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Klärung von Gefühlen

Vorläufer von Krisen sind nicht selten schwelende Probleme und Konflikte, die sich dann urplötzlich entladen und Menschen später Sätze sagen lassen wie: ‚Ich habe es zwar gesehen, aber nicht wahrgenommen‘. Einer der Gründe dafür, dass Probleme, die irgendwie offenkundig sind, dann doch nicht aufs Tapet kommen, ist der Widerstreit von Gefühlen. Treten mehrere Gefühle gleichzeitig auf, dann hilft meist, zuerst einmal zu prüfen, welche Gedanken und Bewertungen diesen Gefühlen genau zugrunde liegen.

Einmal angenommen: Sie erhalten neue Aufgaben in Ihrem Unternehmen. Dazu ist es erforderlich, umzuziehen – nicht ganz einfach mit Kind und Kegel. Aber es wird schon gelingen, meinen Sie, denn Ihre Firma sichert Ihnen Unterstützung zu. Nach recht kurzer Zeit haben Sie sich gut eingearbeitet und es passt soweit alles. Doch nun wird Ihr Partner ernsthaft krank, mit der Folge, dass Sie sich verstärkt um Ihre Kinder kümmern müssen, denn durch den Umzug ist die Entfernung zu den Omas und Opas größer geworden. Sie kommunizieren Ihre Situation, erhalten jedoch von Ihrem Chef eine subtile wenn auch deutliche Ansage: „Sie wissen schon, worin Ihre Aufgaben hier bestehen und was wir von Ihnen erwarten, oder?“ Dieser Satz setzt bei Ihnen ein Gefühlschaos frei: Angst, Wut, Trauer. Mit etwas Abstand und Ruhe erkennen Sie die insgeheimen Bewertungen:

  • Angst: „Ich habe bisher alles geschafft und vieles auf mich genommen, um nun hier zu arbeiten. Womöglich habe ich hier aber noch ein Informationsdefizit und ich sehe mich besser als ich von meinem Umfeld wahrgenommen werde. Das bereitet mir Sorge und ich muss dies mit meinem Vorgesetzten klären.“ → Sie erkennen, dass Ihnen Ihre Arbeit von großer Bedeutung ist und die Vorstellung, sie womöglich zu verlieren, ihnen so vorkommt, als würde man ihnen etwas zuschnüren [Angst – gr.: angustus: Enge]. Sie denken, dass Sie eine Lösung für die Situation suchen und finden müssen.
  • Wut: „Ich habe noch im Ohr, dass man mir Unterstützung anbot. Jetzt, wo ich sie brauche, ist davon aber keine Rede mehr. Das macht mich stinksauer.“ → Sie erkennen, dass Sie keine Klarheit über den Begriff ‚Unterstützung‘ haben, sie wissen nicht, in welchem Zusammenhang, Zeitpunkt usw. ihnen welche Form von Unterstützung angeboten worden wäre. Sie denken, dass Sie eine Auflösung des möglichen Irrtums anstreben müssen.
  • Trauer: „Ich fühle mich traurig, weil es meinem Partner schlecht geht und traurig, dass dies im Unternehmen weniger bedeutsam ist und traurig, dass ich fremde Hilfe brauche. → Sie erkennen, dass Sie deutlich machen müssen, dass Sie mit der Situation alleine dastehen und weil das so ist, entlang ihrer Werte Entscheidungen treffen werden, also Kindeswohl vor Firmenwohl oder umgekehrt.

Wenn Menschen ihr ‚aufgeklärtes‘ Gefühlschaos mitteilen, zeigt sich in vielen Fällen eine deutlichere Bereitschaft anderer, zu einer Verbesserung der Situation beizutragen als bei einer spontanen emotionalen Reaktion, die bei anderen oft zu Abwehrverhalten führt, weil sie sich durch diese Reaktion selbst belastet empfinden.

