifen des Bleistifts ermöglicht sich der Schreibende die Verwirklichung eigener Werte und damit die Erfüllung eines Sinns.

Und mit dem Kauf des Kunden erzielt das Unternehmen ’seine‘ Rendite und könnte sich so ermöglichen, die sich bereits beantwortete Frage: ‚wofür ist es gut, dass wir dieses oder jedes Produkt oder diese oder jene Dienstleistung entwickeln‘ zu einer sinnvollen Handlung zu führen. In vielen Organisationen fehlt jedoch die Erkenntnis darüber, wie Kunden etwas Sinnerfüllendes durch Einsatz von Produkten oder Dienstleistungen realisieren. Dies führt mancherorts zum Empfinden bei Mitarbeitern, mit ihren Leistungen nichts Sinnvolles ihrerseits zu tun. Zurück bleibt das Gefühl, ’nur einem Zweck der Organisation zu dienen‘ [wenngleich eben vollends nicht ausgeschlossen werden kann, dass sehr wohl Sinnvolles auf Kundenseite realisiert wird]. Um dieses Dilemma aufzulösen, suchen Mitarbeiter zumindest den Sinn in der Arbeit für sich selbst. Da Sinn in der Arbeit zu finden bedingt, die eigenen Werte zu kennen, die sich durch ihre Verwirklichung als sinnerfüllend anfühlen, haben viele berufstätige Menschen gleich zwei Probleme: Sie können den Sinn in ihrer Arbeit nicht finden und haben zudem keine Vorstellung davon, in welcher Weise ihre Leistung dazu beiträgt, dass andere Menschen durch sie Werte verwirklichen können. Dieses Gefühl einer Sinnleere konstruktiv zu bearbeiten, braucht ‚gute Führung‘, die einen Beitrag zur Selbstmotivation leistet – wobei wir wieder an die Aussage von Fredmund Malik anknüpfen können.

Das Gespräch in Organisation darüber, dass sich die Sinnhaftigkeit von Arbeit nicht in seiner Entlohnung erschöpft und Arbeit ihrerseits trotz Entlohnung als überflüssig empfunden werden kann, ist als Thema der Führungskräfteentwicklung aus unserer Sicht überfällig. Sinnleere entwertet und entwürdigt den Menschen – nie und nimmer kann ein solcher Zustand einen Menschen dazu führen, bereit zu sein, Teil einer Leistungskultur zu sein, wenn eine einseitig auf Gewinn fixierte Ergebnisorientierung als Handlungsmaxime gilt. Nicht ohne Grund ist in diesem Kontext wohl auch die überbordende Anzahl von Ratgebern zur ’sinnstiftenden Führung‘ zu sehen, die allzu oft von Führungskräften Heldentaten abverlangen, die von ihnen allein nicht erbracht werden können, sondern vielmehr nur als ‚Auseinandersetzung‘ auf geeigneten Kommunikationsplattformen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern stattfinden kann. Die Unternehmen, die sich einer solchen Auseinandersetzung entziehen und meinen, mit Appellen ans Commitment, an eine reine Ziel- und Ergebnisorientierung, einer Esel-Möhre-Incentivierung oder eines auf der Oberfläche konzipierten Gesundheitsmanagements a la Fitnesstudio und Salatbuffet in der Kantine die Zukunft gestalten zu können, werden ernten, was sie säten: Passivität, Lethargie, psychische Erkrankungen und vieles mehr.

Frankl for Business – 3

‚Wenn’s mal wieder schnell gehen muss‘ … das Gefühl, getrieben zu werden, ist für viele Menschen zu einem alltäglichen Erleben geworden. Und irgendwann, so berichten mir Klienten oft, kippt dieses Empfinden um in ein ‚ich treibe mich selbst dazu an, um in immer weniger Zeit immer mehr unterzubringen‘. Zuweilen hat es den Eindruck, als wolle der Mensch seine Lebenszeit dadurch verlängern, indem er seine Aktivität verdoppelt und durch seine Tage surft als wäre dies die Lösung für ein Mehr an Lebensfreude. Der Preis dieser Haltung, die an die ersten Weltreisetickets von PAN AM an die junge Generation erinnert, mit denen sie in 10 Tagen in acht Ländern ’strandeten‘, ist der Verlust der Kraft eigener Lebensziele. Geschürt von einer falsch verstandenen Formel ‚der Weg ist das Ziel‘, versuchen Menschen, viele Wege gleichzeitig zu gehen, denn dann – so der Glaube – wäre man auch gleichermaßen gleichzeitig an vielen Zielen.

Die menschliche Psyche derart austricksen zu wollen, führt auf Dauer in die Neurose. Sicher ist der Mensch im Grunde auf die Zukunft ausgerichtet, schöpferisch, erlebnishungrig und sinnstrebig. Vermag er sich selbst zu steuern, dann lenkt er sich hin zu den Aufgaben, die das Leben ihm stellt, ist aufgeschlossen für Ziele und frei zu inneren Haltungen. Schwierig wird es erst dann, wenn er den Spieß umdreht und meint, er könne seinerseits dem Leben die Aufgabe stellen, ihm möglichst viel Spaß, Lust oder Erfolg zu bereiten. Diese Idee – so schön sie vielleicht sein mag – führt den Menschen dazu, nach und nach immer mehr um sich selbst zu kreisen, auf der Suche nach dem nächsten Kick.

„Das Leben selbst ist es, das dem Menschen Fragen stellt. Er hat nicht zu fragen, er ist vielmehr der vom Leben her Befragte, der dem Leben zu antworten – das Leben zu verantworten hat.“

„Es kommt nie und nimmer darauf an. was wir vom Leben zu erwarten haben, vielmehr lediglich darauf: was das Leben von uns erwartet.“

Viktor Frankl

Gleiches gilt für Unternehmen. Erlebt man sie als überorganisiert oder dauernd in der Umorganisation, auf reine Renditemaximierung bedacht und-oder von einzelnen Personen überbestimmt, dann sieht man irgendwann nur noch eine Organisation mit einem schweren Rahmen, aber ohne Bild. Selbst sehr große Systeme, denen man an sich eine riesige Portion Managementqualität unterstellt, können so auf einmal ins Trudeln geraten und exorbitant an materiellem und ideellem Marktwert verlieren. Ihn wiedergewinnen zu wollen, bedeutet oft, erst einmal wieder den Kompaß neu ausrichten zu müssen und sich dabei nicht von den Marktpartnern irritieren zu lassen, die das alte Spiel gerne fortsetzen möchten.

Ein Hoch auf die Führungskräfte, die an dieser Stelle wissen, dass es nun wirklich um Führung geht und nicht um ein flaches Visionsgerede, Appelle an nachhaltiges Management oder gar um ein Jammern über die, die sich im Markt zwischenzeitlich gegen die Organisation aufgestellt haben. Loyalität plus Innovation kann hingegen die Wertebasis sein, von der aus der Prozess der Gesundung einer Organisation eingeleitet werden kann. Ähnlich ist es beim Einzelnen. Sich selbst in schwieriger Zeit loyal zu bleiben, bedingt, dass man sich der eigenen Werte bewusst ist, dass man weiß, wie man seine Gedanken denkt und dass man erkennt, Sinn nur dann finden zu können, wenn man Abstand zu sich selbst gewinnt. In einer krisenbefreiten Zeit ist dies mit präventivem Lernen für den Umgang mit härteren Lebensmomenten möglich, in der Krise hingegen meist nur durch einen ordnenden, wohlwollenden Blick von Außen.