Schlagwort-Archiv: Verhalten

Werte annodazumal

Aus den Betriebsordnungen von Manufakturen, Bureaus und Amtsstuben der Jahre 1863 bis 1872

Zur Beachtung des Personals:

I. Gottesfurcht, Sauberkeit und Pünktlichkeit sind die Voraussetzungen für ein ordentliches Geschäft.

II. Das Personal braucht jetzt nur noch an Wochentagen zwischen 6 Uhr vormittags und 6 Uhr nachmittags anwesend zu sein. Der Sonntag dient dem Kirchgang. Jeden Morgen wird im Hauptbureau das Gebet gesprochen.

III. Es wird von jedermann die Ableistung von Überstunden erwartet, wenn das Geschäft sie begründet erscheinen lässt.

IV. Der dienstälteste Angestellte ist für die Sauberkeit des Bureaus verantwortlich. Alle Jungen und Junioren melden sich bei ihm vierzig Minuten vor dem Gebet und bleiben auch nach Arbeitsschluss zur Verfügung.

V. Einfache Kleidung ist Vorschrift. Das Personal darf sich nicht in hellschimmernden Farben bewegen und nur ordentliche Strümpfe tragen. Überschuhe und Mäntel dürfen im Bureau nicht getragen werden, da dem Personal ein Ofen zur Verfügung steht. Ausgenommen sind bei schlechtem Wetter Halstücher und Hüte. Außerdem wird empfohlen, in Winterszeiten täglich vier Pfund Kohle per Personalmitglied mitzubringen.

VI. Während der Bureaustunden darf nicht gesprochen werden. Ein Angestellter, der Zigarren raucht, Alkohol in irgendwelcher Form zu sich nimmt, Billardsäle und politische Lokale aufsucht, gibt Anlass, seine Ehre, Gesinnung, Rechtschaffenheit und Redlichkeit anzuzweifeln.

VII. Die Einnahme von Nahrung ist zwischen 11.30 Uhr und 12.00 Uhr erlaubt. Jedoch darf die Arbeit dabei nicht eingestellt werden.

VIII. Der Kundschaft und Mitgliedern der Geschäftsleitung ist mit Ehrerbietung und Bescheidenheit zu begegnen.

IX. Jedes Personalmitglied hat die Pflicht, für die Erhaltung seiner Gesundheit Sorge zu tragen, im Krankheitsfalle wird die Lohnzahlung eingestellt. Es wird daher dringend empfohlen, dass jedermann von seinem Lohn eine hübsche Summe für einen solchen Fall wie auch für die alten Tage beiseitelegt, damit er bei Arbeitsunvermögen und bei abnehmender Schaffenskraft nicht der Allgemeinheit zur Last fällt.

X. Zum Abschluss sei die Großzügigkeit dieser neuen Bureau-Ordnung betont. Zum Ausgleich wird eine wesentliche Steigerung der Arbeit erwartet.

Das Erleben einer Unternehmenskrise – V

Fortsetzung von Teil IV

Naturkatastrophen, Veränderungen der Vertriebskanäle oder Abnehmerstrukturen durch politische Einflussnahmen, der unerwartete Tod des Firmengründers, eines Patentinhabers oder Hauptkunden – dies und noch viel mehr können in der Biografie eines Unternehmens einen Bruch herbeiführen. Einen weit größeren Anteil an Unternehmenskrisen jedoch nehmen Fehlentscheidungen von Managern ein, nicht selten mit dem besonderen Beigeschmack, dass diese aus der Kompetenzperspektive von Mitarbeitern vorausgesehen werden. Diese erkennen anhand ihrer Steuerungsinstrumente, Budgets oder Kundendaten, dass das Unternehmen einen gefährlichen Kurs fährt – trifft diese Kompetenz jedoch auf eine Kultur des Weghörens, der Infragestellung des Mitarbeiterwissens durch die Führungskräfte oder auch des Machthungers von Managern, dann verpasst die Organisation die Möglichkeit, des rechtzeitigen Gegenlenkens. Aus Gesprächen mit Interim Managern im Turnaround-Management wissen wir, dass viele Führungskräfte der Krise mit Abwehrstrategien nach dem ‚Prinzip irrationaler Hoffnung‘ begegnen. Oft ist Grund eine erwartete Schmach und die Scham, sich im privaten wie beruflichen Umfeld für den Schlitterkurs der Firma rechtfertigen zu müssen.

Der Führungsstil, enger gefasst die psychischen Persönlichkeitsmerkmale der für die Existenzsicherung der Organisation verantwortlichen Führungskräfte, werden aus diesem Licht betrachtet zu einem Engpassfaktor für das Krisenmanagement. Verhalten, dem eine ausgeprägte Egozentrik oder Zwanghaftigkeit oder Depressionsneigung oder Hyperaktivität zugrunde liegt, muss unter dem Einfluss von Handlungs- und Entscheidungsdruck besonderes Augenmerk [aber von wem?] geschenkt werden. Was sich im ‚Normalfall‘ für das Unternehmen durchaus günstig erweist und sich in Charme, Überzeugungsstärke, Furchtlosigkeit oder Initiative zeigt, kann umschwenken in Empathie-, Distanz- oder auch Gewissenlosigkeit.

Auch ohne eine Krisensituation ist jenes Managementverhalten für ein Unternehmen riskant, das sich auf die Mehrung des eigenen Gewinns konzentriert. Wird dies flankiert durch die Suche nach Schuldigen im personellen Umfeld oder ‚im Markt‘, dann stellt sich an sich die grundsätzliche Frage, ob am Verbleib dieser ‚Führungsperson‘ ein Unternehmen auf Dauer ein Interesse haben kann. Ähnlich bedenklich ist, in den eigenen Reihen Führungskräfte zu wissen, die sich mit einer Art Kompetenz- oder Vernetzungsillusion in Erscheinung bringen. Ein solches Managementverhalten ist in Krisen dann besonders fatal, weil eine solche Situation mit dem Selbstbild der Personen nicht übereinkommt und die Reaktion meist darin besteht, als Erster von Bord des angeschlagenen Schiffes zu gehen.

Wie nun auch immer die für eine ‚hausgemachte‘ Krisensituation dysfunktionalen Persönlichkeitsmerkmale ausschauen sollten, eins ist klar: Das grundsätzliche Verhalten der für die Existenzsicherung des Unternehmens verantwortlichen Personen war offenkundig unpassend – wäre es passend gewesen, hätte das Unternehmen keine Krise erfahren. Dies kann man beklagen, in einer Krise jedoch nicht ändern, also kann die Bewältigung nur durch Personen initiiert werden, die außerhalb des betroffenen Management-Kreises zu suchen und zu finden sind.

Ist die Krise überstanden, so kann die Analyse der die Krise auslösenden Verhaltensweisen ein erster wichtiger präventiver Schritt für das Verhindern weiterer kritischer Situationen darstellen. Wie war das Verhalten in der Phase des Crashs, welches Verhalten wurde von wem in der Phase des Turnaround gezeigt, welches Verhalten war maßgeblich für ein Gelingen der Konsolidierung, welches Verhalten zu zeigen wäre in der Nachkrisenzeit völlig ungeeignet? Neben der Reflexion dieser ‚lessons learned‘ ist ein mindest ebenso wichtiges Element das Angebot eines umfassenden verhaltensorientierten Coachings, um die kontinuierliche und substanzielle Entwicklung eines in seiner Wirkung förderlichen Verhaltens in Gang zu bringen.