Warum Krisen keine Probleme sind

In unserer Arbeitspraxis finden sich immer wieder Menschen ein, die berichten, in einer Krise zu stecken. Die Situationen, die dann beschrieben werden, stehen dann zumeist auch in einem spürbaren Verhältnis zum Grad der Belastung. Eher selten sprechen wir mit Menschen, deren reale Belastung eher niedrig ist, die sich aber aus der niedrigen Belastung einen enormen Druck machen – eine solche Form der Belastung ist zum Beispiel der Boreout, das Empfinden grenzenloser Langeweile aufgrund von Unterforderung. Dieses Phänomen gibt es, aber – wie gesagt – Betroffene finden damit nicht den Weg zu uns. Andersherum sieht das deutlich anders aus: Die Belastung ist enorm, nur die Person macht sich daraus wenig Druck. Im Gegenteil, sie versucht sehr lange, mit allen erdenklichen Bordmitteln und Ressourcen die Belastungen in den Griff zu bekommen und geht anfangs auch davon aus, dass sie dies alleine schaffen wird, später dann, dass sie es alleine schaffen muss. Die Folge für uns: Diagnose einer Erschöpfungsdepression.

Interessant – und diese Gruppe von Menschen soll hier skizziert werden – sind dabei diejenigen, die versuchen, ihre Lebenssituation hauptsächlich mit der linken Seite ihres Gehirns zu betrachten und dort nach einer Lösung zu suchen. Diese Menschengruppe strebt danach, ihr Wissen zu vermehren, um das, was sie Krise nennt, beherrschen zu können. Sie ist bereit, zu lernen und daher sucht sie einen ‚Lehrer‘ im Coach oder Therapeuten, der ihnen Verhaltensregeln nahelegt. Alle Regeln werden zu einer Lösungsmethode zusammengeschnürt und wendet die Person nun die Methode konsequent an, so entwickelt sich ein Prozess. Dieser Prozess, verstanden als eingefangenes Wissen des ‚Lehrers‘, wird nun durch diesen dahingehend überprüft, ob er auch vom krisenbetroffenen Menschen mit einem entsprechend disziplinierten Verhalten eingehalten wird. Geschieht das nicht, so bietet der ‚Lehrer‘ eine entsprechende Steuerung, durch die er seinen ‚Wissensvorsprung‘ der Person zur Verfügung stellt. Und damit die Person erkennen kann, wohin ihn die Steuerung führt, gibt es natürlich einen Master-Plan. Vielleicht hat der ‚Lehrer‘ diesen Plan dem Klienten gegenüber zu Beginn bereits skizziert, zum Beispiel in Form eines Therapieplans.

Wir erleben insbesondere analytisch denkende Menschen mit hoher fachlicher Kompetenz und entsprechenden beruflichen Umfeldern, zum Beispiel in Naturwissenschaften, Technik oder zahlenfixierten Bereichen in dieser Gruppe der Betroffenen. Oftmals zweifeln sie daran, im Zusammenhang ihrer Belastung an alles gedacht zu haben oder sie zweifeln an ihrem Umfeld und bringen ihre Enttäuschung zum Ausdruck, dass jemand, andere oder etwas nicht so funktioniert hat, wie sie es sich zuvor gedacht haben.

Führt der methodisch wissensbasierte Weg des Therapeuten oder Coachs zu einer positiven Wirkung und einer Auflösung der vom Klienten als Krise bezeichneten Belastung, dann ist dies für uns ein Indiz dafür, dass der Klient im Kern gar keine Krise hatte, sondern ein Problem. Diesen Unterschied zu machen, ist für uns nicht unerheblich, denn eine Krise ist neben vielen anderen offensichtlichen Merkmalen dadurch gekennzeichnet, dass der Klient Anzeichen von Selbst-Zweifeln sendet. An seiner Selbst zu zweifeln ist etwas völlig anderes, als gedachte Gedanken oder vollzogene Handlungen in ihrer Richtigkeit in Zweifel zu ziehen. Der Selbstzweifel sitzt in der rechten Gehirnhemisphäre, genauer im rechten Frontalcortex des Gehirns – wie uns die Neurobiologie lehrt.

Recht grob bedeutet das:
Wer ein Problem hat und zweifelt – der tut gut daran, ihm mit linkshemisphärisch analytischem Denkvermögen zu begegnen. Wer eine Krise hat, wird damit alleine nicht weiterkommen. Ein linkshemisphärischer Denker wird in diesem Fall darin zu begleiten sein, die im Schatten liegenden Selbstzweifel herauszuarbeiten, um diese dann ganzheitlicher rechtshemisphärisch [insbesondere zu den in diesem neuronalen Feld ‚liegenden‘ Werten und Ideen] aufzulösen.

Wer eine Krise hat und an seiner Selbst zweifelt, der tut gut daran, das Vermögen der rechten Hirnhemisphäre zu nutzen. Sollte der Person dabei bewusst werden, dass es vor dem Ausbruch der Krise bereits Probleme gab, die versäumt wurden zu lösen, wird ihr zu empfehlen sein, im Rahmen einer Krisenprävention für die vor ihr liegende Lebensphase darauf zu achten, sich Wissen über Problemlösungsmethoden [insbesondere zu den im linkshemisphärischen neuronalen Feld ‚liegenden‘ Plänen und Berechnungen] anzueignen.

Die Kunst des Therapeuten und Coachs besteht dabei stets darin, aufmerksam zu bleiben, ob ein linkshemisphärischer Denker, nachdem er den Bezug zu seinen Selbstzweifeln hergestellt hat, nicht versucht, die weiteren Schritte wieder quasi ‚mit links‘ zu erledigen. Und bei einer stärker rechtshemisphärisch geprägten Person wird er darauf achten, dass das im Begleitprozess aufgebaute Wissen nach der Überwindung der aktuellen Belastung erhalten bleibt und gestärkt wird.

Krise oder: das ‚Problem mit der Problemlösung‘

Anders als im deutschen Sprachraum wird Krise im Englischen nicht nur als bereits eingetretene Situation verstanden, sondern ebenso gelten bereits absehbare, die individuelle Stabilität gefährdende Ereignisse als Krise.

„Any event that is, or expected to lead to, an unstable and dangerous situation“ … „situation of a complex system, when the system functions poorly, an immediate decision is necessary, but the causes of the dysfunction are not known“

Bedenkt man weiterhin die völlig unterschiedliche Nutzung des Krisenbegriffes in der Medizin, der Wirtschaft, der Psychologie und anderen Disziplinen, dann empfiehlt sich als Klammer um alle Beschreibungen herum, eine Krise als individuelle Hypothese eines Beobachters über den Zustand eines Systems anzusehen, dessen relevante Funktionen zusammenzubrechen drohen, ohne dass gewusst wird, wie dieser Zusammenbruch zu verhindern ist.

Könnte ein solcher Zusammenbruch verhindert werden, könnten also Interventionen genutzt werden, deren Wirkweise bereits als gut bekannt sind, dann wäre die Situation nur ein ‚Problem mit einem mehr oder minder hohem Schwierigkeitsgrad‘ und die Intervention eine leistbare Aufgabe, die sich ergibt aus der Ist-Soll-Differenz im beobachteten System.

Eine Krise hingegen konstituiert sich, wenn der Beobachter seine Hypothese zu einem Problem macht und in dessen Folge ein ‚Problem mit der Problemlösung‘ erfährt – wir sprechen hierbei von einem Problem zweiter Ordnung. In unserer Krisenpraxis erleben wir zum Beispiel Patienten, die aus Angst, an einer Krankheit zu erkranken, die es vermehrt in der eigenen Familie gab, dass diese Patienten alle erdenklichen Kontrolluntersuchungen in Gang setzen. Führen diese Kontrollen zu keinem Ergebnis [der Patient hat nun ein Problem zweiter Ordnung], bleibt der Bedrohungszustand aus Sicht des Beobachters erhalten und wird nun als Krise empfunden [’selbst die Ärzte sind unfähig und finden meine Krankheit nicht]. Ein ‚weiter so‘ oder ein ’noch mehr davon‘ ist spätestens in dieser Situation unzweckmäßig. Die Situation erzwingt förmlich die ‚Musterbrechung‘ [was landläufig und aus unserer Sicht völlig unpassend als ‚Chance‘ tituliert wird] – ergo ein Umgang mit der Situation, der bei genauerer Analyse der individuellen Bewertungs- und Bedeutungsgebungsprozesse bereits meist viel früher hätte neu konzipiert werden können.

Unsere Krisenpräventions-These lautet daher: Nicht Krisen schaffen Entscheidungsspielräume, sondern die Klärung individueller Werte und der auf ihnen basierenden individuellen BeWERTungen ermöglicht rechtzeitige verantwortungsvolle Korrekturentscheidungen. Und diese Korrekturen schließlich mindern die fatalen Wirkungen einer Krise und erhalten die Handlungsfähigkeit im Umgang mit der Belastungssituation.

Warum [nicht nur] bei Krisen am Ende nur die Handlung zählt

Krisen erhöhen die Komplexität für einen Menschen schlagartig. Einem Krisenereignis zum Beispiel im Berufssystem folgen Wechselwirkungen in den privaten Systemen – ein fallender Dominostein bewirkt Instabilität, solange, bis entweder keine weiteren Steine mehr fallen können oder bis eine massive Intervention ein bewusstes ‚Stop‘ setzt. Instabilität wird jedoch durch etwas anderes, was Menschen meist intensiv versuchen, nicht gemindert: durch Analyse.

Dem ‚Mental Research Institute‘ in Palo Alto ist die Erkenntnis zu verdanken, dass Probleme und Lösungen im Kontext menschlicher Veränderungsprozesse nicht sehr eng miteinander verbunden sind. Menschen, die ihre Probleme umfassend und lange analysierten und sie dabei auch immer besser verstanden, machten die Erfahrung, dass ihnen dieser kognitive Aufwand nicht bei der Lösung der Problemstellung half. Umgekehrt jedoch kamen Menschen auf originelle Ideen, denen die Zeit nicht gegeben war, ihre Problemstellung in ihren Tiefen zu ergründen. Die offenkundige Unabhängigkeit von Problem und Lösung wird so heute in Teilen der Psychotherapie zum Anlass genommen, keine Zeit mehr auf Problembeschreibungen aufzuwenden, sondern alle Energie auf das Änderbare zu lenken. Dabei stehen meist zwei Perspektiven im Fokus der Arbeit: ‚Gibt es Zeiten, in denen das Problem nicht auftrat?‘ und ‚Was wäre zu beobachten, wäre das Problem nicht mehr existent?‘ Werden Menschen gut darin geführt, zu entdecken, worin Unterschiede, Ambivalenzen und Ausnahmen lagen und liegen könnten, so finden sie oft schnell zu für sie passenden Handlungsmöglichkeiten.

Auch die originäre sinnzentrierte Psychotherapie nach Viktor Frankl setzt darauf, der ‚Hyperreflexion‘ Einhalt zu gebieten und anstelle einer intensiven Suche nach Ursachen den Blick auf das im Hier und Jetzt sinnvollerweise zu Handelnde zu lenken. Drei kleine Meta-Regeln sind in einem derartigen Perspektivenwechsel in Bezug auf die Arbeit mit komplexen, menschlichen Krisensituationen nützlich:

‚Wenn etwas nicht zerstört ist, dann repariere es nicht.“ – z.B. wenn trotz einer Krisensituation zwischenmenschliche Beziehungen gut intakt sind, dann soll der Klient nicht versuchen, sie als belastet zu interpretieren und versuchen ein Problem zu beheben, wo gar keines besteht.

„Wenn etwas funktioniert, dann mach mehr davon.“ – z.B. wenn ein menschliches Verhalten den persönlichen Schmerz in einer Krise lindert und mindert, dann soll der Klient angeregt werden, dieses Verhalten öfter einzusetzen.

„Wenn etwas nicht funktioniert, hör auf damit und mach etwas anderes.“ – z.B. wenn eine Form der Entspannung nicht wirkungsvoll ist, dann soll der Klient nicht mit der Methode wetteifern, um mit ihr doch eine Wirkung zu erzielen, sondern zügig zu einer anderen Methode greifen.

Problem oder Krise

‚Ich krieg die Krise‘ – dieser Satz verharmlost einen psychischen Zustand auf naive Weise, macht deutlich, dass zwar Unerhofftes oder Unerwünschtes geschehen ist, dass aber keineswegs ein Zustand der Hilf- oder Orientierungslosigkeit entstanden ist. Meist hat sich etwas ereignet, was ein Problem darstellt oder sich als eine Zusatzaufgabe entpuppt, deren Bewältigung womöglich etwas mehr Aufwand und Einsatz fordert, allemal aber zu bewältigen ist. Probleme erfordern Lösungskompetenz, Toleranz für Hindernisse, die Bereitschaft zur Akzeptanz und die Fähigkeit zur intellektuellen Durchdringung der Sachlage sowie der Entwicklung von Handlungsstrategien. All das ist in einer ‚echten‘ Krise massiv eingeschränkt oder nicht vorhanden. Der in meiner Wahrnehmung inflationären Nutzung des Begriffes Krise sollte daher mit Bedacht entgegengewirkt werden – in Therapie oder Coaching kläre ich daher sehr genau ab, in welchem Zustand sich mein Gesprächspartner wirklich befindet. Die Klärung des Grades der Dramatisierung der Situation hat letztlich unmittelbar Einfluss auf die einzuleitenden Maßnahmen.

Ist eine individuelle Krise eingetreten und die Arbeit an einer Stabilisierung des Klienten fortgeschritten, erlaube ich mir zuweilen, ihm die Interpretation anzubieten, dass der krisenhafte Zustand bei allem Schmerz oder Leid auch als ’systemisches Feedback‘ verstanden werden kann. Aus dieser Perspektive wird ein Typ von Krise als ein einst durchaus möglicher Weg eines jedoch dann versäumten Lernprozesses angesehen. Es wurde etwas Wesentliches nicht gelernt, dann wurden die sich in der Folge abzeichnenden Störungen nicht angemessen bearbeitet, verdrängt oder ignoriert. Und letztlich wird die Krise als ‚Schicksal‘ angesehen [von dem Carl Gustav Jung schon vor vielen Jahrzehnten sagte, dass solche SItuationen jedoch an sich als selbst zu verantwortende Machsale anzusehen seien].

Was bleibt, ist ein beklagenswerter Zustand. Der Klient erkennt das Maß seiner unzureichend übernommenen Eigenverantwortung und den hohen Preis, den er nun dadurch zu bezahlen hat, dass er für die eingetretene Situation nicht über stimmige Verarbeitungsstrategien verfügt und sich eher im Modus „rette, was zu retten ist“ befindet.
Hilfe wird dabei gerne in Anspruch genommen – jedoch, das Risiko ist hoch, dass die erarbeitete Erleichterung zwar entsteht, die Lehren aus der Situation aber nicht gezogen werden.

Krise und ‚lessons learned‘ – diese Kombination findet sich selten, zu froh ist der Mensch darüber, wieder Boden unter seinen Füßen zu spüren, wieder besser in seine Handlungsfähigkeit zurückzukehren. Wird die Bewältigung einer Krise lediglich als Beseitigung einer bedrohlichen Situation angesehen und nicht darin investiert, die persönliche Werteordnung und das eigene Lebensmodell sinnvoll zu justieren, Einstellungen, Haltungen und Ziele zu überdenken und schließlich auch das individuelle Set an Verhaltensweisen auf ihre Korrekturnotwendigkeit hin zu überprüfen, dann ist es meist nur eine Frage der Zeit, bis der Mensch erneut in sein Krisenmuster verfällt. In der Beratung von Menschen in Krisen kann also festgehalten werden: Das Ende aller Krisenintervention ist der Anfang der Krisenprävention.